可接下来发生的事，却让小付怎么也庆幸不起来。班组一名员工结婚休假，顶替这个岗位的多技能工也因家里突然有急事没来上班，班组中其他员工对这个岗位又都不熟悉，小付只好自己亲自上岗操作。那天班组的事情特别多，小付一边协调处理班组事务，一边紧张进行岗位操作，一不小心，右手被冲压件割了一个口子。到医务室简单包扎后，小付忍着疼痛继续工作，可是手上的伤严重影响了操作速度。在当天的车间例会上，因为没有完成生产任务而又出现了安全生产问题，小件班被通报批评并要求拿出整改措施。主任的严厉批评让小付这位老班长第一次在车间同事面前“抬不起头”。
晚上回到家里，小付让这几件烦恼事折磨得饭也没吃就躺到床上。可翻来覆去怎么也睡不着，这几天发生的“事故”像过电影一样在他的脑袋里反复闪现。从班组管理的角度看，几件表面看似偶然发生的事情，有着哪些必然的内在联系呢？事故的背后隐藏着哪些管理漏洞呢？小付陷入了深深的思索。
为了尽快找到解决问题的方法，第二天下班后，小付组织召开了主题班会。会上，小付首先对班组最近出现的问题承担了责任，同时请大家对这些问题发表看法，查找发生问题的原因和制定解决问题的办法。随后，班组员工进行了激烈的讨论，纷纷发表自己的看法。
有的组员说：“要是设备一经修复后，检查员就马上对生产的零件进行检验，及时做出调整，就不会出现那么多的质量问题了。”可检查员却委屈地说：“我是按照规定的检验频次进行检查，工艺文件并没有规定设备故障修复后要加大检验频次。”有的组员说：“那天岗位缺员，要是有更多的人会干那个岗位的活，班长就不会忙成那样，也就不会受伤，更不会完不成生产任务。”
这时，有“小诸葛”之称的老王发表了自己的看法。老王说：“我认为出现这些问题的根本原因，是班组对一些突然变化的事情，缺乏有效的应对流程和方法，一旦出现问题大家都不知道怎么做。如果我们事先考虑到设备故障后出现的问题，制定防范措施，就不会出现这么大的质量问题。如果我们有计划地多培养一些多技能工，就不会临时缺员弄得手忙脚乱。如果……”
老王的一席话使激烈的争论暂时平静了下来，也让小付豁然开朗。可不是么，所有发生的问题都和一个个变化点有直接关系。这些看似偶然出现的变化点，都有其一定的规律性和必然性。如果班组有针对性地预先制定办法对这些变化点进行控制，那问题不就从根本上解决了吗？想到这里，一个关于班组变化点控制的方法在小付脑海中逐渐形成。
小付肯定了老王的意见，同时，鼓励大家继续按照老王的思路对班组运行过程中可能出现的变化点进行深入分析，并根据每个人工作经验，对出现这些变化点后可能产生的问题和解决措施充分发表意见。
小付对大家的意见进行了认真记录并连夜整理，当午夜钟声敲响的时候，小件班《班组日常变化点控制办法》已经初具雏形。第二天中午，小付组织班组成员对《班组日常变化点控制办法》初稿进行讨论，并根据大家的意见进行了修改和完善，然后正式上报车间批准执行。
自从《班组变化点控制办法》实施后，小件班相继制订和完善了《班组岗位轮换实施细则》、《质量控制办法》等一系列规章制度，并逐步实现了表格化和目视化。员工对规章制度被动接受甚至消极抵触的现象没有了，在工作中推诿扯皮的现象消失了，令小付烦恼的那些事再也没有发生过。
(2)科学管理班组，避免走“黑胡同”。当前，班组长管理中存在三种突出的弊端：
①班组长“老子说了算”思想严重，缺乏应有的民主意识。班组长不经讨论凭感觉私自扣发大伙奖金，经济考核不按标准操作，挫伤大伙积极性，影响工作情绪。
②班组长“欺上瞒下”思想作怪。在班组核定费用上无账可查，导致不该报销的报了该报销的报不了，形成“近水楼台先得月”之势，不仅侵占集体利益，而且影响正常工作的运转。
③班组长“揽功推过”苗头突出，自己工作干好干坏一个样，见功遇利未经评比抢着上，有了失误一味只往别人身上推。要避免走这一胡同，就要科学地管理班组：
第一，视班组为团结、和睦的集体，遇事商量、办事公正。
第二，视大伙为手足，不要“捏着鼻子哄眼”，做到功过分明，体现管理的“透明度”，增强班组的凝聚力。
(3)辩证地管理班组，避免走“死胡同”。在班组的日常工作中，往往是干活越多的同志越容易出现或这或那的过失，而某些工作不是很勤奋的同志干活较少，违章违纪现象就相对偏少或没什么问题被班组长发现。如果在班组管理中不辩证地对待此类情况并加以认识和分析，往往会陷入“死胡同”里。要避免走这一胡同，就要一分为二地、全面地而绝不是单一地看待“过失”。正确对待那些在日常工作中偶尔出现的过失，视其情节轻重，“对症下药”，做到具体问题具体分析，该开展批评和自我批评的要积极开展，不能姑息迁就，以免贻误安全生产大计。
