战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合、功能战略和资源分配上。
1.产品组合
（1）产品组合的深度，即在这种产品组合中有多少种产品或产品品种的数量；
（2）产品组合的广度，即产品种类的数量；
（3）关联性，即产品组合尺度与广度的关联性。
在产品组合中通常首先要突出优势产品和主导产品的地位。围绕主导产品做系列化的展开。
私营公司挖掘产品组合的深度，有利于占有更多的细分市场，提高顾客的满意程度；私营公司扩大产品组合的广度，可以分散企业经营的风险，充分利用企业在销售、服务方面已经形成的规模和能力；而公司加强产品组合的关联性，可以充分发挥企业核心技术优势，挖掘生产系统的生产潜力。
这主要是针对同心多样化战略中如何进一步增加公司的产品宽度与广度的问题。
关于产品宽度、广度及关联性：
2.功能战略
私营公司的功能战略主要针对行业中成功的关键因素强化企业在开发、研制、制造、采购、销售、服务等方面的关键环节。
根据国外研究表明，不同行业，成功的关键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密性和效率。
我们知道，每一家公司所能调动的资源是有限的，我们面对的是资源有限量的问题而不是资源无限量的问题，公司要想使得有限的资源发挥最大的效益就必须集中使用，采取功能战略……
3.资源分配
主要是接着上一个问题来说，实行功能战略，将重点放在几个重要的环节，非常有利于公司发展，这里就涉及到资源分配的优先次序问题。就好比打牌者假设手中的牌都一样，先出哪张牌，后出哪张牌其结果往往是不同的。
国内一些私营公司没有完全领会企业策划的实质，在战略规划上，缺乏对资源分配的整体规划性，在不了解产业、行业的整体状况及企业资源来源情况下，冒然投资，资金就好比撒胡椒面一样，也许一两个部门盈利，但亏损却是大面积的。
4.战略实施与战略管理
战略最终能否实施下去取决于组织有没有保证。私营公司在战略实施和管理中必须意识到组织是手段，是实现战略和目标的手段。
在第一章我们已详细介绍了组织结构。私营公司在实行战略时，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。例如实行多元化发展战略的公司，其组织结构中必然设立多个事业部，采取事业部式的管理方式。
5.战略与企业文化
近年来，战略与企业文化的关系及战略对企业文化的影响开始受到管理学家们的关注，成为战略管理方面一个十分令人感兴趣的研究课题。
企业文化作为一个组织特有的价值观念、管理风格、思维和行为方式的体现，对企业成功起着重要的影响。例如国内知名企业“海尔”在企业文化上是显得突出，从上而下，企业员工的精神面貌和向心力都是一流的。
企业制定不同的战略不仅要求不同的技能和组织结构，也要求企业文化与企业战略相配合。
例如使用多样化发展战略的公司要求企业文化具有一种鼓励革新，发挥个人积极性和勇于冒险的精神。如果该公司的企业文化是一种勤俭节约，按部就班的作风，实行多元化战略，从员工执行，到经营方法和手段上都会有诸多的不协调。
6.执行战略应遵循的基本原则
（1）以社会需要出发点
制定战略应有一个基本的出发点或立足点，这个出发点不应当建立在主观妄想之上，而应当建立在客观的社会需要之上。
（2）把握实际
私营公司在制定计划时，是要防备可能发生的变化，而制定战略则不同，是要利用可能发生的变化。
（3）扬长避短
私营公司在经营中，尤其是中、小型私营公司在经营中欲以小胜大，以弱胜强，后来居上就需要扬长避短。
（4）出奇制胜
出奇制胜也就是要靠创新，靠另辟蹊径获得成功，制定战略过程的创新属于管理创新。
（5）集中资源
任何一个公司，其资源总是有限的，要使有限的资源发挥出最大的效益，就必须集中使用资源。
（6）量力而行
私营公司在制定战略时还应遵循量力而行的原则，也就是使公司的战略与公司的规模相适应。
