很多人认为领导力就是权力，这是片面的观点。权力在领导力中所占的比重很低，当然它是必要的。
权力也只是整合的工具
组织领导不断改进的要诀在于：依据利害关系人提供的资讯去解决问题。优秀的领导者应当不断地向利害关系人收集资讯，并据之以找寻解决之道。如果组织领导依据的典范只是一时兴起制定的，并未制度化，那追求全面品质提升，就有一段遥远的路。
权力形态：希尔博士有句名言：“真正的领导能力是来自让人钦佩的人格。”但以往有关领导才能的研究，往往集中在“天生的伟人”理论、天生的“特殊气质”理论，或行为上的“风格”理论。这些理论的价值不如我们预期希望的那样。或者说，这些理论只说明为何某领导能生存，却不是协助我们预测未来的领袖人才，或培养自己的领导才能。
对一个领导人才能的评估，希尔博士通过多年的采访和研究，得出这样一个结论：“考察领导者的才能，比较具体的方法是观察追随者，而不是领导者，并询问追随者为何追随，以评估领导者的才能。”
希尔博士认为领导者存在三种权力形态。
追随者跟从领袖的原因很多，大略可分为三个层面，每一个层面都有不同的动机和心理。
第一是出于害怕，担心若不照要求去做，会招到处于不利的后果。这可称“强制的权力”。例如有些领导人物，威胁要对追随者施加暴力，或夺去他身边美好的事物，而让他心生畏惧。由于担心潜在的威胁，许多人也就屈服了，至少在表面上会平静地服从或曲意奉承，但他们的作为并不实在，当没有监视或摆脱威胁时，他们会很快地成为破坏的力量。一个著名的实例是，有位心存不满的航空公司职员，认为自己所受的待遇不公，在辞职当晚，巧妙地将电脑中储存的飞航资料全部洗掉。这种强迫服从代价有多高？800万元，加上数千个工作小时，以及乘客的抱怨和抵制。
第二个原因是言听计从就有利获，这可称为“功利权力”，双方的关系是建立在有实用价值的财物和服务的交换。追随者拥有领导者所要的时间、金钱、精力、个人资源、利益、人赋、支持等；而领导者也有追随者梦寐以求的资讯、金钱、升迁、同僚、归属感、安全、机会等。追随者相信，听从领导者的指示，领导者将会有所回报。从资本额数十亿的公司到日常的家居生活，所有组织的正常运作，都是受翻这一效用的鼓舞。
在类别和程度上，第三种原因都和前两者大不相同。因为他们愿意相信领导者，以及领导者的计划，使领导者拥有指挥其他的权力。这些领导人受到信任、敬重与尊崇。人们追随不只是盲信、无意识的服从或机械式的服务，这是有知识、全心全意的承诺，称为“正统的权力”。
在与老师、雇主、家人或与具影响力朋友的来往关系中。几乎每个人都经历过这种权力的熏陶。这可能是对方给我们表现的机会，或在不顺心时鼓励我们，或必要时出现在我们身旁。对方之所以如此做，是因为信任我们，我们则报之以尊敬、忠实、承诺、追随，而且几乎是毫无条件的。
这三种权力形态的基础各有不同，因此也导致不同的结果。
权力影响力：强制权力植根于领导者与追随者的恐惧。当领导者担心属下不顺从时，就会倾向使用强制途径。公开赞同这种方法的人很少，但偶尔也会派上用场，领导人感受到极大外力的威胁时，在当时或许是有效的权宜之计。但它的有效性仍值得怀疑。
以恐惧控制他人的领导者，将发现这种控制力量会招致反弹，而且效果非常短暂，当领导者消失或控制体制瓦解时，这种权力也就烟消云散。追随者会团结在一起，全力的抵抗。因此强制的权力对领导者和追随者，都会造成心理和情绪上的负担，间接助长了疑心、欺诈、不实，时间一长更会造成分裂。俄国诗人和哲学家索尔仁尼琴提到：“只要你不掠夺人民，就拥有人民的力量。若你夺走他的一切，他就不在你的控制之下，他又重获自由。”
多数单位是因功利权力而结合在一起，这些功利权力是建立在公平、公正的基础上，只要追随者觉得得到相当的回报，关系就能持续下去。在功利权力的基础下，追随者是因领导者的影响力而顺从。以功利权力为基础的顺从，仍会有反弹的，但这种反弹基本是正面而非负面的。
