万科是80年代搞贸易发家的。最早的时候，搞贸易利润在80%以上，利润高，大家都争先恐后地进入，结利从80%掉到8%又掉到2%。后来王石做了计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数。于是他得出一个十分苦涩的结论：市场是公平的，你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。然而，即使这样，到了1994年，万科成立十周年之际，已由过去只有一间办公室的“现代科教仪器展销中心”一跃而崛起成为拥有22亿资产，年盈利2亿元的著名上市公司。到2004年，万科总资产已突破100亿。万科资本运作的成功，不能不让世人佩服。
对于房地产企业来说，融资安排的最终目的是为了保证企业获得稳定和持续的增长，因为资金因素永远是其运营过程中的首要因素。一般说来，企业融资无非有四种方式：一是发行股票；二是发可转债；三是银行贷款；四是与土地拥有方合作。万科在此基础上还采取了房地产信托、迅速销售从购房者手中收回资金、大股东支持和寻求合作等多种融资方式。
股票融资作为筹集社会资金的资本经营方式，不仅会给企业带来巨大的资金融通，还会大大提高企业的知名度和商誉，使企业的竞争力获得极大提高。万科创建于1984年，其A股股票在深交所的代码为002，可见资历之深。实际上，万科是中国内地第一个上市的房地产企业。
“聚万家之财，点石成金”，这是万科股票上市发出的口号。在当时，万科在深圳无疑算得上是效益最好的企业之一。
从1988年发行股票，到1993年发B股，1997年、2000年两次配股，2002年、2004年两次发行可转换公司债券，万科在股市融资的道路上越来越成熟。
1988年，万科实施股份制改组，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。
值得一提的是，万科自那时起，就提出按国际规范上市的标准，这为万科的发展奠定了基石。
随着万科投资领域的扩张，资金过于分散。为适应公司业务扩张需要，1991年，万科进行增资扩股，总股本增加至7796万股。
1993年的那一次务虚会，既挽救了盲目追求“综合商社”的万科，也让王石深刻认识到资本积累的重要性。为此，万科B股于1993年5月28日在深圳证券交易所隆重上市。
从1993年到2000年的8年间，万科一边加大房地产投入力量，另一边利用股市为房地产开发融资近18亿元。
2000年12月2日，万科董事会发布公告，提出通过向华润集团定向增发4.5亿股B股引入战略控股股东的方案。但是最后由于种种原因未能通过。
人们常用“股票是个水性杨花的女子”这么一句半怒半怨的话来比喻股市的种种风波险情。的确，中国股市即使发展到今天，仍有很大的波动性和投机性。万科的股市价不是没有遭遇过熊市，万科的股民也不是没有过惶恐不安甚至群起发难，可以说，在万科股票刚刚上市的那段时间，从来也没有哪家上市公司像万科那样，被数以万计灵敏而挑剔的公众审过来审过去，而其中又有善变莫测的舆论界轮番进行“轰炸”。但是，万科最终抵住来自各方面的风险和压力。正如王石所说：“一旦入市，就再也没有退路了。”万科凭的是什么？是信誉——人才是资本，信誉是资产，而规范化又是产生信誉的重要支柱。万科上市后，万科公司利用所筹资产做出了成效，也就赢得了信誉。
在万科的资本经营中，通过金融机构融资（贷款）占了相当比重。这与中国的民营企业普遍存在的很少贷款，甚至根本不贷款的现象形成鲜明对比。如果说在很长一段时间里，贷款经营还被民营企业经营者不屑一顾，那么，当20世纪90年代的“太阳神”逝水难追、“巨人”轰然倒地、“爱多”青春不再……当这些昔日的民营企业骄子因融资渠道不畅，特别是拥有十几个亿资产的巨人集团向来不与银行界打交道，却在危难之际被1000万的流动资本缺口扼杀而求助无门时，资本经营的意识确实显得至关重要了。资本经营不是一种短期行为，它需要在平时日积月累打下良好的基础。所以，在企业运营的过程中，民营企业必须注意与各种社会资源尤其是金融机构保持善意的、亲密的关系。
王石认识到了这一点，所以，万科和银行之间始终保持着良好的关系，历年均被国内各大银行评为资信等级“AAA”，提高了万科在金融界的信誉。而银行的贷款支持也缓解了万科的资金短缺压力，提高了万科的资金周转率。
