海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。
OEC管理模式
张瑞敏的“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出企业发展的一般规律。海尔的经济学家给“斜坡球体定律”列的公式是：A=（动-阻）/M，即企业发展的加速度，与企业发展动力和阻力的差值成正比，与企业的规模成反比。即当促进企业成长的因素（拉动力）大于制约企业成长的因素（制约力）时，企业就能稳步发展；反之，当拉动力小于制约力时，企业就要下滑；当拉动力等于制约力时，企业就处于平衡状态。
张瑞敏的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑问题的方法。
张瑞敏从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，张瑞敏提出搞“日清”，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001的认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的管理法。
企业要发展要做大，必须有一个上升力。张瑞敏说，上升力即是创新，海尔模式将告诉你一个真实的海尔，一个简单的海尔，一个简单到你可以学习的海尔。在中国企业的发展进程中，海尔的管理模式注定会写下一笔的，要不然张瑞敏本人也不会站在美国哈佛大学的讲台上，讲中国企业的管理案例。有人将张瑞敏的管理称为海尔基因，它移植到哪里就会在哪里生根。依据张瑞敏的解释：中的“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理，即全方位地对每人每天每件事进行控制和管理。在这里，管理由三个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。
张瑞敏是以严格管理而著称的，正是海尔和张瑞敏多年企业实践的结晶。事实上，张瑞敏倡导的管理，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。
走近海尔，细心的人会发现很多统一的地方。比如海尔的职工餐厅里每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。在张瑞敏的书桌上有一本叫做《第五项修炼》的书，在海尔其他员工的桌子上偶尔也能看到这本书。其他如服装、企业标识等都是统一的，而这些统一最根本的是海尔观念的统一或是企业文化的统一。
张瑞敏的管理体系使每位员工都成为海尔这个巨人身上的一块“钢筋铁骨”。美国的一位管理科学家曾经说过，“任何一个企业在任何时候应该不会发生激动人心的事”，也就是说一个企业的管理状态始终处在正常的运行当中，而这种状态的实现是要对每个瞬间进行严格的控制才能够达到的。
海尔公司的模式从1991年创立后推行至今，仅仅用这样一句话介绍，你很难理解管理方法的独到之处，只有通过它贯穿和体现在每个工序、每个人身上，才能看到的精髓与活力。
张瑞敏最熟悉中国人的秉性，知道中国人最大的毛病就是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。连一块玻璃都有专人负责，张瑞敏知道这是对待中国人做事不认真的最好的办法。于是，从一进入厂区大门，便会发现一个惹人注目的现象：每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人××”、“检查人××”并注明日期的牌子。这种现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员说，管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管理的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体制→激励体制。即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清结果必须与正负激励挂钩才有效。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
OEC的三个体系形成了一个完整的管理过程，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清结果进行正的或负的激励，实现有效激励机制所要达到的目标。
赛马不相马
张瑞敏“赛马不相马”的用人机制是对传统的人事管理和人力资源开发方式的革命性的变革，是一种突破。
中国企业不缺人才，缺的仅仅只是一种好的机制。这是张瑞敏在企业人才观上的一个著名观点。海尔“赛马不相马”的用人机制的建立，目的就在于尽可能减少人才的浪费，做到人尽其才，在公平、公正、公开的平台上让所有员工去竞争，谁干得好就支持谁，以业绩论英雄，而业绩又是以能力为主要标准的综合素质的反映。在这一点上，海尔的优势人力资源让人惊羡。张瑞敏在1997年接受《东方企业家》杂志采访时，对海尔“赛马不相马”的用人机制发表了精彩的见解，他说：“创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制，才可以将创造性保持下去。作为海尔，我认为成功的地方，不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于不断催生新的人才的机制。一个不断出人才的机制，才可以将创造性保持下去。年轻人的一个好处是接受新生事物很快，可塑性很强，但一旦掌握很大的权力而自律意识又不强，就很有可能走向另一面。所以，为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去，而且还有危机感和竞争意识，我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，这样才会使跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面的又老想超越前面的人，所以才会更加努力。”在张瑞敏看来，“赛马”（即竞争）比“相马”在用人机制上有着无法比拟的优势，并保证人才辈出，而用“相马”的方式选拔人才，则只是一种封建的、保守的做法，是把命运拴在了别人的身上。