正统的权力则较少见。这是所有关系中品质与卓越的象征。它以荣誉为奉献。正统权力的特征是：持续而积极的影响力。权力之所以能持续，是因为它不因追随者得到什么好处而产生。积极则指的是，以共同的内在价值为基础所产生的巨大影响力。当追随者的价值与领导人的价值重叠时，正统权力就产生了。正统权力不是强迫的，是双方乐意的。当追随者与领导者互信彼此的动机时，正统权力就形成了。《没有痛苦的压力》一书的作者赛利说过：“惟有得到追随者的尊敬与忠心，领袖才是领袖。”
因正统力量而产生的控制很明显，但这种控制不是外在的，而是自我控制。追随者认为他们的领袖值得尊敬时，权力就产生了。他们信任他，受他的启示，深信他所传达的目标，愿意接受他的领导。由于领导人物质动机、视野、天性、特质及所象征的意义，使追随者都敬仰。在正统权力下，合乎伦理的行为受鼓舞。在做“正确的事”的承诺中，伦理开始生根茁壮。
领导人的抉择：当产生问题或机会，需要他人参与时。领导者必须就强制、功利或正统等三重权力做一定决定。这个抉择会受到领导者人格（真实本性和资历的现状）和他的交际手腕、能力与资历的影响。领导者受到压力时，很容易利用地位、资历、阶级等，强迫他人顺从。当领导者处于危急存亡之时，若缺少完善的人际关系和交际手腕，或缺少不屈服于压力的能力，或无法与他人互信互谅时，想要不诉诸强制力量，恐怕都不可能。
面临抉择的领导者，可利用各种方式增加选择的可能性。例如：培养多方面的技能追求晋升的机会，累积资讯和消息来源。并且降低标准以吸引追随者，将政策和过程简单化，以创造追随者与领导者之间功利性的关系，或让追随者能以更低的代价与领导者结合，这些都可以增加领导者运用功和权力的机会。
希望增加正统权力的领导者，则需培养长期承诺。信任是正统权力的基础，不是一蹴而就，伪装终将自暴其短。姑且不谈领导者能为追随者做些什么，领导者的人性本质将决定能拥有多少正统权力。
领导人的法宝：愈能得到他人真正的尊敬与重视，正统权力也愈强。领导者如何与他人相处（包括真正与想像的意图、交际手腕与人际关系），将决定追随者对他尊敬的程度，而双方关系中的正统权力也会随之增长。能受到尊敬就能拥有权力。
下列十项建议，能增加领导者的荣誉以及控制力。
说服力。包括与对方分享和辩论，为自己的立场和欲望做强力的注解，同时真心尊重追随者的意见和现实。说明“为什么”以及“如何”，保证除非出现双方互利且满意的结果，否则将持续沟通。
耐性。对人对事均如此，即使追随者有很多缺点，麻烦不断，在暂时的障碍与阻力下，仍要保持前瞻性，并坚守自己的目标。
风度。在面对追随者的弱点，应以委婉的态度处理，不应采取粗暴、强烈的手段。
可塑性。假设自己具有所有的答案和眼光，对追随者表达的不同意见，经过判断，应予肯定。
接纳。不乱下判断，谅解别人的缺失，不为了维持自我价值而对他人予取予求，要站在他人立场设想。
仁慈。敏锐、关爱、体贴，记住双方关系中的小细节，这可能会产生重大意义。
心胸开明。探索追随者的真正潜能，并尊重他们的现状。不论他们拥有、控制或表现了什么，全心全意了解他们的意图、愿望、价值与目标，不只看重表面行为。
温和的指责。在真心关怀与温暖的心境下，谅解追随者的错误和他调整步伐的过程，让追随者愿意承担风险。
一致性。如此你的领导风格就不会是当你事事不如意时，才使用的操纵手腕。它是一套价值准则、行为规范、人格的镜子，反映出你的本质和你的未来。
正直。言行一致，一心一意为他人着想，没有欺骗、占便宜或操纵的恶意或欲望。在追求一致性的过程中，经常检讨自己的用心。
这些原则和理想是塑造成功领导者的最重要因素，但在日常生活经验中却很少发现。圣雄甘地曾针对这个问题说过：“我只不过是个普通人，能力也不如一般人。我并非高高在上，我是一个务实的理想主义者。对于我费尽心思才达成的目标，我并不沾沾自喜。只要付出同样的心血，并培养相同的希望与信念，我相信每个人都能和我一样。”