从2000年开始，万科与中国银行总行签订了总额20亿元的战略性银企合作协议，签订了15亿元人民币授信额度总协议；与中国农业银行总行签订了10亿元人民币综合授信额度及8亿元人民币楼宇按揭额度的银企合作协议；与招商银行总行签订了6亿元人民币综合授信额度的银企合作协议；与中国建设银行深圳市分行签订了20亿元人民币综合授信额度的综合融资额度合同。
上市、贷款，这不是万科的独创，也不能算作万科作为房地产领跑者的资本。可是，2000年，万科引进了华润作为第一大股东，亦即万科主动被收购，这一个重大的动作所带来的强烈震撼，证明万科的领跑者地位确实存在于中国整个房地产业界——中国所有的房地产开发商都张大嘴巴寻思：我们的领路人，葫芦里卖的到底是什么药，他要将我们带领到何方？难道这就是中国房地产业的归宿吗？华润集团又是何方神圣，万科为什么要更换第一大股东？王石，这位2003年被华夏传媒年度奖组委会评价为“鲜明的人物个性、敢于探险的精神和基于人类本源的价值判断，把驾驭企业的高超技艺发挥得淋漓尽致”的人物，又要有什么举动了呢？在今天，这已经不算什么秘密了。可是，在2000年的那个时候，在新千年的中国房地产业界，人们都在疑惑、担心。
那个时候，却很少有人察觉，王石也在担心。不过，他担心的不是被华润收购——因为这本身就是他提出来的。恰恰相反，他是在担心，从多元化到专业化的业务架构调整大局初定之后的万科，其木桶上最短的那块木板，已经由资金分散变成股权的分散。差不多每隔两年，王石就会因万科要扩一次股而深特发不愿意而头疼一次。深特发作为万科的第一大股东，当时的股权比例已经很小了，而国有股又不能在二级市场上流通，所以它不愿意再增加投入。但是，这样一来，它又可能失去大股东的位置，它又不甘心。
那几年是王石多年经商生涯中最难熬的日子。他明白，玩地产靠两样，一靠品牌，另一个靠钱。万科的资产负债率当时已经位于50%上下，虽然银行或许会看在万科的品牌、信誉和多年合作的情分上还敢借，但是王石已经不敢拿了。所以扩股融资已经迫在眉睫，成为万科的头等大事。
敢作敢为的王石最后终于拿出了东北人固有的强悍，决心更换大股东。而且，既然要换，他自然要将目光盯得远一些，不仅在国内扩股融资，还要为万科打通国际融资渠道。
在王石看来，万科理想中的新的大股东首先必须具备中资背景，因为中国的国情决定了良好的政企关系的重要性；其次，当然必须具备雄厚的实力，最好是国际性的大企业，因为大财团的背景有利于融资渠道的开通；第三，最好在香港上市，因为国外的资本投入到中国的房地产业，主要是通过香港市场，然后在中国市场上寻找代理人；第四，对双方管理层和公司文化彼此认同；第五，在行业上有技术优势。作为国内地产业的第一品牌，万科拥有选择的机会。据透露，除了华润集团，万科还先后与其他几家境内外大型集团有过接触，但万科最终并入了华润。那么，华润与王石的目标之间，又有多少吻合之处呢？
作为大赢家的华润，恐怕从来没有像当年那样深受国人的关注。这个成立于1948年的（集团）公司，它在香港中资公司中的资历，用华润自己的话说，只有一句：“‘华润’二字都是毛主席选定的，华取自‘中华’，而润当然是‘润之’。”且不管这句话的可信度有多高，即使不抬出伟人来，华润的背景和实力也是无可挑剔的——华润现在是中央直属的45家特大型企业之一，此前则为外经贸部在香港的窗口公司。即使在黄金遍地的香港，华润也堪称“巨鲸”，其总资产高达500亿人民币，净资产400亿，旗下拥有5家上市公司。
从20世纪80年代中期开始，华润也涉足房地产行业，其500亿资产中，据说地产为200亿。在并购万科之前，华润旗下就有被称为北京地产老大的华远房地产公司。此外，华润在全国各地还拥有庞大的土地储备。
进入21世纪，华润更是放手让华远发展房地产，而且将目光盯准内地住宅，目标是让华远成为“中国最大的地产公司之一”。
实际上，由华润控股70%的华远只是一个北京概念的公司，而且在北京住宅市场由集团消费为主转向个人消费为主之后，华远并没有什么大的突破。1998年公司销售额大幅下滑，1999年更是出现亏损。
如此看来，华润除了在房地产行业不具备技术优势外，几乎和万科理想中的新的大股东完全吻合。万科选择华润，至此已成定局。
事实上，早在1997年，万科与华润就已经坐到了深经发的办公室里准备签署合同，这已是自1997年万科向华润出售“怡宝”之后，双方的第二次握手。可是由于不言而喻的原因，合同最终未能签署，股权转让暂时搁浅。
但是，窗户纸已经捅破，开弓没有回头箭。在接下来的两年里，王石为实现与华润的握手费尽周折，并为此于1999年9月召开临时股东大会，审议并最终通过了配股预案，章程修改、更换董事等议程。10月，配股方案获中国证监会核准，配股说明书正式公布。年底，股权转让相关各方再次坐在了谈判桌前。
