海尔总裁张瑞敏有一句名言，叫“大处着眼，小处着手”。所谓“大处着眼”，就是要以战略家的眼光、气魄和谋略谋求发展。张瑞敏说过：企业发展实际上就是战略转移的阶段性连接，新的战略不断地、不失时机地替代旧的战略，这样才能不断促使企业达到新的高度，从而赢得长期持续的发展。可以说，海尔的成功与其及时更替和转移策略，不断根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移是分不开的。所谓“小处着手”，其精髓思想就是张瑞敏的那句名言：“什么叫做不简单？能够把简单的事天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”海尔能够在战略层面上将人力资源开发与管理纳入到企业发展的轨道加以考虑、规划和实施，并取得可观成效，这一点确实“不容易”。
市场惟一不变的法则就是永远在变。作为企业，最终只有通过不断地调整自己，以适应市场状况，才能不至于在优胜劣汰、适者生存的市场规律中惨遭淘汰。
凭借科技开发的市场机制作保障，海尔在战略转移上采取了一个市场细分化的设计，将市场细分为若干小市场。大市场上一个产品满足不了多种需求。比如电冰箱，在北京，凡高档的、最高技术水平的产品，都十分畅销。可是，这种产品到了上海就不一定受欢迎。所以，海尔采取的市场细分化就显得至关重要。最初，海尔冰箱在上海销售不佳，后来调查了1000个家庭，发现上海家庭小，要求瘦长型的，这样占用面积小，而且外观漂亮，于是他们专门开发了“小小王子”。可是，“小小王子”一到广西就遇到了障碍，因为广西一年四季都有水果，用户并不需要太大的冷冻室、冷藏室，而是希望能有单列一个装水果用的保鲜室，因此，海尔又单独开发一个广西用的“果蔬王”。经过这种市场细分策略，海尔几乎每天都会不断发现新的市场。
海尔有一个在国外都广为流传的成功案例，就是他们专为农民用户开发了可以用来洗地瓜的洗衣机。当时，海尔了解到四川农民用洗衣机去洗地瓜，但是洗下来的泥巴常常堵塞水管，从而影响了洗衣机的寿命和品牌。海尔抓住了这一商机，设计了洗地瓜的洗衣机，开拓了一个新市场。这一案例最后在英国《金融时报》上被刊登，引起国外企业界的一片喝彩。甚至有人说，如果中国的企业都能运用这么一种方式思维的话，那就太可怕了，它会占领市场的每一个角落。其实，设计一个洗地瓜的洗衣机并不困难，难的是拥有海尔人那样的思维空间拓展能力。
海尔在转变战略时考虑最多的因素，其实还是消费者的满意度，也就是张瑞敏所说的“大处着眼，小处着手”。
顾客永远是上帝。海尔在此基础上进一步做出“真诚到永远”的全方位承诺，以及“国际星级服务一条龙”的新概念，从而使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。海尔在服务上的自我要求，一是不断向用户提供意想不到的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。为此，他们在全国各大城市都设立了售后服务热线，用户只需一个电话，就可以享受海尔全方位的便捷服务，从而在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”。有播种就会有收获，海尔人的真诚服务赢得了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。
众所周知，产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。在国内各家电企业也开始注重产品质量的时候，海尔却将重点转向服务。因为在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵是质量；可当供求关系相对发生变化时，服务就显得至关重要了。不过，在产品服务上，海尔与其他企业还有观念上的差异。首先，一般企业强调的仅仅是产品的维修，海尔则不仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务。其次，一般企业只将服务定格在维修、安装、答疑等方面，海尔则在此基础上重视了解消费者的意见、需求，以便掌握产品再开发、再改进的重要途径。
张瑞敏总裁曾讲过一个典型的例子：北京某高层公寓小区为美观需要而专门设计了放置空调的笼子，但在安装海尔的空调时因与空调压缩机的型号不符而不能安装。张瑞敏得知此事后立刻意识到，海尔的产品必须适合于任何一种情况，如果真的不能安装，那就是海尔的问题。于是，他马上责成北京办事处了解原因。结果证实并不是海尔的问题，而是笼子的设计不合理，这样的笼子任何厂家的空调主机都无法正常工作。这就是海尔。正所谓“自己的事再大也是小事，用户的事再小也是大事”。事情虽小，但足以看出一个优秀企业家对用户需求的关怀与重视。
现在的市场变化太快，就像打飞靶一样，不是打固定靶，也不是打飞行靶，而是让企业紧盯住用户的难题。换句话说，用户的难题，就是产品开发的课题。海尔在全面抢占市场的过程中，正是明确了这一点，才从根本上赢得了用户的支持和信任，也在激烈的竞争中占据了主动地位。这是其“改变策略，适应环境”的重要一步。
当初，农村的冰箱需求量上升很快，市场潜力非常大。但是，海尔并没有急于将其已有的冰箱销往农村去，而是首先抓住了农村市场的两个重要因素：一个是农村的消费水平相对较低，农民对冰箱的市场价格难以接受；另一个是农村电压不稳。冰箱引进时，都是以外国电压为标准，电压的波动要求上下不超过5%。而中国就连城市的电压几乎都达不到这一标准，农村的电压就更不稳定了。他们曾经测过农村的电压，发现电压最低时只有160伏。冰箱不怕高压，但就怕低压，因为低压时间久了，压缩机可能被烧毁。经过一番考察研究，海尔最终在研制农村冰箱时，首先把已有的功能大大削减到适合农村的水平，从而降低了价格。同时，重新改造压缩机，让它适应低压启动。这样的冰箱在农村非常畅销，市场占有率一路上升。这也说明海尔在技术上领先一步，而且能够针对具体的市场进行产品开发。
海尔的市场观念之一是“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。如果用纯哲学的眼光去看这个理念，或许会找出一些瑕疵。但在实践中，在市场上，海尔一直努力用创新思维变淡季为旺季，变劣势产品为畅销产品，从某个角度来说，这也符合“任何事物都具有相对性”的哲学观。
企业管理没有模式可循，管理理论也只有几条而已，在运用上却千变万化，可以因时、因地、因人、因情况、因事而制定发展计划。
海尔在新世纪所实施的新战略，即海尔实现三个方向的战略转移，如今已经步入了正轨。当我们仰视海尔这座中国企业的丰碑时，看到的是张瑞敏及其率领的海尔人的执着和坚强。还记得2000年初，张瑞敏在新春寄语中写道：论规模，我们同跨国大公司不是一个数量级……我们惟一可以与跨国公司一致的就是我们的创新精神，我们今后惟一要走的路就是靠创新精神去缩短我们与跨国公司之间巨大的差距。
