从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估培育和提升以及再评估的循环过程。
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C.K.Prahalad或Gary Hamel在他们所著的The CoreCompetence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。
1982年初，通用电气公司在债券评估中得到三个A，公司拥有15亿美元现金和可兑现证券。1981年，公司产值为272.4亿美元，获利16.5亿美元，这使该公司成为美国最大的多种经营公司。然而公司的股票价格却出现了暴跌。70年代初，公司发售的股票每股价格为红利的22倍；1982年初，价格仅仅为1981年估计红利的八倍。
韦尔奇希望，华尔街能够注意到该公司的利润增长，并且能“理解”公司利润增长的幅度是引入瞩目的。大幅度提高通用电气公司的利润额虽然值得人们为之奋斗，但是并不容易，而且有赖于不受公司控制的许多因素。看来，要想获得更高的利润，比较明智的做法是，抛售通用电气公司疲软的企业、节省不必要的支出，另外，还要裁减雇员。
韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一位和第二位的企业。正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时说过的，这企业将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或第二；他们必须有技术上的优势，但必须在市场中占据有利地位”。为了变得精悍——照韦尔奇喜欢用的另一个说法就是“反应灵敏”——通用电气公司的企业就必须精简机构，不但要消除官僚主义，而且还要裁减许多雇员。通用电气下属的350个企业中，有整整70%的企业在市场上不是名列第一就是名列第二，虽然进入市场的前两名很能说明问题，但是这还不够。韦尔奇坚持要求，企业必须要有高增长额，在80年代，这意味着企业不是从事高技术产业，就是从事服务业，而不是传统的制造业。
由于面临的企业环境既没有余地，又充满竞争，通用电气公司便不得不把自己拥有和支持的企业局限在韦尔奇喜欢说的“优胜”企业上。
通用电气公司已经承受不起过去那种奢侈，不再能保有那些有时能赢利，有时却不能赢利的企业。第二次世界大战后，五六十年代的繁荣期使通用电气公司这样的大企业可以一帆风顺地度过暴风雨，这些暴风雨对有些企业产生影响，但是对另外一些企业却没有什么影响。由于国外的竞争日益激烈，80年代和90年代面对的不是暴风雨，而是毁灭性的飓风，它发出威胁，要将所有企业统统毁掉。
明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始的循环过程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估，培育和提升以及再评估的循环过程。
辨识变革需求，就是要回答“是否需要变”的问题。变革的最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。
确定变革目标，是要回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变？核心竞争力基本上决定了这个问题的答案：建立在核心竞争力基础之上的业务可以发展，否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业务中，如果核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。
核心竞争力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。实施变革措施，实际上是解决“怎么变”的问题。在决定“业务组合是否需要变”，以及“在核心竞争力的培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些方面需要做大多程度的改革”等问题之后，就可以制订和实施具体的变革措施。在这当中，变革措施的实施者要始终绷紧核心竞争力这根“弦”，借以对照并修订变革措施，使变革措施的实施最终达到预期的目的。
基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。
IBM成功地从“刚硬之蓝”走向“软蓝”，成为了IT服务商的楷模；惠普也急切地期望能够把普华永道的咨询分部购入囊中；而中国的联想胃口更大，不仅要做IT服务，还把触角伸向了手机、房地产、风险投资等诸多领域。全球的PC厂商正在寻求突围，以期摆脱PC市场利润下滑的阴影。而软件巨人微软也在忙着研制手机、创建net，来势汹汹地进入无线互联领域；而海尔从家电产业成功扩展到PC、手机产业之后，又开始了进军金融帝国的征程。看来，杰克·韦尔奇的“多元化精神”已经悄悄的渗入到了IT业界。为什么诸多的IT企业纷纷走向多元化之路，多元化将给它们什么样的改变？
IBM、康柏等老牌PC厂商不得不面对一个现实：它们在PC领域的优势正在逐渐地淡化。在这个PC标准化的时代，似乎每一个厂商都有生产电脑的能力，而众多的消费者好像也忘记了IBM是PC制造的鼻祖，他们热衷的是最优惠的价格，管它是不是OEM。于是价格战成了PC市场的法宝，PC的利润正在飞速地下降，IBM的PC业务甚至被逼入了亏损的境地。但IBM并没有倒下，它依然是IT业界的蓝色巨人，并且更加令人尊重，这是因为它没有把所有的鸡蛋放在PC制造这个惟一的“篮子”里。
1999年，全球PC市场火热，但IBM亏损了将近10亿美元，去年1～9月，其PC部门的税前亏损达到了1.36亿美元。为此，IBM宣布将自己的台式个人电脑业务外包给专业电子代理加工厂商amina-SCI，开始把重心转向了IT服务。其实，早在80年代，IBM就开始了IT服务业务，在郭士纳上台前，业务额已经占到IBM总销售额的27%。而现在IBM的服务业务收入已经占了整体营业收入的40%，成功地实现了从单一的硬件之王向“软”服务的转变。可以说，转型大大降低了PC价格战对IBM压力，从而造就了IBM的另一个辉煌。
康柏和惠普是IBM的追随者。在PC市场上，它们与IBM都被以戴尔为首的价格派PC厂商打得落花流水，PC市场份额萎缩。为此，康柏和惠普这两大巨头不得不试着走在一起。康柏、惠普合并的一个重要目的，可能就是通过双方优势的整合，以期向IBM服务模式靠拢，将赢利的希望寄托在为客户提供端对端的解决方案的模式上。惠普欲收购普华永道的咨询分部就是一个信号。IBM、惠普、联想等PC厂商的转型，是因为PC市场的生存环境艰险，如果还把所有的鸡蛋放在PC制造这个篮子里，则有可能全部被打碎的危险。