选择而活用正统权力的原则的领导者，在要求别人时会更加谨慎，却也更具信心。进一步了解权力与领导之间的关系后，领导者不须用强迫手段就能领导他人；而影响他人的能力，也会与日俱增；随着智慧的增长，心灵将会沉稳平静。
领导者的管理艺术是支配整个大方向，确保航标靠准船头；管理者只注意速度，但可能往错误的方向加快脚步。领导得注重的是前瞻性、有效性和成果；管理者必须处理体制上的问题，以获得预期的成果，并且要强调效率、成本效益分析、后勤支援、方法、程序和政策。
领导的注意力摆在上层结构，管理则重视下层结构，领导的权力得自价值观念与正确原则，管理则是将可运用资源排列组合，达到目标，产生预期成果。
管理与领导并不互相排斥，而应该说领导是管理的极至表现。领导可以分成两部分：一部分有关前姿态性和方向、价值和目的；另一部分则是激励属下在共同的前瞻性与目标下，一起努力。有些领导人具备前瞻性，却缺少建立团队精神的能力。有的领导人则能激励部属，建立团队合作，但却缺少远见。
建立团队时，领导者应试着减少成员的摩擦，同时也应认识到在互补的团队中，力量来自彼此的差异。所以不必要求部属照领导者的模式行事，只要部属目标一致，是否扮演同一角色就不重要了，当团队成员彼此尊重，歧视也就消弥无形，阻力也化成助力了。
领导者的基本任务之一就是培养互相尊重、互补的精神，让个人的所有优点更加显露，让缺点起不了作用。管理者的重要作用则是运用权力势力，以加速生产者的工作。生产者的作用则是挽起袖子，各尽所能以达成理想目标。
仔细研究个人的工作风格与倾向是否符合这三种角色的要求，不但有趣也很有帮助。有的人在工作要求上是生产及领导部分少，管理部分多，但工作风格与倾向却像是生产者，而非管理者或领导者。工作预期与个人表现不符合时，当然令人沮丧，往往也会招致非议。
正确使用脑组织：对脑部组织的研究有助于了解企业管理：为何有些人长于生产却拙于管理；或长于管理而拙于领导。研究指出，脑部组织可分为两大部分——左脑和右脑，各具有不同的功能，处理不同的信息和问题。
虽然逻辑和创造的过程都须经过大脑的两边，但左脑的逻辑能力较强，右脑则主管情感能力。左脑掌管语言，右脑掌管影像。细微作业、分析由左脑负责；整体作业、各部关系及整体作业则由右脑掌握。左脑处理的是连续性的思考，右脑则处理立即、整体性的思考。左脑时刻以时间为念，具备时间和目标观念；右脑则不受时间拘束。左脑掌管身体的右半边，右脑则掌管身体的左半边。
从上面分析可以看出，在这个由左脑支配的世界，语言的准确与逻辑的能力得到尊崇；而创造力、直觉和艺术细胞则遭到贬抑，甚至惩罚，这在男性身上尤其明显。崇拜男子气概的文化模式，加上强调左脑的学术作用，使得常被认为是女性化的表现的创造力、美感、直觉受到排挤，甚至完全不受重视。
东方文化提到人的本质可分为阴阳两极。阴是女性的部分，阳则是男性的部分。古希腊哲学家经常以感性和理性说明发挥影响力或说服力的过程。
感性指的是情感与动机，也就是右脑；理性则是逻辑推理的过程，亦即左脑。
将脑部功能理论应用到组织内的三种主要角色上，可以发现管理者的角色由左脑主导，领导者则是右脑主导。生产者角色则视工作性质而定。若属语言、逻辑、分析工作，则是左脑；若属直觉、情感和创造性工作，则是右脑。
长于管理但却拙于领导的人，可能具备完善的组织能力，对于体制、程序和详尽的工作说明，均能驾驭自如。这些人没有感情，每件事都是机械性的，过于呆板；保护色彩浓厚，除非受到内心的激发，否则事情不易完成。结构松散的组织，外人看来虽然显得杂乱无章，但运作效果可能较好，由于员工具有共同的前瞻性、目标和使命感，往往能达成真正的成就。所以我的建议是：用左脑管理，用右脑领导。
