在高科技行业中，创新是灵魂，没有创新就没有一切。拿饲料业来说，谁的饲料能肥猪，广大农民就会选择谁的饲料。可以说，高科技行业技术更新换代是非常快的。市场环境是变化的，高科技行业的员工普遍具有高学历和专业化素质，但仅仅如此是不够的。针对变化快速的市场环境条件，进行组织结构、管理体制更新，采取一种扁平的、分权化的、矩阵式的、具有很大运作弹性的二级网络型组织结构，并相应地进行团队化的激励性工作设计是非常必要的。
公司应当按职能划分部门以获得专业化分工的经济效益，职能部门与各自工作单位属于行政从属关系；同时又按产品线实行横向划分，各产品线对各工作单位有业务上的主导权。这种在公司的阶层等级结构中适当地引入其他的管理组织方式，具有高度的市场适应性，对快速多变的环境反应敏捷。它可以激活整个企业，最大限度地实现资源优化，既能够保证纵向直线职能系统制订和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客、最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出自主的贡献。这样，都以产品线为主线，在传统的组织结构上跨部门调用公司内部资源，以项目小组（工作团队）的方式来运作。华为公司正是采取这种工作团队化的运作方式，从而充分调动利用各种资源，充分发挥现有优势，避开短处，在与竞争对手的角逐中取得了一次又一次的技术和市场突破。华为的领导层是具有长远眼光的，华为的战略组织结构和管理体系不仅仅使之赢得了竞争的优势，而且为公司持续发展提供了经验。其建立的基本人性假设和价值判断基础是：绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；世上没有十全十美的人，优点突出的人往往缺点也很明显；工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上；人谁无过，失败铺就成功，知错能改还是好同志；企业当中，最为重要的应当是管理者，他不但在决策上指导员工搞生产经营活动，而且其言行举止也能对员工产生很大的影响。所以，员工未能达到绩效业绩目标要求，也有管理者的责任，提高员工的业绩是管理者的直接职责。
共同的价值观是一切活动的基础。对每个员工提出职责到位的目标与任务，是对员工绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准；应当鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺的基础上展开竞争，并为员工的发展提供公平的机会与条件；每个员工应依靠自身的勤劳与智慧，争取公司提供的机会，在工作中注重学习，以提高自身的素质和能力，把实现个人价值与工作结合起来。
企业应当从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。遵循公开原则是保障人力资源管理公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商；抑侥幸、明褒贬，提高制度执行上的透明度，强化职业化管理，要求公司逐步地开放高层民主。华为实行的委员会民主决策、部门首长办公会议集体管理的原则，是发挥高层集体智慧、开放高层民主的重要措施。从根本上否定了无政府、无组织、无纪律的个人主义行为，淡化企业家个人色彩。华为以资深行政人员、资深专业人士及相关各行政职能部门首长组成的近百个各级、各专业委员会，贯彻了选拔的从贤不从众原则。
华为奉行效率优先、兼顾公平的原则，建立了公正、公平、公开的人力资源制度的体系，为员工依靠创造完成和改进本职工作并从中获得满足创造了条件。在实行决策管理过程时，又使用了充分的民主原则，从而使企业的管理避免和减少首长个人决策的失误。即使真的失误了，也可以有众多人员去补救。
委员会主要任务是确定管理的目标、措施、评议和挑选干部，并在实行中进行监控，使企业的一切活动行驶在计划的轨道上；部门首长办公会议负责具体落实，是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使所有既定计划得以实现的力量。部门首长办公室会议的集体权威高于其他一切权威。
判断一个企业盈利与否，只要看其领导层的决策是否符合经济规律；而判断一个企业能否生存发展，则要看其员工是否具有主人翁意识。作为一名员工，主要是通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成完成任务的思维方式，提高协作水平与技巧。有一点在现代企业非常重要但往往被忽略，那就是员工应注意职责间的制约关系，避免越俎代庖。员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。应当允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情从而做贡献。但是，这种情况不值得鼓励，因为员工毕竟缺乏经验及技能，而且思考问题也不如管理者来得全面，信息也不灵通，所以遇到稍微复杂的问题还是应当汇报给管理者。而上述部分行为既非公司章程规定，又不属于人伦社会常识的范畴，更应当慎之又慎，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及后果承担责任。
员工有疑问的，有权利向管理层提出咨询，当然，必须是在不影响工作的前提下。而事实上，在此前提下管理层一般也是乐于回答员工问题的。员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。员工有权对认为不公正的处理，向上司提出申诉。申诉必须实事求是，并以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都应当尽早予以明确的答复。员工有权保留自己的意见，应当注意维护企业内部和谐的气氛。
员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种定期进行的考核与评价。工作绩效的考核侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长需要应有所侧重。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通能力应当列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。
华为的内部激励机制和考评制度，形成了华为的人力资源管理工作规范。
华为依靠自己的宗旨和文化、成就与机会以及政策和待遇，吸引和招揽了天下一流人才。华为的人力资源管理已成为华为参与国际竞争的有力武器。
要参与国际竞争，就应当根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。在招聘和录用中，注重人的素质、品格、潜能、经验和学历。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。对违反公司纪律和因牟取私利而导致公司利益受损的员工，根据有关制度强行辞退。在经济不景气及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司顺利渡过难关。
所谓人力资源管理，就是充分发掘人才，使之为公司服务并促使公司持续发展的管理方法，是一种管理人才的方法。管理人才应当注意保护其个性并且循序渐进，所以对于人力资源管理提倡循序渐进。每个员工通过努力工作，在工作中发挥自身才干，都应当获得职务或任职资格的晋升或奖励；与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，实行能上能下的干部制度。应当遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心最有能力的人担负重要的责任。应当不拘泥于资历与级别，按公司发展目标与事业机会的要求，依据制度性筛选程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升，对中高级主管实行职务轮换政策。
华为的部门首长委员会即起此作用，同时华为遵循了用人循序渐进的原则，为员工提供管理与专业技术双重可供选择的职业发展通道，员工可以根据自身特点，结合社会发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，并通过在工作中的实践和磨练不断提升自身工作能力，逐步实现职业发展规划。
华为对中高级主管实行职务轮换政策，没有周边工作经验的人不能担任领导职务，没有基层工作经验的人不能担任科级干部。对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。光爱一行还不够，还要通得过录用考试。已上岗的员工既然已经选择了这个岗位，就应当拿出自己的热忱，发愤钻研，提高业务水平，当然前提是要经受岗位考核的筛选。
现代企业管理的趋势越来越倾向于专业化和规模化，技术和管理这两种素质已变得越来越重要了。不少企业面对这一挑战，已开始陆续招收高素质的技术人才和管理经营人才。
华为公司任职资格体系不外乎关于各级管理及专业技术职位的任职资格标准、任职资格认证流程，还有任职资格结果的应用机制。通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台对员工素质的不断加强，持续提升员工任职能力，使得员工不断成长，从而能胜任更高级别的职位，在员工不断为企业做贡献的同时，实现员工职业发展的理想。绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制，并通过管理者与员工之间良好的沟通持续不断地设立目标，实现绩效改进和员工能力的提升。
