行政主管会议的设计，就是要发掘点子，韦尔奇把自己大部分的精力用来确定好点子能够快速的落实。
怎样才能确保知识能在不同的通用事业中得以共享呢？韦尔奇想出了一个好办法，就是通过行政主管会议。
行政主管会议是通用公司里仅次于董事会的最高阶论坛。出席者25至30人：杰克·韦尔奇、副董事长——鲍罗·法兰斯科、约翰·欧皮和尤金。墨菲12位事业领导人，5位高阶公司主管，以及17个事业员工主管中的数位代表。看时，较低价的主管也会被找来在行政主管会议上作报告。
韦尔奇觉得行政主管会议的气氛应该轻松一点，所以会议里从来就没有什么深度的、正式的议题。总财务长丹默曼可能会在开会前，分发一份简单的通知给与会者，提醒他们韦尔奇可能会强调的特定主题。除此之外，没有特定的内容。
在20世纪80年代，行政主管会议都在公司总部举行：后来改到克劳顿维尔。韦尔奇觉得，领导人才培训中心非正式、校园式的气氛，较能鼓励事业领导人之间有更多的交流。
行政主管会议从周一晚上的晚宴展开整个会期，接下来就是非正式的聚会。会议是在名为“洞穴”或“讲堂”的两间会议室中召开的。周二的会议在上午八点开始，一直到下午六点，中间只有一次午餐的休息时间。韦尔奇总是负责开始会议，但他很少重复使用同样的开场白。
有时，他会把前一周才看过的投影片再放一次给与会行看，作为开场白；或者，他会详述最近一次造访某一通用事业的细节；又或者，他会针对美国和世界经济作一场演讲。这一切都只是开球动作！在这番开场白后，总财务长丹默曼将报告公司的财务状况；接着就是一些其他事业主管的报告。
这只是前90分钟的议程而已。
然后，各事业领导人会就各自的部门，进行一番深入的季报与年度表现预测。在这个阶段的讨论中，还包括了一些巨额销售的激烈竞争故事，以及许多他们如何赢得或输掉某一笔交易的细节。他们还要讨论任何有意思的新技术发展，或是突破性产品的开发、新的结盟、并购或关闭。虽然这都是很严肃的事业议题，但整体的会议本身却令人意外地用非正式的方式进行。有很多的互动，讲者要即席回答来自台下的问题和评论。
通用的事业领导人也必须评论几项全公司的新作法对其事业的影响。品质是董事长心中的头等大事，所以他会问一些关于品质的问题。有些点子会被采纳；有些则被摒弃。1997年某次行政主管会议上，通用金融服务企业的负责人温德特提到，他的新进员工训练现在会花一天时间在“六个标准差”的训练上。韦依奇很喜欢这个点子，部分的事业领导人也喜欢这个点子，计划要在自己的事业里采用；其他的事业领导人则说，他们看不出有改变现行的新进员工训练计划的必要。韦尔奇不会施压，要求大家采用任何在会议中提出新的“最佳作业方法”。韦尔奇对其高层人员的要求，只有开发新点子，并采用那些他们喜欢的点子。这对他来说就很足够了。
如果有通用员工参加行政主管会议，也算不上是稀奇的事。举例来说，如果企业管理或主管养成课程（这是克劳顿维尔的两个训练课程）刚完成了一个研究，其主题引起行政主管会议的兴趣，韦尔奇和克劳顿维尔的负责人柯尔便安排课程里的成员在行政主管会议上简报这个主题。他们可能会谈到通用在东欧或拉丁美洲的商机，这是一个对行政主管会议成员绝对相关的主题。
一年内另外还有3个行政主管会议：6月中旬、9月中旬和12月中旬。会议上，没有人记笔记或录音。韦尔奇最不愿意的，就是他的事业领导人深陷于文件泥淖之中。行政主管会议背后的目的是提供学习的经验，一个可以交换想法的有意义之论坛，而不是另一个死气沉沉、徒增负担的官僚会议。“这里有一股学术气氛，”发电系统的负责人纳迪利说：“没有人觉得他必须比另外一个人强。这里有一股真正分享的感觉。”
当行政主管会议的人结束48小时的会议离开时，韦尔奇很自豪地说，他们可能不是世上最聪明的人，但绝对是知道得最多的人：
我们接触到了所有相关的主题。中国大陆发生了什么事？这个事业或那个事业发生了什么事？48小时里，大家分享彼此的想法，明白不管什么想法都对整体有贡献……就像是家庭俱乐部一般，又像是重回大学。那感觉很棒。我坐在角落里，贡献我的想法。没有人舍得缺席，也从来没有人缺席。
行政主管会议的设计，就是要发掘点子，但韦尔奇把自己大部分的精力用来确定好点子能够快速地落实。通用飞机引擎事业的领导人小麦奈尼指出，行政主管会议里的讨论中，只有10%的重点是在点子本身的价值上；其余90%都在谈执行吋会遭遇到的挑战。“在某些组织里，他们谈的是点子，然后就结束会议了。只有这里，他们才会想到要如何应用这个点子。强迫我们12人要很快地想出点子的应用方式。所以通用不只有一个学习文化，更重要的是学习文化的应用。这就是我们希望能让我们与众不同的地方。杰克比多数的人都更能应用所学。他促使我们也这么做。”
韦尔奇语录
他们可能不是世上最聪明的人，但绝对是知道得最多的人。