理想状况当然是培养左右脑并用的能力，如此才能评量况，并援引最适当的工具。在下棋时如果有人问道：“下一步最好怎么走？”就要先了解“现状如何？”然后才能下手如神。如果有人问：“现在最好用几号杆？”我们就要先了解地形、球的位置、标竿又在那里。首先要正确评估状况，而这种能力正需要左右脑的良好配合。
为维持功能上的均衡，应经常锻炼较弱的一边。左脑较灵活的人，可以多运用感官知觉和想像力，用眼多观察，参与艺术的创作，提出创新的问题方式，以训练右脑；右脑较发达的人，则可用于分析性的解决问题过程、语言和逻辑的沟通、阅读教科书、研读电脑、法律、会计等应用学科中的科学和技术性资本，以活动潜伏的左脑细胞。
只注重短期效益、美化数字的组织，常会忽略培养领导才能，只能培养“半壶水”的主管。他们常常挪不出时间与部属沟通大方向、建立团队精神、培养员工、规划会议，就算有也是急救似的临阵磨枪。
领导问题就算终于受到重视，也仅勉强列入“其他项目”栏中。主管往往忙着解决纷争、处理单位列为优先的生产与管理问题，很少有空面对领导问题。
也难怪许多个人与组织方向错误，迷失在丛林中，阶梯也靠错了墙头。此时的解决之道就是借重策略性的领导才能。
具备策略眼光的领导者，关切方向与成果，而非效率、方法和程序，就能为部属提出前景，以爱心推动进取心，并在相互尊重的基础上，建立互补性的团队合作。虽然所有生产者正在丛林中勇往向前，而管理也忙着为生产者磨利刀锋，制定挥舞弯刀的准则，施予各种训练，但一位真正有勇气、开明的领导者，即使预期会受到阻挠，有时仍必须大声呐喊：“走错地方了。”
当领导品质成为支配我们的价值观时，不但应该无时无刻把产品与服务的品质挂在心上，而且应该对自己的生活品质与人际关系的品质，也不可忽略。
领导者追求全面品质的要诀在于不断的改善，不论成就多么辉煌，均不能以现状自满。
完善运作：除非资讯制度能考虑到人与事物，否则整个组织将会在黑暗中摸索。有些人不在乎摸黑办事，他们的“蘑菇式管理风格”的观点是“让员工在黑暗中摸索”，施予肥料，当成熟时，切掉他们的头，制成罐头。
组织是一种生态体系，资讯制度应针对整个组织，协助主管了解整个运作情形。否则主管的判断与决策自然会产生错误，只相信自己愿意相信的事。
由于组织是一种生态体系，资讯制度是财务会计，但财务会计只处理数字类的资讯，而不是人的问题与挑战。事物只是程式，人才是程式设计师。
要诊断人的毛病、监督利害关系、了解老问题的根源，财务会计并非适当工具。它完全着重在收入、成本等短期病痛和表面效果，完全依赖这种制度，只会扭曲组织运作。
协助判断：人力资源会计制度（或称利害关系人制度），是个复杂的诊断工具，可协助主管收集、汇整资料，并研究组织内外所发生的事。这种制度可协助主管运用各种个人和组织调查，以及自己的诊断和辨识技巧，了解所有的利害关系人的状况。
几年前，麦当劳连锁店的高级主管知道内部出了问题：利润下降、生产力低落、士气不振。他们隐隐觉得有股不满的情绪，就是不知道问题出在哪里。缺少可靠资讯来源作为决策的基础，于是招揽人才作为顾问，希望能开出特效药。
要了解组织内所有的利害关系人的运作，主管应该监督：A人（员工的感受、动机、价值观、习性、技巧和天赋）；B。组织结构（环境、科技、策略、政策与程序）；C。组织结构或文化（人与组织间互动所产生的价值观和规范）。虽然说收集资料要耗上许多时间，但若过程不出错的话，能提供组织内部正确运作的远景。
员工的感受会影响行为，在评断员工的优缺点之前应尽量广征资料。人事资料可提供员工的背景资料，但主管仍须进行一对一的访谈、小组会议、建议制度，并运用科学工具，客观了解员工的感受。与传统的财务资源会计制度比较下，人力资源会计制度显得较为主观较感性。如果我们认同这种感觉，对抱持这种感觉的人而言是项具体事实，这些事实又会影响到员工的行为，如此看来，“感性”的人性资讯不那么感性了。能有效运用这一制度的组织就拥有相当的竞争优正式组织结构。评断组织结构的优劣点，其实又是在人的问题上打转，因为所有背景因素，其实就是在谈人的价值、动机和感受组织结构是个抽象概念，但若能够予以量化，考虑销售成本，就能产生实体的构架。其实，组织、任务命令和沟通管道，也只是对事物抽象描述。外在的背景因素则是社会的政经、社会及文化倾向，而人的感受、动机和价值决定了这些倾向。发生何事，以及如何将人类特殊的优点与能力，与这些倾向相互配合，是很重要的。