海尔建立“赛马不相马”的用人机制的目的就在于使干部的升降、任免市场化，让竞争的结果说话，做到能者上、平者让、庸者下。张瑞敏说：“作为企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下培养李四。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这种机制比领导具有敏锐的挖掘能力更重要。”张瑞敏认为人人都是人才，为每一位员工创造一个公平的竞争机会，人事部门的职责不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥人员潜能的政策，为“赛马”搭建竞争平台。海尔除总裁外，所有岗位都实行公开竞聘。每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，选用标准和程序都贴在食堂里，透明度极高。应聘者做好充分的准备，具有一定的素质，经严格的实际考核（笔试、面试），达标者才可上岗，使每个员工都有机会找到能最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。作为一领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”正是“赛马不相马”的用人机制，使海尔一大批德才兼备的年轻人脱颖而出，走上了一个个重要岗位，同时也涌现出像柴永森、周云杰、梁海山这样的集团副总裁级的领军人物。
张瑞敏“赛马不相马”的用人机制和“源头论”、“借力论”共同构成了人力资源开发的理论体系。“源头论”强调员工的首创精神，把每个干部员工都纳入到公平竞争的比赛场中，每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，每个员工既可以向别人索酬，也可以被别人索赔，从而把市场的压力转化为员工提高素质、不断创新的动力（即的市场链模式）。张瑞敏说：“如果把企业比做一条大河，每个员工都应是这条大河的源头；员工的积极性应该像喷泉一样喷涌出来，小河是市场、用户。员工有活力必然会生产出高质量的产品，提供优质服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓细流必然汇入大海。”海尔的看法是“源头喷涌大河满”，使每个员工的积极性都调动起来，就成为喷涌许许多多的源头。
在对干部员工的考核上，海尔贯彻“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的原则。“升迁靠竞争”就是前面所说的“赛马不相马”的用人机制，打破干部身份的终身制。“在位要受控”是对“疑人不用，用人不疑”的反驳，在放手使用干部的同时进行强有力的监督，受控的内容既包括业绩，也包括品质，使员工德才兼备。“届满要轮岗”是指让干部在多个岗位上轮流锻炼，全面增长才干，根据轮岗表现决定升迁与否。这种做法与海尔著名的“海豚原理”有关，海豚要想跳得高，必须深潜，海尔要求中高层干部要有丰富的基层工作经验，同时要具备综合协调能力。
在员工（也包括干部）培训方面，张瑞敏确定了“以人为本”不断提高员工素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。
在激励机制方面，海尔实行物质激励（薪酬）与精神激励相结合。海尔的薪酬原则是：对内具有公平性，对外具有竞争性，以岗定薪，收入与业绩挂钩。与物质激励相比，海尔的精神激励更具特色。为了充分发挥广大员工搞发明创造的积极性和建言献策的主动性，公司设立了“海尔奖”（对特殊人才的最高级别的奖励，由总裁颁发）、“海尔希望奖”（用于奖励员工的小发明、小革新）和“合理化建议奖”（鼓励员工针对本职工作提出能够提高工作效率和经济效益的合理化建议）。其中最具有海尔特色的是，海尔以发明者或革新者的名字对其发明、革新的工具进行命名，如“马国军垫块”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“云燕镜子”、“刘中导热板”、“红云测试台”等。
企业必须以人为本，因为企业所有的价值都是由人创造的。现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，现代化的目的也是为了人。因此，谁拥有了德才兼备的现代化人才，谁就可以在竞争中获胜。进一步看，现代化的进程不仅仅是经济规模的进程，对于一个企业来说，它是一场全面而又深刻的整体运动过程。伴随着经济结构的变革与推动，它必然要求有与之相适应的管理结构和文化结构，如果没有这种管理结构和文化结构，任何经济的现代化都无从谈起。因此，我们认为，有必要在实践中积极培育这样一种企业文化：人是主体，一切以人为中心。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让人这个主体富有热情、富有责任感地去进行创造，使管理体制和人的内在需求和谐地统一起来。
制度是管理的法宝
有一个关于“一条鞭子”的故事。
