发现领导者
领导者队伍是组织内最为重要的队伍。领导者队伍素质的高低、是否完整，以及这个队伍的做事风格，直接影响着企业的运行效率。因此处于组织结构金字塔上端的领导者要通过不断寻求更优秀的领导者填充到队伍中来。这是保持领导者队伍竞争力的重要方法。
为了寻找领导者，你首先需要知道他们看起来像不像领导者。下面是10种领导素质，能帮助寻找领导人才。
1.良好的个性
包括诚实、正直、自律、好学、可靠、坚忍不拔、认真和职业道德。具有优秀个性的人言行一致，声誉很好，坦诚直率。对个性的评价比较困难，要留心如下危险信号：没能对其行为后果承担责任；没兑现承诺和履行义务；不能按时完成任务。你可以从一个人管理自己的生活中看出其领导别人的能力，还可以看他和其他人的关系。了解他和上级、同事及下级的关系，这有助于你更好地了解情况。
2.非权力性影响力
每位领导者都有如下特征：他正向某个方向前进；有能力说服其他人与他同行。在评价一个人的影响力时，应考虑以下方面：
（1）他有追随者吗？是凭职权还是凭非职权影响而获得追随者？他是否和追随者一齐努力以取得成果？
（2）他追随的是什么人？他的榜样合格吗？
（3）什么人受他影响？他的手下是一批积极进取的生产者，还是一群碌碌无为之辈？
3.积极的态度
积极的态度是一个人一生中拥有的最重要的财富。持积极态度的人以积极的观点看待生活，这种人不像大多数人那样受生活常规约束。在接受失败事实之前，他们竭尽全力。持积极态度的人能到别人不能去的地方，能做别人不能做的事。这正是他们赢得追随者的关键。
4.良好的交际能力
一个没有交际能力的领导者很快就会失去追随者。良好的交际能力包括对别人真正关心，能够理解别人并且乐于与其他人交流。我们对别人的态度决定了别人对我们的态度。
5.明显的天赋
领导者的职责之一是当打算聘用一个人时评价这个人的天赋。并非所有人都具有随时担当某项特定任务的天赋。一个“可能是”领导者的人具有天资和才能，但缺乏自律。他也许是一个具有超人的才能但不知如何表现的人。
一个“应该是”领导者的人具有朴素的天赋但缺少展现其才能与技能的机会。一旦他有机会发展这种技能，他就是一个不错的领导者。
一个“肯定是”领导者的人唯一缺乏的东西是机会。他有合适的天赋、出色的技能和正确的态度。作为领导者，能否给予他机会完全在你。如果你做不到这一点，他将找到别的能给他机会的领导者。
6.成功的经历
诗人阿芝伯·麦克斯曾说过：“只有一件事比从经验中学习更痛苦，那就是不从经验中学习。”没有成功经验的人可能是还不具备取得成功的种种素质，很难指望他马上就知道怎么成功。
7.信心和信念
有坚定信念的人才会有真正的自信，人们会很自然地被充满自信的人所吸引。在舞台上，最受欢迎的歌星不是歌唱得最好的人，而是表现得最自信，敢于充分展示个性的人。
信心给人以力量。一个优秀的领导者有能力将信念渗透进别人的心灵深处，也有能力培养别人对自己的信心。
8.自律
潜在的领导者至少应该有两方面的自律。一是情绪。一个领导者如果不让别人的行动左右他的情绪，他就获得了一个种前所未有的自由。正如希腊哲学家艾彼德特斯所说：“不做自己主人的人，就不会有自由。”二是时间。自律的人总在进步，总在努力改进，并最大限度地使用时间。
9.良好的沟通能力
没有沟通的能力，就不能将组织目标传导给他人和指导他人行动。
10.不安于现状
领导者能看到现状，更重要的是看到将来的可能性。他们走在前面，摆脱现状，开拓未来。
领导者的挑选
具有领导潜质的人很多。在他们之中，你如何挑选最合适的人选？
你不妨问问自己这些问题：
第一，此人的观念是否与组织理念相符？如果回答是否定的，不必选拔此人。相容性是首要的一条。理念是一个原则问题，不像其他个性上的缺点可以相互容忍。
第二，此人是否显示了成长潜质？如果此人没有显示出成长的愿望和能力，则选用此人的时机未到。
第三，对于此人选是否犹豫不决？在此人被确定之前，先找时间和他进行面谈，以期解答你的问题。如果大部分问题能得到肯定的回答，则此人可能是个理想的候选人，唯一的例外是品格。如果你对他的品格有怀疑，就不要选他。
第四，挑选此人，是否由于他有明显的长处？如果连一项明显的长处都没有发现，就不要选择此人。非原则性的缺点倒是可以忽略。
第五，他是否适合将要承担的重任？如果将一个有领导潜质的人放在不适合他的地方，将扼杀他的才能。当然，可以考虑换一个别的比较适合的位置。
第六，他能否和其他队员和睦相处？不管他能力多强，如果他不能与队伍和平相处，也不适合于担当重任。
一旦你已发现潜在的领导者，你需要着手将他们培养成领导者。
1.建立信任
信任必须一天一天地建立，它要求连贯性。领导者辜负信任的一些行为是：违背诺言、说闲话、隐瞒消息和两面三刀。这些行为损坏了对于潜在领导者发展所必不可少的信任环境。当一个领导者失去信任时，他就必须付出加倍的努力才能重获信任。
（1）花时间同潜在领导者谈话，并对他们的表现提出意见。
（2）尊重潜在的领导者。
（3）对潜在领导者表示衷心的接纳。
（4）预料潜在领导者的感情和需要。
（5）给予鼓励，如握握手、打招呼和拍拍背。
2.培养潜在领导者的心理承受力
每个人都难免犯错误，对此，领导者应有充分的心理准备。为了促进潜在领导者的成长，要鼓励他们勇于尝试，并允许他们犯错。
3.给予鼓励
潜在领导者处于新的环境时，难免会有不适应。鼓励有助于他们发挥潜能，特别是在他们犯错误时鼓励能给予他们继续前进的动力。
4.给潜在领导者以希望
希望是领导者能给予他人的最好礼物，希望的力量不可低估。马歇尔·福克说：“没有绝望的处境，只有绝望的人。”保持希望源于在任何情况下都看到发展的潜力并保持积极的态度。二次大战期间，曾有记者问丘吉尔英国靠什么去对抗希特勒的暴行。丘吉尔不假思索地说：“英国最伟大的武器一直是——希望。”
5.赋予崇高的使命
没有人想浪费时间做无关紧要的工作。人人都想过得有意义。认识和追求理想，并使之成为个人可达到、可衡量和可扩展的部分，能最大限度地激发人们的潜能。为你所领导的人们的生活带来意义的方法之一是让他们看到全局，使他们明白自己怎样做才能有所贡献。
6.提供安全的环境