内在因素代表着组织赖以生存的传统，与组织创办人、所有人和管理人的价值观检讨这些内外背景因素，就可发现组织策略是如何形成的，以及组织结构和各种不同的制度与政策的形成，是如何代表着组织的肌肉、神经和血管。
非正式组织或文化。当员工（包括主管）合成正式组织结构之际（实质环境、科技、策略和体制），价值、规范、风气以及未表明的期望与假设等文化，正逐渐酝酿形成中。非正式组织结构的规范与正式组织结构的标准产生冲突时，主管与员工之间难免会发生异议。在敌对的文化中，主管必然会强行控制并规范员工行为，而不是开导人性潜能以达成互惠目标（让员工的需求与利益和组织的需求与利益相互重叠）。
综合见解：建立利害关系人资讯制度，以评估人力资源的目的是：能有效地处理员工、供应商、客户、投资者等利害关系人的问题。作决策的人需要有平衡见解，而获取资讯的方式必须不冒犯他人。
主管在规划行动并解决问题时，并未考虑到提供资料的员工，以致评估计划往往功亏一篑。这时最需要的就是内部的顾问或外面招聘的咨询对象，他们在解决问题的过程中担任触媒工作，带来生气，提供技巧和纪律。
典型解决问题的过程可分为以下步骤：
收集资料、研判资料、选择目标制定优先顺序、构思并分析替代方案、作决策、规划行动步骤以执行决策、执行行动计划、比较成果与目标。
建立监督：建立人力资源会计制度，应先从客户资讯制度着手。但不要忽略其他利害关系人，包括股东在内。在这个充满敌意的并购世界中，如果不对利害关系人进行评估，无异是自找麻烦。除非能够定期评估，组织势必无法在竞争中幸存。
这项讯息已渐渐为人所接受。曾对一群惯用左脑以处理技术问题的工程师说：“你们主要的问题是人，若满脑子只想着事物，无法解决问题。”他们有点惊讶，但也都同意。
托维公司的梅维斯，是个出色的最高执行主管，他自愿接受外界的监督，并公开资讯，为其他利害关系人负起责任。他在办公室外挂一张图表，让员工知道他朝目标迈进的状况。如此每天衡量自己的表现，迫使自己负起责任，并激励自己有所改进。
衡量并加记录，确实有了长足进步。有些医生使用“生物性回馈”以评估处于危险状况的病人。有位医生将侦测器挂在天花板上，在病人正上方，指针两端分别指着生或死。病人头也不用抬就可以看到，了解自己体内的变化。运用这种方法，病人开始可以控制原来似乎不由自主的病情。要设立资讯制度：主管必须要在个人、人际、管理和组织等四种层次不断追求改善。这四种层次缺一不可，忽略其中一环，会产生负面的骨牌效应，拖垮全局。
除此之外，可能还需要运用不同类型的人力资源会计制度，包括建议、公开、畅谈、申诉和定期剖析，都可加以运用。上司应坚持，除非属下在这些项目获得极高的评价，否则不考虑让他们升迁。
在一个公开、相互信任的文化下，调查确能获得不错的资讯，但问题是，非正式的调查往往缺少合作性和权威，员工打打马虎眼也就过去了。资料除了正确外，还要有人重视才行。
正确的资讯应受到重视。从不过问公司例行运作的人和过度热衷公司运作的人，都不容易了解真正的运作情形。所以良好的资讯确有必要，否则只是见树不见林，容易受到隔绝孤立。员工只告诉你想要听的，你也乐得轻松。你不想面对真正的问题，甚至可能自己私下布线以得到消息，但这往往是道听途说，最安全的办法还是听听众人的看法。
利害关系人资讯制度使任务说明更加完善，成为最高原则。主管可依这个原则汇集资料、定期检讨、解决问题、规划行动并奖励员工。