2000年3月6日，深圳经济特区发展（集团）公司签署股权转让协议，将其持有的万科国有法人股51155599股全部转让给华润北京置地有限公司（即北京华远房地产公司），转让股份占万科总股本的8.11%。此外，华润北京置地有限公司已持有深万科B股17073528股，占万科总股本的2.71%。
8月10日，万科企业股份有限公司与中国华润总公司及深圳经济特区发展（集团）公司同时发布公告，宣布万科第一大股东股权转让协议正式生效。华润集团（华润北京置地有限公司）以持有10.82%的股份份额成为万科的第一大股东。
12月，中国华润总公司又受让添发庆丰（常州）发展有限公司持有的万科国有法人股26920150股。至此，华润集团及其关联公司已持有万科15.01%的股份。
王石终于如愿以偿了。不过，在此后的很长一段时间，他不得不一遍又一遍地接受媒体和业界同行的追问，向他们解释万科主动寻求并购的初衷，当然，还要排除那些关心中国房地产前途的人们对万科前景的担忧。他不止一次地说过，这次收购的一个结果，是万科在香港间接上市了。可说，万科从此拥有了“国际融资渠道”。他满怀信心地说，中国的地产业尤其是住宅面临着空前的发展机遇。
王石还凭着他战略家的眼光预言：21世纪不仅是网络概念同时也是大联盟概念的时代。根据西方发达国家的经济来看，企业发展进入规模阶段以后必然和企业之间的兼并结合起来。所以2001年开始，万科要将自己的发展与企业的兼并结合起来，从某种意义上讲这本身就是一种联盟，首先就是股权的联盟，是以互相参股的方式体现的。华润只是一个股资者，仅引入华润，对于万科的战略计划而言只是迈了一大步而已。我们要和国际上大的有实力的成熟房地产商结成战略联盟。可以预计，在未来三到五年内如果有哪一家房地产企业异军突起，那么它的背后一定有国际力量的支持。
就在万科为打通海外筹资渠道而准备放手大干时，国内的其他房地产商家却在融资渠道上遭遇了前所未有的“重创”。
随着房地产业逐渐发展成为我国的支柱产业，国家开始重视健全房地产市场体系、控制土地供应、整顿市场秩序。
2002年和2003年，在国家出台了通过市场公开方式获取土地政策以及抬高房地产企业资金门槛的121号文件后，王石敏锐地觉察到，过去的“大项目、小资金”的资本运作方式已不适应现行规则，万科有必要学会运作“大项目、大资金”，在资本经营上强调融资渠道多元化。所以，万科在注重银行贷款和资本市场再融资方式的同时，更加重视融资创新，使万科的资本经营主要集中在三个层面上：一是并购目标城市中的房地产公司；二是收购在上证所挂牌的上市公司；三是到海外融资，与境外金融投资机构建立合作关系。
可以说，国家对房地产准入和资金门槛的提高，为房地产业中长期的发展奠定了制度框架，对规范房地产开发和交易行为、提高行业的集约化程度和整体水平、促进房地产业长期健康的发展都产生了重要作用。但是，这对房地产业引起的震动也是显而易见的。当时，有相当一部分发展商都陷入了不安之中，大呼房地产的冬天已经席卷了中国大地，甚至扬言有一半房地产企业将要死掉。事实上，房地产金融政策的变化及其预期，对开发商的融资、资金运用、项目开发等方面的能力确实提出了更高的要求，特别是融资能力。房地产企业作为资金密集型企业的特点进一步显现，过于依赖银行贷款的风险也在加大。
万科作为中国房地产业的领路人，密切关注国家的相关政策法规，同时也对万科的资本经营战略做了重大调整。在发行可转债后再次开房地产上市公司的融资先河，尝试新的融资方式——房地产专项信托。
在中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（即121号文）正式实施不久，万科全资附属子公司深圳市万科房地产有限公司就向新华信托投资股份有限公司申请总额近3亿元的贷款，用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发。令房地产业界同时感到羡慕的是，万科还推出了其长期合作伙伴中国银行深圳市分行为此提供担保。
王石在资本运营上的运筹帷幄，万科在资本经营上的开创先河，不禁令人刮目相看。让我们再听一听王石那富有激情的话：“我们可以看到，将来真正的大集团公司之间的竞争就是市场占有率的竞争，而市场占有率最终决定于筹资的能力。别的问题如物业管理、规划设计，都可以通过社会化的途径来解决，所以，资金才是真正的实力：你能拿到多少地，你的开发规模有多大，你的市场占有率就有多大。”