7班组长的产生办法
企业班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式：
行政任命
一般由车间主任提名，经一定的会议研究决定，或由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选任班组长。其缺点是往往缺乏必要的群众基础，不少企业已开始改变这一做法。
公开招聘
公开招聘是在班组实施优化劳动组合和实行承包责任制的情况下，运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可以在本班组，也可以在外班组招聘班组长。招聘时，厂、车间、班组都有领导和工人代表参加评审。经车间主任批准聘任的班组长，一般都明确规定任期和签订任期目标责任书（责任状）。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于领导意图和群众意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。
民主选举
民主选举是指由班组成员直接选举产生班组长的方式。其操作办法是：在班组民意测验的基础上，经上下结合提出候选人，由全体班组成员实行等额和差额选举后，由车间主任正式任命生效。这种方式，发动群众比较充分，班级职工绝大多数拥护，当选的班组长依靠群众民主管理和接受群众民主监督的自觉性也随之较高。
总之，班组长的产生无论采用何种方式，都要坚持选拔条件，听取并尊重班组群众的意见，对班组长要规定一定的任职期限，到期改换、改聘和改选。不要搞终身制，不要连选连任。要不断进行调整，不断增加新鲜血液，使基层班组领导者保持活力。
8班组长的核心作用
班组长的作用，概括起来有以下几方面：
生产经营指挥作用
班组长处于生产经营最前线，即企业的生产经营任务，要分解落实到各个班组，通过班组长的正确指挥，才能得以实现。班组长在发挥经营指挥作用中，要正确执行企业领导和车间营销领导的生产经营指令，按作业计划节奏组织生产和营销。
一年10月，工厂组织“三车”会战，多种车型一起制造，孙恒玉小组的轴箱加工任务量不断增加，常常是下道工序等在小组催要轴箱。工人小耿加工完一台车的8个轴箱，还没来得及进行自检、互检和探伤，就匆忙去磨刀。回来一看，8个轴箱踪影皆无。班组长吕国民立即让小耿和班组质量员到下道工序去找，他们发现未经检验的8个轴箱已装到了转向架上。
装配作业的人认为：“一般情况下，轴箱质量问题不大，已经装上了就算了，下次注意就是。”
班组长却不同意：“这是我的疏忽，责任在我！”他动手把5个轴箱拆了下来。运回班组进行探伤检查，还真的发现其中一个有内腔裂纹。有裂纹的的轴箱装车后成为重大行车安全隐患，会造成车毁人亡的恶性事故。看着这些已经流入下道工序，险些酿成大祸的废品，大家都抽了一口凉气。
这件事震动了吕国民，他利用这一典型事例，组织班组进行检查、反思、总结和整改。大家举一反三，查找班组疏于管理控制的问题，积极采取措施纠正偏差。如大家提出，小组成员几乎全是车工，使用的刀具规格多、数量大，而大家共用一个工具箱，干了一天活后把刀具往箱里一扔，第二天来了要用再找，曾发生过几次用错刀的事情，由于发现及时，才没有酿成质量事故。经大家讨论研究，决定由材料工具员负责给每人做一个刀具箱，使用的刀具都由自己装箱保管。收工后，把刀具箱交材料工具员统一放入工具柜中。通过对刀具的严格控制，达到对产品质量的控制。
大检查、大反思、大总结和大整改活动，使孙恒玉小组尝到了运用控制理论加强班组管理的甜头，并将其纳入班组管理制度之中，每年6月和12月都要开展一次这样的活动。根据确立的目标和计划，应用管理控制理论和方法，通过检查发现问题，反思分析原因，总结吸取经验，向所确定的目标迈进。
孙恒玉小组是20世纪50年代的老先进，这次经过三年艰苦努力，孙恒玉小组又重新迈入全国红旗班组的行列，班组长吕国民也被评为黑龙江省的劳动模范。
管理组织作用
班组长是班组管理的当家人，企业技术经济、生产经营等各项管理都要落实到班组，通过班组管理贯彻落实。班组长的管理作用就在于：依靠群众，把各项基础管理工作严密、科学地组织起来，以保证生产的经济效果。
队伍领导作用
班组长是班组的带头人，企业培育“四有”队伍，建设精神文明，离不开班组这个前沿阵地。班组长作为班组队伍的领导者，承担着加强思想政治工作的责任，既要以身作则，又要依靠骨干带头，把大家的积极性都充分调动起来。
关系协调作用