资讯在手就会想要运用。有些员工获得资讯后，良知就被唤醒，精力就被激发出来了。良知愈高，社会意志愈发达，对以原则为重心的领导人而言，资讯成了力量，一种共同致力完成组织任务的力量。
组建智囊团：希尔博士是这样回答这一问题的：一对相亲相爱的夫妻，他们相互尊重、心灵相通，如果他们朝着一个共同的目标努力，他们可以在很短的时间内，建立一个快乐融洽的家庭。相反，如果他们不懂相处之道，经常吵架，进而反目成仇，甚至拳脚相加，那么他们的婚姻注定会短命，并且会在彼此的内心留下创伤。
而同样的道理五十个人同心协力朝着共同的目标努力，就可以取得巨大的成功；相反，假如他们将精力花在争权夺利、彼此防备上，那么这个组织就会从内部出现分裂，最后土崩瓦解。
希尔博士的理论核心是指两个融洽的心灵加起来的力量，肯定比两个分开的心灵所拥有的力量要变大好几倍；而五十个以上协调的心灵如一起工作，他们的成就将会难以估计。水果的数目是可以用算术的逻辑去计算，但心灵的力量——财富的创造——却是依靠心灵协调的力量来计算，这是希尔博士关于“智囊团”的精辟见解。
电话的发明人贝尔博士是“自我创富学”的支持者，与希尔博士属至交，他是物理学专家，却对心理很有兴趣，他认为“物质”的本质就是“振动频率”。心灵的活动就是脑电波的活动——心物本是一体！
同样受了贝尔与爱迪生的影响，希尔博士写道：“每一个人的心灵都是一部可以收与发的电台。”他用这个科学原理，去解释智囊团这个观念：
爱因斯坦用数学的方式说出这宇宙就是一个力场……道出了质能互变的原理……物质就是一个不定形式，无边无际。由思想振动频率而组成的“能量仓库”。只有频率相接近的心灵才能够“调整波段”去接收能量的发放。
作为一个领导者，你怎样去组建一个能发挥能量的智囊团呢？首先涉及的就是这些智谋之士的素质。我个人曾经对什么样的人可以充当智囊提出了如下几个条件：
博学多才。必须具备一门以上的专业知识，而且知识渊博、思路开阔、目光敏捷，能善于察觉到别人不经意的问题，捕捉别人捕捉不到的敏感信息。
具有系统分析能力。对一个系统内的问题，能运用逻辑思维的科学方法去分析，找出切实可行的方案并能迅速地做出选择。在工作中，能注意外部与内部的结合，当前利益与长远利益的结合，局部利益与整体利益不发生冲突。
能客观地考虑问题，敢于坚持正确的主张。那些患得患失，看领导眼色行事，报喜不报忧的人，决不能成为智囊人才。
不畏惧挫折。不惧怕失败，是任何一个有才干的人都具备的特点，他能从逆境中重新走出来，而很多人失败的真正原因，在于他们缺乏自信心，即积极的心态去对待事物。
在挑选智囊人才时，除了应考虑人员的这些素质外，还应考虑他们的知识结构、能力配合的互补性等。一个优秀的智囊团，应由各方面专业人才组成。要有既懂业务的骨干、市场营销专家，还要有法律方面的专家和社会心理学专家。能对国家各项政策法律及社会民众的心理有深刻的了解，当遇到危及企业的突发事件时，能针对民众的心理策划出好的方案来挽救企业，也能针对民众的心理策划出好的方案来挽救企业信誉，重塑企业形象。另外还应该有专门研究人际关系方酉的专家，善于协调各方面的人际关系。如可能的话，尽可能与政界人士保持良好的关系。因为政治是经济的集中体现，要想促成你的事业大发展，不能忽视这点。
使用人才：可依循下列几项步骤做好使用人才的工作：
阐明期望的成果，制定心理性合约。基辛格和中曾根都是如此。随后，员工应自由选择独立或与众人合力完成最后的议案以及替代方案。行动计划亦应详细说明，每一细节均应全盘考虑后才定案。
阐明员工权限。例如：得到指示才去做；主动询问、建立；做立即报告或汇整一段时间才报告。
阐明假设。同事若想尽早从主管那儿得到资讯，以确定方向无误的话，在完成工作之前，应确定了解主管的想法。
不然可能背道而驰。提出的建议案只得到主管的冷言冷语：“你根本不了解我们运作的原则。”提供足够的时间、资源与接触管道给那些负责的同事。对于负责完成“面面俱到工作”的属下而言，再也没有比缺乏资讯与资源更令人沮丧的事。主管若面临真正的危机，而且没有时间反应时，就应向属下说明状况。