诺曼·科欣思说：“人们因害怕而担忧，而忘记其梦想，没有什么比这更使人们产生不安全感。”成天害怕的人不会进步。领导者有责任为潜在领导者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在领导人会更喜欢冒险、努力超越，最后达到成功。
7.奖励进步
即使是最勤劳、肯干的人，如果得到的只是挫折而不是报酬，最后也会失去士气。要使潜在领导者得以成长，报酬是必不可少的激励手段。
8.适时任用
对潜在领导者的培养不能无限期延长，在适当的时候，应让他们负起责来，担当正式的领导工作。雏鹰试飞，不能总在树梢枝头扑腾，只有在风雨交加的高空，才能真正练硬翅膀。
总的来说，培养精英下属，绝非只让某些具有领导潜质的人获得自我领导能力，而是要让团队每一位成员都具备这种能力。这要求每一个人都了解团队目标及自身任务的性质，从而能在任何情况下都知道应该怎么做。尤其在遇到问题时，能采取积极的反应，而不是敷衍塞责；在个人利益与团队利益相冲突时，能充分自律，使个人利益服从集体利益。
当然，要达到这一结果，除了采用一般的方法外，还需要通过潜在领导者来实现。其步骤是，先找出具有领导潜质的人，通过培训、分权、授权等方式，使之具备自我领导和培养自我领导者的能力。这样层层推进，就能将自我领导能力渗透到整个团队。作为领导者，所要把握的是一个追求自我领导的理念，一个追求自我超越的目标和一个不达目的绝不罢休的信念。
该重奖的一定要重奖
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。业务骨干做出一些令领导者引以为荣的事情，这时领导者应及时地给他们喝彩，调动业务骨干的积极性，让他们更加努力和干好每件工作。否则，业务骨干的努力得不到领导者的赞美、肯定，那么他们还会努力地为你工作吗？你还有什么成绩可谈？上司又会对你有什么样的看法呢？
美国的一家有限公司是发展迅速、生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受业务骨干欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。
这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的业务骨干于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的业务骨干坐着架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的业务骨干是这种欢迎、开心和热闹场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体业务骨干奋发向上。
美国一家纺织厂激励业务骨干的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，老板想出了一个新花样：规定如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。
美国的一些公司，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动，来激发业务骨干的积极性和创造精神。
这两家公司都能注重运用荣誉激励的方式，进一步激发业务骨干的工作热情、创造性和革新精神，从而大大提高了工作的绩效。荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为公司做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使公司具有凝聚力、向心力。
凡是有作为的公司管理者无不善于运用这种手段激发其下属的工作热情和斗志，为实现特定的目标而做出自己的贡献。
业务骨干工作勤恳卖力，使老板的公司蒸蒸日上；业务骨干为你的事业做出了突出贡献，那么作为领导者，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，大奖明奖，小奖暗奖，让他们感觉到，自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖及暗奖。我国公司大多实行明奖，大家评奖，当众评奖。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国公司大多实行暗奖，管理者认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
其实有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
当每个员工都想成为业务骨干的时候，你的公司就不缺人才了，公司就能迅速发展了。
适时提拔员工
领导者所带领的部门就像一列火车，常言说得好：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头是非常重要的，这就要求你必须善于适时提拔员工。
适时适度地提拔一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提拔的员工，借以了解其他员工的思想状况，并据此有的放矢地做好员工的工作。
被领导者所提拔的员工，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当领导者工作遇到困难的时候，他们会主动伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备，只欠东风的时候，他们也往往会助你一臂之力，起到率先示范的作用。
被提拔的员工往往比你更容易接近其他员工，而且他们之间的关系也比较密切。所以，当领导者的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提拔的员工一带头，大家也许就跟着一起干了，被提拔的员工如果和大家解释你所做出的决定的道理，大家可能会马上明白理解。在这时，被提拔的员工无疑已成为领导者的得力助手。