英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生。有人问他为何能把学校经营得这样好，这位校长告诉他人，那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生，并且奖罚严明。他还说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。
“一条鞭子”的故事我们也经常见到过，这个故事大概意思也还是说，只要能以“铁手腕”、严格执行既定的规章制度，就一定能治理好学校。这里的“一条鞭子”，其实就是严格、严厉，不讲情面的意思。往大了说，不仅管理学校要像这样，从某种程度上讲，企业要想从严治企，也应该像上面例子提到的一样，执行“一条鞭子”的管理政策。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，总是不忘提到13条规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些在现在看起来很琐碎、细小，简单得令人发笑的规定，但确确实实地击中了原海尔员工的要害。通过海尔管理者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的执行，使海尔人的工作面貌有了很大的改善，同时在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出各种新的细化规章制度，做到了“有规可依”。逐渐地，海尔的企业管理由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。
国有国法，家有家规。公司制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵。作为企业的管理者，你应当有铁面无私的精神来贯彻并发扬合理的规章制度，一旦发现有人违反规定，一定要严格执行，绝不手软。
但是，应该清楚，“绝不手软”并不一定是滥施权力、粗暴蛮横地对待员工，以显示自己的威信。对雇员要公道，在处罚时要有充分的根据，它包括解释清楚公司为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及希望这个处分产生什么效果。
我们要知道的是，执行任何的规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是处罚本身；因此，你应该向你的雇员表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完以后，要肯定他的价值，以向上的激情去鼓励他，以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。
现实中，也有许多管理者认为“这些规定谁都知道”，我没有必要整天把制度挂在嘴边。但是，新来的雇员，甚至有时有些老雇员，直到自己违反了某项规定，恍然大悟一般，才知道原来还有这样的一条规定。因此，加大对制度的学习，也是十分必要的。
当然了，作为企业管理者，自己更应该明白，以身作则的重要性。如果你没有这样做，那你就是在向其他员工表示，制度只不过是一种摆设。同时，你也不应该不分青红皂白，草率地惩罚或处分员工。在你做出判断之前，甚至是在你做任何事情之前，你必须知道事情的来龙去脉，并要搞清楚员工为什么要这样做，他的动机是什么，等等。
制定出的规章不是为了显示纪律严明。当然，并非每次的处罚都要一视同仁，它的意思不是说面对违规行为，采取统一的措施。而是说在相同的环境和条件下，违规行为都要受到同一种惩罚，不能有丝毫的偏颇。
世界上不管是跨国公司还是私营商店，对经营管理都十分重视，不但有现代化的系统论管理、方针目标管理，而且部门与部门之间都有一整套的管理办法和管理制度，像一架机器一样不停地、有条不紊地运转着。
英特尔从创立开始就非常强调“制度”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8：05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的美国有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
英特尔整个公司的管理制度都很严明，从制造、工程和财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有英特尔强调制度胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使英特尔的企业文化独树一帜。
制定规章制度应注意几点：
（1）规章制度的制定不能违法。经常可以见到，在制定自己的规章制度的时候，很多的企业由于对现行法律的不了解和不在乎，导致了与法律的冲突和矛盾，从而不具有法律效力。因此，在对处理违规员工的时候，由于没有效力，难以产生作用。而且，由于得不到法律的支持，所定的规章制度不过是一纸空谈。因此，规章制度内容必须合法。
（2）规章制度要经过民主程序肯定。顺应民主，才能持久。然而，现在大多数企业在制定规章制度的时候，往往只是几个高端管理者或者董事会的成员制定实施。但我国法律规定：企业的规章制度应该通过民主大会的形式，经民意代表同意，并且多数员工通过，才具有效力。
（3）规章制度应该及时修改、补充。市场不断变化，形势也在不断变化。因此，企业的规章制度应该不断地修正和改定，只有不断地推陈出新，制定适合当时情形下的法规，定期或不定期地检查，及时修改、补充相关内容，才能保证制度和规章的合理性、时效性。千万不能认为把规章制度制定好以后便完事大吉。
要把企业运作好，管理者需要建立一套完善的制度。制度设计合理、运作有效，企业高效运作，员工士气高昂，企业蒸蒸日上。所以，企业建立一套合理的制度至关重要。