拨出时间，找个地方，就整个工作进行检讨。让属下有机会为自己的方案做说明。
这项理念绝非万灵丹，只是能有效激励同事自行思考，在提出建议之前，将自己的想法汇总过滤。多数员工都喜欢能有机会研究，以表现自己的能力。这种理念如果能适当行，将能测出个人的天赋与资质，长期以来将会节省每个人的时间，并创造高品质产品。
囊括精英之后，如何与这些智谋之士打交道，更好地发挥其专业才能。发挥人才作用的方法：
你确定自己追求的目标之后，便招揽有关专门人才去辅助你达成愿望。
你要决定用什么方式去酬劳这些智囊团的成员。没有人可以在缺乏酬劳的情况下死心塌地为你工作；也没有一个聪明的人会要求别人在没有酬劳的情况下为他工作——虽然这种酬劳并不一定是金钱。
每周至少与他们见面两次，如果可能的话，次数多一点更好；你不是无计划的见面，而是透过会议磋商去制定出一个完整的行动计划。
你要和他们保持高度协调的合作，而这需要极佳的个人修养与人际关系技巧。
意见的分歧是在所难免的，其实也是需要的；然而，你要懂得“掌舵”，方可以令这艘航船流畅地向前进而不至漂泊不定。
你要公正严明，不偏袒任何一方，更要时常细心照顾成员的感情与感受。
事业的成功无疑是你们的共同目标，但你要懂得带领成员去成长与进化，方能保证自己团体的持久与永恒性，记着：事业成功的最终目的不单是金钱的囤积，而是人生的完成。有效人才资源管理要从有效的授权开始，充分运用各种人才的时间和天赋。通常领导者往往出于无奈之下才会授权，而那时他手上的工作已大大超出负荷能力。
不必事必躬亲，依据原则行事，举一反三，信任属下执行的能力。选择可靠的员工授予处理一般事务的权力，只保留决策性事务。
刚开始授权确实需要不少时间，许多人被工作压得喘不过气来，认为自己根本抽不出时间来说明和训练。
许多领导者也都有同样的借口：“每次授权时，工作不是没做，就是做得不好，还要我重来做。授权有什么用？只是浪费时间而已。”但结果却是搞得一团糟，几乎每天都要超出工作的时间，忽略了家庭和健康，破坏整个组织的活力。授权属下，让自己有更多的时间处理优先的工作，是绝对必要的。从长期来看，授权可以节省更多时间。
借助他人之力确实会有做错事或做法不同的风格。作为成功的领导者就必须仔细挑选和训练自己的员工，信任他们，了解每人不同的风格，而不是一味地将判断力加诸他人。
有错误在所难免，有些领导者除了例行公事外，不愿在其他事情上让步，只信任自己的判断力和作风，之所以如此是因为：“我这一路都是这么走来的，干吗改变？还有什么好争议的？”
有些人确有无穷的精力和能力，能创造惊人的效果。但不授权，企业与个人就受制于领导者个人的能力，其成长的机会必然有限。
希尔博士说：在授权过程中，有效率的领导者与下属制定多种互惠协议，其中一项重要准则就是建立有效的合作制度的原则。
那就观察一下迁移的候鸟群。它们总是呈“V”字型飞行。科学家研究指出，候鸟的这种“V”字型飞形，可以减低气流撞击或造成的压力。领头的候鸟承受的压力最大，所以，它们轮流领航，一只累了，由另一个跟上当“领航员”。团体飞行，可比单独飞行远72%的路程以上。
日本企业所有经营者传统上很自然地将属下之员工认同为他们企业的“家庭成员”，而员工对于企业也具备了完整的认同感。因为这样“日本企业”就成为一个大家族，其成员之间的关系有如血缘亲属一样接近，一样亲密。
以本田汽车为例：它百分之九十左右的员工都同居一地，不分职别，膳宿在同一客厅环境内，过着共同的生活形式。好多员工不仅是同事，而且是近邻，因而不知不觉之间产生了一种连带感、亲切感。这不仅减低劳资之间不必要的摩擦，也增进劳资间的团结和爱护精神。有人曾经这样形容日本人的团体精神：同事间的和谐情谊是难以形容的，大家把公司看得比家庭更重要，而且同事互助互爱之情，几乎至死不渝。
