曾以挑战“麦当劳”而声名大震的中式快餐“红高粱”，截止目前，在全国十多个省市中共有连锁店56家，员工2460名。其中加盟店44家，指引店12家。加盟店除向总部一次性交纳5万元加盟费外，全部由私人管理运作，生意尚好。但12家指引店中除郑州、天津两家分店盈利外，整个经营情况都不好。“红高粱”在深圳与“麦当劳”一役已定胜负。深圳“红高粱”已于1998年10月20日关门。
自1997年9月“红高粱”南下深圳以来，开业数月内生意相当火爆，月营业额达60～70万元……1998年3、4月间生意不好，月营业额也在18万元左右。就在关门的前几天，加上外卖，每天营业额也有七、八千元。中午高峰期130个座位可以满座。平摊后每天七千元，“红高粱”是可以保本的。那么是口味不对？还是质量不行？或是管理太乱？“红高粱”到底怎么了？
深圳“红高粱”从1997年11月份开始，不到一年时间换了四、五个经理。1998年4月开始承包经营，换一任生意就差一截。按照员工的说法：“钱都让受聘的经理捞走了”。“红高粱”所需的物料，采购员均在市场现金交易，漏洞很大。日采购蔬菜要花3000元，承包者实际只要用1000元；6.5元左右一斤的羊肉，负责者竟以每斤9.5元的高价买回来3吨。总共50名员工的一个小店，光经理、助理一级管理人员就有五、六名。而由于主厨人员嫌工资太低，停业前“红高粱”里只有两名老师傅。据了解，1997年底已开始欠房租和水电费，共约90万元……1998年7、8月份开始拖欠工资，所有员工欠发一个半月工资。1998年10月20日开始，长城地产租赁公司停供“红高粱”餐厅水电，“红高粱”被迫关门停业。
正当“麦当劳”、“肯德基”在中华大地全面开花的时候，不少业内人士还在腹狐疑中式餐饮能否做到产业化，即规范化服务、连锁化经营、标准化操作、配料集中供送。正是“红高粱”早在1995年已经在上述方面做出了大胆的尝试与构想。中式餐饮产业化，许多业内人士认为红高粱是功不可没的。“红高粱”有许多地方值得学习，出品保温就做得比“面点王”好。其经营形式也比“面点王”更像快餐店。
除经济大气候外，知情人士称资金问题一直是“红高粱”的掣肘因素。虽因“挑战麦当劳”而名声大震，不少外商和外资银行前来洽谈合作，但资金困扰一直未能消除。号称投资三百万元的深圳“红高粱”，实际不过出资150～160万元。资金不到位，埋下许多稳患。郑州“红高粱”总部并不认为管理人员从中揩油，中饱私囊的行为是致使深圳“红高粱”倒闭的主要原因。他们认为：既存在着管理不善，看人不准，经营不灵活，内部不团结，它反映了中国人的劣根性，也存在着过去搞餐饮都是没文化的人做，如今要当产业、事业来搞，太缺乏具有真正管理知识和文化的企管人员。更重要的是企业资金不足，又“膨胀过速”，使得“红高粱”陷入了困境。
深圳长城大厦裙楼正门厅两边“红高粱”和“麦当劳”色调类似的标志依然醒目，不同的是“麦当劳”经营如常，而作为中式快餐样板的“红高粱”却倒闭关门。
红高粱的启示是：
1.出资时资金应到位；
2.加强人员管理，简化人员设置；
3.防止“黑手”；
4.奖罚措施应严明，工资档次应拉开。
