子曰：“为命，裨谌草创之，世叔讨论之，行人子羽修饰之，东里子产润色之。”
孔子说：“郑国发表的公文，都是由裨谌起草的，世叔提出意见，外交官子羽加以修饰，由子产作最后修改润色。”
【评 析
一个人的智慧，是有限的，集思广益，群策群力，集中大家的智慧，那是不可限量的。一个人主持一方政权时，如果不依靠大家的力量，那也是很难有所作为的。
在实际工作当中，之所以会出现决策失败，主要存在两个方面的原因：
第一个原因是参与决策的头脑太少。在实际工作中，时常看到的情况是：一个重大的决策通常只由几个甚至一个大脑决定。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了解操作，缺乏可执行性。
第二个原因是缺乏科学的决策过程。因为决策者总是自然地假设自己能感知战略执行过程中可能出现的问题，所以总是在不知不觉之间降低了对客观数据的关注度，从而减弱了决策过程的理性色彩。事实上，在由少数人进行决策的过程中，预测和假设的内容以及推理的过程都是感性的，这些预测和假设与客观事实必然会存在差异，由于出现未能估计到的情况，而致使企业应对不力，造成损失，就会使决策成了错误的决定。
在企业决策过程中，有很多误区，这些误区会使决策驶向错误的航道，从而影响企业的发展。
第一个误区是证实性偏见。企业管理者过于关注支持自己决策的信息。当他们在主观上支持某种观点的时候，往往倾向于寻找那些能支持他们原来观点的信息，而对那些可能推翻他们原来观点的信息往往忽视掉。
第二个误区是忽视机会成本。机会成本是在进行一项选择的同时，丧失了其他选择的机会，从而导致相对收益减少。从企业管理者的角度来看，机会成本不仅包括财务投入，而且还包括时间、精力和管理成本。
第三个误区是先入为主，过分相信自己的直观感觉。在没有充分信息的情况下，人们往往会被自己的第一感觉所影响。有的时候，相信第一感觉是一种决策方式，但是，经理人还需要从第一感觉中跳出来，从更加客观、全面的角度进行分析和思考。
第四种误区是不能自拔，沉溺于沉没成本。沉没成本是指过去已经投入进去了，以后不可能再收回的支出，包括时间、资金、精力。企业管理者在决策时，最为正确的做法是考虑某件事情是否对企业有好处，而不受过去投入多少的限制。
群体决策是避免决策误区、决策失败的预防针。顾名思义，群体决策机制就是决策过程的广泛参与性，强调的是民主，不是一言堂，不是一个人说了算。比如在制定战略计划时，不仅是企业高层全部参与，而且还要让与战略执行相关的人员参与进来，比如战略的实施人员、相关领域的专家、各个部门的主管和代表等。
群体决策机制的好处是，任何决策在产生过程中就赢得了广泛的情感支持，任何参与决策和执行的人都不会把决定看作是上级的指示，而是看作是“我们”共同的意见。
但是群体决策机制可能带来的风险有三种：一是因为过于强调民主成分而使决策的形成过程成为平衡各家意见的过程，致使决策结果平庸化；二是因为过于鼓励发表不同观点而导致在决策会议上拉帮结派，使决策的讨论过程成为争权夺利的过程，降低了决策的效率；三是决策过程越民主，决策的过程就越长，企业管理者很容易失去耐心，会轻而易举地出台决定，不仅使决策机制没有起到正向作用，反而会起到反作用。
虽然群体决策存在一定的缺点，但显然要比一人独裁、单人负责拍板定案的方式要稳妥得多。现代企业面临的是环境复杂而又变化多端的局面，要想在竞争激烈的商场中立于不败之地，需要管理者提高决策的准确性和正确性。管理者要想最大限度地避免决策失误，就需要充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制，以集体智慧保证决策的成功。
实施“集思广益、群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决组织问题的有效方法。“集思广益、群策群力”帮助企业创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、管理者更多地是引导员工而不是控制员工的文化，有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。
美国的福特汽车公司是集思广益、群策群力，有效运用全体员工智慧的典范。
美国福特汽车公司有“全员参与生产与决策”的制度。它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。
“全员参与决策制度”的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议，员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。
“全员参与制度”的另一项重要措施就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
“全员参与决策制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动者参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
正如管理专家安德鲁·杰克逊说：“全员参与管理这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。”
“让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，如果你希望部属支持你，你就必须让他们参与进来，而且愈早愈好。”美国女企业家玛丽·凯认为让员工参与决策，可以得到员工的支持。
让员工参与到企业决策当中来，充分调动和挖掘企业中每一个员工的大脑共同思考决策，从而用多个大脑的思考来替代以往一个人的思考。这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。企业可以通过汇集员工的智慧，对一个问题做出更全面的测评，从而使企业变得更加聪明。
