你必须改变你的工作以及和同事合作的方式。精英们处事的方法和常人大不相同。
每当人们听我说起我出色的工作业绩时——无论是在乘坐飞机还是参加研讨会时——他们都毫无例外地想在半分钟内得到我经过多年研究得出的答案：“凯利，你的秘诀是什么？成功职业人士靠什么从众多工作者中脱颖而出？”
“我很高兴告诉你们答案，”我对他们说，“但你何不先说说你的看法。你能想到哪个成功职业人士呢？仔细地回想一下这个人，然后再把他和一个普通的工作者比较，看看他们都有哪些不同。”
我之所以要不厌其烦地问这些问题是因为我发现绝大多数人对如何成为一名职场佼佼者有一些偏见。
我能够理解他们，因为我曾经和他们出于同样的境地。
10年前，作为一名顾问我处在最困难的时刻。24个月以来，我的调查小组——原先由来自新学院从事社会调查的加内特．凯普兰、来自康奈基一迈伦大学的迪克·黑尔斯和我组成——在世界高科技领域的巨人贝尔实验室和一些执行官一道工作，我们都深信我们能够揭开现代职场的惊人秘密：职场佼佼者和他们的同事有什么不同之处？他们招募到世界上最聪明最优秀的人才时，为什么只有少数人能够成为以一当十的生产效率比他们的同事高十倍甚至二十倍的精英呢？
对贝尔实验室的执行官们来说，问这些问题不是无事生非。作为世界首屈一指的研发机构，贝尔实验室的声誉和未来取决于这些精英们创造的成果。20世纪80年代中期对贝尔实验室来说是至关重要的时期，实验室的高层开始提倡超前思维，用新观念改进生产效率。
他们这种态度的转变不是毫无来由的。贝尔实验室“独家经营”的时代结束了。在AT&；T公司解体的尘埃落定之后．7个贝尔实验室应运而生（1996年之前，贝尔实验室隶属于AT&；T公司——译者注）。贝尔实验室在新泽西的智力资源库以及芝加哥、哥伦比亚和俄亥俄州郊外其分支机构中的几百名科学家和工程师因此在他们的职业生涯中第一次被抛人职场竞争的漩涡中。具有超前思维的经理们在寻找出路以应对这一由于生产效率扩张而带来的巨变。
贝尔实验室的经理们意识到，如果他们不设法更好地衡量和改进员工的工作，有人就会代替他们——也许这些竞争的压力会导致贝尔实验室进行重组。华尔街的投资者们会迫使他们裁员，或者新的老板会把他们全部炒鱿鱼。
贝尔实验室一直在斥资改进设备以求提高生产效率，但是加内特。诺丁，一个有250名成员的实验室主任，以及她的老板唐。利奥纳德——贝尔实验室分管交换系统的副总裁，认识到人的因素的重要性——虽然更加复杂，但是同样不可或缺。他们相信，是人的聪明才智，而不是先进设备，将提供最持久的生产效率。
起初，我的调查小组获得一个我认为难得的机会去进行一项迄今为止关于生产效率的最准确的研究。我们找到一家具有足够耐心和麻烦的公司，我们得以接触到一组不同寻常的研究对象——一群这一领域全球的精英，他们曾将手机的梦想变为现实。
贝尔实验室和我携手合作是因为我们都坚信人的聪明才智是推动事业成功的力量。生产效率一直是我研究的领域。加内特．诺丁曾阅读过我早先写的文章，其中我第一个提出了美国劳动力中兴起的技术熟练、智力超群的一个群体的概念，我把他们称为“金领职员”，因为他们是公司最宝贵的财产。
加内特和唐希望更好地了解为贝尔实验室做出最杰出贡献的人们，并把这项工作交给了我。我当时并没有意识到寻找这些答案会有多么的艰辛，会受他人研究的误导而走多少弯路，直到我们挽起袖子自己干。
关于高效率工作的一些想法我们在调查中最先发现的事实是，大多数员工和他们的老板在关于评价精英的标准上意见并不一致。我们先让经理列出他们所认为的精英，然后让他们挑出能在重要项目上委以重任，或者在遇到危机时能够依靠，或者愿意在自己的企业雇用的人。
当我们把这个名单给那些精英时，他们并不同意经理们的挑选。“乔凭什么被选人名单？”他们用充满怀疑的口气问道。“乔已经好几年没出什么成果了。为什么玛丽亚没有入选？她可是每个人遇到困难和需要创意时首先想到的人。”这些反应让我们不得不停下来思考。经理们和他们的脑力职员对于谁能够称得上“精英”并没有一致的看法。
我们退回一步，再让经理和员工们同时评选他们认为工作能力出众的人——特别是那些能够做到事半功倍的人。我们要排除那些一味蛮干的人，他们由此带来的负面效果要抵消他们做出的贡献。
我们这样做的结果是，50％弥合了经理们和员工们之间的分歧。这些脑力职员和他们的经理们的人选有一半一致。在后面，我解释了为什么会发生这种分歧，以及为什么它会对一名员工甚至整个机构的生产效率产生灾难性的影响。本书的目标之一就是指出经理们和员工们关于如何定义“精英”的分歧及它对生产效率的负面影响。
我们在对贝尔实验室进行研究时，选取的都是经理们和员工们公认的精英。而我们在3M公司进行研究时，还调查了客户的认可度。在两个公司，我们都考虑了他们获得奖励、荣誉和额外报酬的数目，还包括有据可查的他们获得的专利。这些无可争议的工作精英才是我们研究的对象，他们的表现是本书研究的基础。
我们的研究小组向高层执行官、中层经理、脑力职员以及其他研究人员询问精英骨干和普通职员的区别。我们的目标是探求使这些精英职员效率如此之高、价值如此之大的原因。
如下是我们收到的具有代表性的回复：精英们更加聪明，他们的智商更高。
精英们更善于解决问题，更具有创造性。
精英们更加雄心勃勃；他们获得成功的意志更强烈。
精英们更加外向；他们和别人相处得更好。
精英们愿意冒险，敢拼敢闯。
我们总共收集到45条经理们和精英职员们认为成为精英所要具有的条件。它们可以归为三类：（1）智力因素，比如智商、逻辑思维能力、推理能力和创造力。（2）性格因素，比如自信、雄心壮志、冒险精神以及自制力。（3）社交因素，比如处理人际关系的技巧和领导力。
显而易见，大多数人——经理们和脑力职员——认为精英职员具有根本性的优势。他们认为普通职员缺少超越平庸工作、进入精英阶层的特质。
为此我们在全美召集200名精英职员和普通职员在会议室里进行长达两天的一连串的测试，以确定45种因素中的哪些因素能将精英职员和普通职员区分开来。我们甚至还增加了一．些上面没有提到的我们认为重要的因素，比如和老板的关系、对工作的满意度，以及对奖励的态度。我们还进行了调查，建立了每个个体的档案。我们还采访了他们的同事和雇主。工程师和经理们还为我们提供了他们的个人履历和资料。我们已如此融人贝尔实验室，以至于可以参与员工们在办公室的闲聊。
