在市场经济的环境中，企业组织结构必须随着外部环境的变化而变化。在美国，即使有很好的企业战略决策，但由于机构设置静止不变而导致经营失利者不乏其例。
作为一个领导者或管理者，要想发挥其权力的极致作用，就必须进行合理的权力分配和转移。一个企业的管理也是如此，必须做好企业各层组织及机构权力的分配与转移。
通用电气公司规模庞大，范围广泛，产品种类繁多，单靠公司总部进行经营，是不可能，而且必然是低效率的。因此，韦尔奇继承通用的传统，在组织机构上运用部门化分权管理，但力求“统而不死，分而不散”。总公司把大量的经营业务划分到下面的产业集团去，直接由产业集团经营。
产业集团是按照产品性质或地区来划分的。每一个产业集团都是一个独立核算的经营实体（又称为战略经营单位），是一级利润中心。
尽管各产业集团并非是独立的法人，但却拥有自己相应的决策权力，不仅包括一般的日常生产管理权。例如，在投资权方面，公司董事长韦尔奇有一亿美元的审批权，各产业集团总裁拥有3000万美元以下的审批权，超过规定的投资项目逐层上报，直至董事会讨论。董事长每季度召开一次各部门的负责人会议，研究分析经营情况，对各部门的资金需求进行调整。
公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。由于各产业集团所从事的业务领域不同，在公司整个战略决策中的地位也不同，因此每年上缴利润的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。但并不是仅仅根据盈利水平来考核上缴利润水平的。比如属于高技术产业的工程塑料集团，80年代初，由于产品正处于开发阶段，盈利水平有限，而投资规模却相当大，因此公司考核其上缴利润的指标就相当低，公司每年还不得不将大量资金投于该产业集团。又如能源设备制造集团，70年代以前一直是通用电气公司内的盈利大户，每年向公司上缴大笔利润，为通用电气公司新产业的发展提供了大量资金。进入80年代以后随着市场的萎缩，每年上缴的利润水平逐渐下降，公司对其考核的上缴利润也逐年大幅度地递减。同时根据公司的整体战略，对它严格控制投资。
投资中心→利润中心→成本中心的管理层次，是通用电气公司组织机构设置的总体模式，由于实现总体战略目标的需要，公司会成立一个独立的经营单位。例如，1984年，Calma公司并入通用电气公司以后，就成为一个独立的经营单位。1986年，RCA公司并入之后，通用电气公司将其分成几个部分，主体部分单独成立航空及国防工业产业集团和国家广播公司（NBC）。市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变化最为频繁、明显。如1984年空调器是一个单独的产业集团，到1986年，其主要服务对象转入家庭，根据市场对象划分产业集团的原则，并入家用电器集团。至于产业集团内部机构变动则更是常事，这充分反映了韦尔奇的灵活性。但就目前来说，通用电气公司对现行结构也并不认为已很完善。特别是因为规模太大，业务太复杂，内部层次和环节多，他们自己感到反应还不够灵敏，所以当有人向他们了解组织机构的设置时，他们回答“这一张是今年上半年的，另一张是现在的，也许几个月以后将是另外一张了”。可见，在市场经济的环境中，企业组织机构必须随着外部环境的变化而变化。在美国，即使有很好的企业战略决策，但由于机构设置静止不变而导致经营失利者不乏其例。
根据1995年的情况，通用电气公司共有12个企业集团性质的经营单位，它们是飞机发动机集团、家用电器集团、金融服务公司、照明工程集团、医疗设备系统集团、全国广播公司、塑料工程集团、动力系统集团、配电和控制系统集团、电动机和工业系统集团等。
那么这样一套组织系统，清晰而有序，确保并有利于无边界思想在组织上的贯彻和展开。
管理层次的减少，首先就体现在管理效率的提高上。管理者往往有扩大自己部下的人数的倾向。当一个管理人员感到工作过重时，一般有三种解决办法：申请退职；找一个人来分担自己的工作；找两个或两个以上水平低的人做部下。聪明的人都会选择第三种办法，但是如此层层发展，管理系统形成了大金字塔，进而导致工作效率低下。
韦尔奇上任前，通用电气公司有着臃肿的管理层次，自韦尔奇上任后，解散了“集团”和“部门”，消除了组织上的障碍。这种机构改革，把庞大的巨型公司的行政管理人员，从1981年的1700人减到1987年的1000人，到1992年减到只剩下400人。这一事实本身就意味着公司总部的管理效率有多高。
这种管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也表现在各个直接经营单位内部。
在金字塔式权力分配网中，各基层单位之间的全部关系都置于一条渠道上。每一个人都只有权力分配者一个顶头上司；在一个环节上可以通观下属单位的全貌。上级直接领导下级，一级领导一级，上级决策具有绝对的权威性。信息的传递是纵向的、单一的和机械的；下级按上级的指令行事，对上级必须绝对服从；它的控制系统具有强制性，反馈系统具有振荡性。它缺乏横向的协调关系，信息传输慢，且容易失真，对管理者的作用和创造性会受到压抑。
为此，压缩管理层次是必要的。经裁员后。通用电气公司的行政班子的干预大大减少了。
重要的是，公司内部纵向的以及横向的交流顺畅了：组织结构上的边界被拆除了。
韦尔奇语录
我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由迅速的无界限进步的东西。
