凡有事业心、有远见的人，懂得培养人才是根本大计，懂得“磨刀不误砍柴工”的道理，因此舍得在培养人才上投资。
人才是世界上所有宝贵的资本中最宝贵、最有决定意义的资本，是高智能的劳动力，是最基本的生产力要素。
在做好用人制度的管理之后，树立正确的人才观特别重要。人才观是关于培养人才、发现人才、识别人才、使用人才的基本观点。
但是，什么样的人是人才？如何对待人才呢？如何树立正确的人才观？对于人才，有两种基本态度。一种是妒贤嫉能。持这种态度的人，特别是看到别人能力强过自己的时候，心里就不舒服，总要想方设法压制人才，甚至不择手段地加以迫害。中国三国时期，曹操部将杨修之死不就是一个很好的例证吗？有人告诫说，你如果在这样的人领导下工作，想要保住饭碗的话，千万不要表现得比你的上司还能干，否则，你离“卷铺盖走”的时间就不远了。当然，这里也不是你成就事业的地方，走，也可能是上策，是明智的选择。
另一种是尊重人才。持这种态度的人，视人才为宝中宝，求才心切，能够惜才、护才、用才、爱才。他不把人才与自己作比较，而把人才与事业作比较。事业需要人才，人才也需要事业，靠人才发展事业。
我们说韦尔奇的人才战略是成功的，很大程度上是基于他的对待人才的这种态度。
人才是如此的重要，怎样才能识别人才呢？什么叫人才？有的人认为具有较高才能的人称为人才，有的说德才兼备的人是人才，有的说是某种专长的人是人才，还有的说受过高等教育的人是人才，有的说聪明过人的人是人才，还有人认为能说善道的人是人才，等等。这些说法，都有一定的正确性。但是，都仅仅说出了人才所具有的某些素质和条件，而未说出人才的真正意义和本质。
人才的本质特征是创造性及其创造得多少。从系统论的观点看，每个人自身都是一个系统，这个系统的功能就是把一定的输入转换、加工输出，对社会做出一定贡献。然而，每个人把输入转换、加工输出的功能有很大差异，这个差异主要表现在创造性的大小上。绝大多数人为社会做出正输出，即做出有益的贡献。极少数人对社会做出负输出，即损害社会利益。所谓人才，就是对社会做出较大正输出的人。一个人是否称得上人才，最根本的就是看他是否对社会做出了较大的贡献，除此没有别的标准。
人才在成长中必须首先有输入，就是首先努力学习，有一定的文化修养，大量吸收知识、信息，然后把它变成自己的真实本领，再向外释放、输出，即用于实践并对社会做出贡献。一个人的才能就是在吸收、释放、再吸收、再释放的无限循环中增长起来的。不吸收，不学无术，自然成不了人才，但吸收的目的是为了释放，只有不断释放自己的才能，才有可能在实际上成为人才。
怎样正确对待德与才的关系，是人才观的一个重要问题。这里有三种基本观点：一种是以德代才，认为只要有德就行；一种是有才便是德，把才看得高于一切；一种是既重视德，又重视才、德才兼备。历代的实践证明，第三种观点是正确的。
一个人是否德才兼备，是否是真正的人才，要以实践看，要听其言、观其行。自古以来，乔装打扮、欺世盗名的大有人在，古人说的“大奸似忠，大诈似信”即指这种情况；言过其实、名不符实的更有之，甚至有些人虽然有一定的德、才，但不像传闻的那样，这就是所谓的“盛名之下，其实难副”。因此，要着重于通过实践来识别人才、考核人才。“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”。
综上所述，如何提高人才素质是何等的重要。人的才能高低、素质好坏，虽然与先天因素有关，但主要是靠后天的努力形成的。后天因素包括教育、实践和社会环境条件，实践出真知，勤奋出人才，时势造英雄。
提高人才素质，一是靠培养，包括组织培养和自我培养。二是要搞好人才的个体结构。
人才既然不是天生的，那就要下力量去培养。包括组织培养，也包括个人努力和自我培养。
对管理者来说，是否能在培养人才上肯下力气、花本钱，是检验其事业心和领导、管理水平的重要标准。
鼠目寸光的人，常把培养人才视为“远水不解近渴”，更有甚者认为是“赔钱买卖”，舍不得在培养人才上投资，只顾使用，不顾培养，在他手下工作的人，就像一盏不加油的灯，油越耗越少，灯光越来越弱。
凡有事业心、有远见的人，懂得培养人才是根本大计，懂得“磨刀不误砍柴工”的道理，因此舍得在培养人才上投资。
选用人才，要不拘一格，惟才是用。人才要知识化，要有一定的文凭，但不要惟文凭不可。历史上有许多人才，他们的学历并不高，但很有知识，如大发明家爱迪生，大文豪高尔基，还有恩格斯等等皆是。因此，我们要学会对待人才，善于使用人才，对人才的使用不拘一格。
韦尔奇指出：“我们把人分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。”
他说，在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。
但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
要做到奖罚分明，首先要对其进行区分。前有所述，书尔奇用绘制的“活力曲线”将员工分成三类。A类是激情满怀、驹于任事、思想开阔、富有远见的。B类是公司的主体，也是业务经营成败的关键。C类是指那些不能胜任自己工作的人。然而活力曲线需要用奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。这正是韦尔奇的目的所在。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，通用会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
每一次在通用决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是通用的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。
失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，通用都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。
通用的做法很有效。因为每年通用失去的A类员工不到1%。
20世纪90年代后期，韦尔奇着手关注如何构筑最佳的企业领导层。但此时他已从专注于具体成分转向研究如何确保那些最佳的企业领导者以恰当的奖赏。
为有助于韦尔奇这方面的努力，他开始倚重于被通用执行官们称之为组织生命图的图表。这张图曾经在1999年通用高级主管会议C阶段议程中使用过，其目的是为了确定是否给通用表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当的行动。作为奖励办法，某些时候，会采取股票期权的方法。曾几何时，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员工。
因此，韦尔奇和他的同事把组织生命图与股票期权的发放结合在一起。
该图将员工分为五类：级别最高的10%是职责模范；接下来的15%是表现优秀者；中间的50%是高度价值核心；下面的15%是介乎两者之间的；最底部10%是最低效率者。韦尔奇认定：职责模范和表现优秀者获得最多的股票期权，而良好表现核心层也要获得合理的份额。韦尔奇不希望介乎两者之间或最低效者得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。最近，通用对于获得股权的人进行了一次统计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖励。结果发现被认为低效的人中有8%获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。
“最重要的是大家都知道我们不是随意处之的，也许我们并不清楚地了解公司名录上每一个人，但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。如果一个趋势图看上去可笑，或者你的中间50%提高快于你的顶级10%，就需要找出原因，于是我们会继续采取不同的措施进行调整、精简。确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。”
杰克·韦尔奇明确理想企业领导者的定义，以及确保最高效领导者各得其所。此外，公司还努力帮助员工解决其个人问题，以便在工作中做得更好。
韦尔奇语录
在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人，失去一个这样的就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。
