韦尔奇不会事无巨细地过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时必须留意观察那些最低效的人，并给予一定的处罚。
韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。”
杰克·韦尔奇认为，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助。而不是控制他人，他们最大的职责是激励他人，赞赏他人，并且懂得何时这样去做。
杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。他在许多不同的场合描述了管理人员应该具奋的品质特征，揭示出在通用电气能够得以生存的唯一办法是：让自己成为团队中的一员，并使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。
20世纪90年代早期，韦尔奇谈到了四种类型的管理人员并且解释了哪种类型能够取得成功，哪些则不能。（关于这四种类型，在第五章中已详述）
到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇则较少提及上述管理人员的四种类型，而较多地提到适合与不适合通用电气的三种管理人员：
类型A：保留、鼓励、奖赏他们。
类型B：培训他们，以期待他们成为A。
类型C：放弃他们，尽早清除他们。不要浪费时间尝试将他们转变为B或A。
从四种类型的管理人员重新划分为三种，并不意味着韦尔奇放弃了其中的一种。他只是为了使问题简化。韦尔奇始终认为应该鼓励能够传承通用电气价值观并完成财务任务的管理人员。
20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层。但是此时他关注的焦点已转向研究如何确保给那些最佳的企业领导者以恰当的奖赏。
最重要的奖励方法有分配股票期权，过去，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员工。
为有助于他这方面的努力，他采纳了被通用电气执行官们称之为组织生命图的图表（将绩效分类为：岗位模范；表现优异；受到好评；边缘；最差等5个等级），这张图曾经在1999年通用电气高级主管会议C会议中使用过，其目的是为了确定是否给通用电气表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当的行动。韦尔奇还将组织生命图与股票期权的发放结合在一起，根据绩效分配相应比例的股票期权。
正如通用电气的比尔·科纳蒂所言“韦尔奇不会事无巨细地过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”
理想的领导人具有许多韦尔奇式的优点。包括：诚实、全球性思维、以顾客为中心、欢迎变革、自信、技艺高超的交流者、队伍建设者、激励其他人、富有感染性的热情、能够选定目标并对之充满兴趣，并且允许他们失败。
为了鼓励员工具备承担风险的勇气，韦尔奇自有其独到之处，那就是“奖励失败，不只是奖励成功”。他强调，“我们必须让职员明白。只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励”。有这样一个实例：有一项2000万美元的投资计划，曾因为不可预测的市场因素变化而导致失败，但推动该计划的经理仍然得到升迁的红包，而参与该计划的70位职员也每人获赠一台录像机。
“容许失败”，这是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。这种经验教训来自韦尔奇的亲身感受。在一种经他批准研制、耗资1000万美元的新型洗衣机被人讽刺为“除了不能洗衣，别的什么都能做”之后，韦尔奇公开承认，“是我批准了这个项目，这不是我惟一的失败。”
他这样做，显然是想让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的雇员都知道，他们并不是第一个碰到困难的人。允许有坚持不懈地努力创业的自由，也就意味着允许有做错事情和遭受失败的自由。
通过这类方式，通用电气公司内各产业集团中形成了一种“开拓或再开拓的小气候”。韦尔奇要求每个下属都清楚自己的价值，同时也注意给他们创造出能实现这些价值的环境。他就是这样来鼓励同僚们和他一起建设通用电气公司的未来的。
韦尔奇对于延宕了七年仍未授权给员工而有点遗憾。但可以慰藉的是：早一点执行是行不通的，因为通用当时正处于情绪发酵期，每天早上，有太多的员工因担心工作会不会丟了而胃里直翻腾。
数以千计的员工离职，也有更多的员工加入通用的行列。在这个不确定与变化快速的时候，员工不大容易融入企业的计划里，不仅公司的生产力受阻，员工也无法从工作中得到快乐。
韦尔奇意识到：
要将授权、自由化与激励员工的想法灌输在一个已过度膨胀的官僚体系里，在刚开始时，是相当困难的，因为我们会吓到他们，且会造成复杂的信息，我根本不确定这些想法是否能被接纳与信任。
所以他等到了1988年，才开始下一阶段的改革，他称之为“合力促进”。
“合力促进”的目的在于，支持你的员工，给他们自信，让他们觉得自己对公司整体的目标有直接的贡献。
身为企业领导者，你或许认为将决策权交给部属就和开除员工一样的困难。但这正是韦尔奇所要提倡的，这不是出自一种无私的冲动要来善待员工，也不是说企业领导者不比在工作现场的员工聪明。
韦尔奇有他自己的想法，他指的是要将员工视为企业不可或缺的一部分，然后你将会发现，他们所回馈的是更高的生产力。
对于每一个公司都是如此，最好的领导方法就是让每一个员工都成为管理者，都成为企业里的明星！
从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇（Jack Welch）通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们的工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。
最近，华尔街日报记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛，他说：“你要勤于给花草施肥浇水。如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”
记者：初到GE时，你是如何成为一名管理者的？
韦尔奇：初到GE时，我不懂得如何管理。我试着先学会如何管理一个人，然后是两个人、四个人。这种方法很独特，我不喜欢通过别的方式去管理。
记者：你认为管理的能力是后天形成的，还是先天就有的？
韦尔奇：人类总在不断积累经验和发现新的经验。管理人员最重要的还是要有自信，在学校获得优良的成绩时，或成为棒球队的队长时，你会获得自信，你的父母也会鼓励你变得自信，无须到管理学院去学习。
记者：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？
韦尔奇：我非常幸运地成为GE一个新部门——塑料制品部的第一任经理。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两人团体，我从没把自己看做老板。而后我们雇佣了一个又一个新员工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。
记者：现在仍像个杂货店吗？
韦尔奇：事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在。每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。
杰克·韦尔奇有关激励员工的经验：（1）告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。（2）不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。（3）通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。（4）不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。（5）不仅要给予员工精神鼓励，还要给予特质奖励。
记者：你是如何调动一般员工的积极性的？
韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。
记者：事实上有多少人能得到股票期权呢？
韦尔奇：我们有大约85000名专业员工，每年有10000到12000名会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29000人获得股票期权，占总人数的三分之一。
记者：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢？
韦尔奇：刚才我提到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处，去年，我们耗资近210亿进行了108次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20%到30%将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一、二回，而我们能承受住更多的失误，甚至可以潇洒地放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。
记者：在员工奖励方面，你认为物质奖励和精神鼓励哪个更重要？
韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言不应是可望而不可即的，就像鼻子碰着玻璃穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。
记者：你认为与下属关系融洽有多重要？
韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松的，我们在开会时也不总是一本正经的，就拿某个星期一的会议来说，我们花了半个小时谈论星期六的高尔夫循环赛，大家都很兴奋。
记者：身为总裁20年，你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢？
韦尔奇：没有，我总是力求使公司的每项业务都做到最好，我们并不是每月都翻新花样，像进军亚洲市场、退出亚洲市场或开发互联网业务等并不改变我们的基本策略，这些只是战术变化而已。20年里公司主要完成了两件大事：第一是精简机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度，目前我们的重点是提高质量，我们正不断改进经营方式。
韦尔奇语录
我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。
