此外，信任对方还有助于你与对方建立认同感，使对方更加积极地服从你。你一定有过这样的经历：无论他人对你的看法如何以及你是否成功完成任务，对方都信任你的话，你就会有一种找到知音的感觉，进而从心中涌出一种“士为知己者死”的豪气，下定决心听从对方的指示。
因此，当你指示他人做事的时候，千万不要忘了向他人表达你的信任。
9.利用对方的从众心理
看过那些令人疯狂的演讲或者演唱会的场面吗？演员往往会在灯光的照射下高举自己的右手登场，以此来吸引众人的目光。随着活动的进行，你会看到人群渐渐向中间靠拢，有人开始高呼主角的名字，随即，越来越多的人开始被这种氛围所感染，加入到疯狂呐喊的行列。最后，所有在场的人都开始疯狂起来。这时，无论演员要众人做什么，人们往往都不会拒绝。
事实上，那些首先往中间挤、首先开始高叫演员名字的人，在很大程度上可能是主办方故意安排的，也就是我们日常生活中所说的“托儿”。
“托儿”之所以能够起作用，其实是人的从众心理使然。
有位心理学家做过这么一个有趣的实验：
5名实验参与者保持一定距离往前走。
第一个人走到指定地点后停了下来，抬头望着天空；接着第二个人、第三个人……依次来到第一个人旁边，也都一言不发地望着天空。
心理学家想看看周围的路人对此情况会有何反应。结果，他发现周围的人都不由自主地朝那5个实验参与者望着的地方看去。
社会心理学家认为，人类有一种模仿他人行为的本能冲动，而这个实验中，周围路人的行为就是“从众心理”的一种表现。它是人们自觉或不自觉地以多数人的意见为准则作出判断、形成印象的心理变化过程。
那么，人为什么会具有从众心理呢？
心理学家迈尔斯认为：从众是个体在真实的或想象的团体压力下采取的改变行为与信念的一种自我保护的倾向。也就是说，当个体感受到自己与群体格格不入时，他往往会对自己的观点、判断和行为等产生质疑，进而调整自己的认知及行为，使之符合群体的、社会的标准和规范。
人们的潜意识认为，从众是合乎他人心意的，是受欢迎的；不从众不仅不受欢迎，还会招来灾祸。大多数情况下也的确如此。比如：一位反道行驶的汽车司机会引起众人的责难；万众屏息静观的剧场里，一个观众突然歇斯底里地大声喊叫，会让人讨厌，甚至撵出场去……公众几乎都讨厌越轨者，甚至会对他群起而攻之。
在现实生活中，几乎每个人都受到从众心理的影响。比如在百货公司大甩卖的现场，如果身边的每个人都争先恐后地购买商品，那么你往往也会被这种气氛感染，并且在不知不觉中购买了自己并不需要的物品。
还有，很多人都说在电影院里看电影特别有感觉，笑和哭都痛快淋漓，这也是因为，在一个封闭场合里，人会不自觉地与众人保持情感一致，并且，因为一致，所以能够无所顾忌地将自己的情感表达出来。因此，在电影院看电影才特别有感觉。
同样，如果有几个人开始满怀热情地服从管理者的指示的时候，那么其他人也多半会表现出一致的态度和行为倾向。也就是说，要想众人都服从你的指示，你不妨有意识地在众人中安排几个“托儿”，这样往往能够使你的指令被执行得更好。
10.给对方一个宣泄的渠道
心理学中有一个非常重要的“霍桑效应”，有人称之为“宣泄效应”或者“实验者效应”。
霍桑工厂是20世纪20年代美国芝加哥郊外的一家生产电话交换机的工厂。这家工厂的设备先进，各种生活和娱乐设施十分完备，员工的社会福利也做得非常不错。但是，令厂长不解的是，在这样优越的工作条件下，工人们的生产效率却长期低下。
面对这个奇怪的现象，1924年11月，一个专家小组（包括心理学专家在内的各个领域的专家）对其进行了实验研究。
研究初期，专家们把注意力集中在工作条件和生产效率之间的关系上，他们把工厂员工分为实验组和控制组。然后，对工作条件进行各种改变，观察员工生产效率的变化情况。
结果，不论是将工作条件变差还是变好，实验组生产效率都上升，而且工作条件维持不变的控制组工作效率也上升。这样的结果完全反映不出工作条件的好坏对生产效率有直接影响。
很快，实验研究进行到第二阶段，这个阶段的实验领导者是哈佛大学的梅奥教授，由他来着重研究社会因素与生产效率的关系。
梅奥教授挑选了“继电器装配组”的6个女工作为实验对象，然后开始了长达一年多的实验观察。
首先，女工们被要求在一个一般的车间里工作两个星期，便于专家测出她们的正常生产率。
接着，尝试对女工做以下改变，并观察生产效率的变化情况：
①将女工的薪水按照车间整体产量进行工资支付的方法改为按照个人产量计算工资。
②在工作中，安排女工们上午、下午各休息一次，每次5分钟。
③把女工们的休息时间从5分钟延长到10分钟。
④把休息次数从上午、下午各一次增加到一天6次。
⑤公司为女工提供一顿简单的午餐。
⑥允许女工们在保证产量的前提下提前半小时下班。
⑦建立每周工作五天的制度。
⑧前面所做的变化全部取消，重新回到实验最初的模式。
结果显示，女工们始终保持了高产量，而工作的积极性也始终呈上升趋势。即使到最后她们的一切优待被取消之后，她们的生产效率也没有下降。
整个实验过程中，许多因素都变化了，但是女工们的生产效率却表现得相当稳定，也就是说，必然有一种相对稳定的因素在维持着她们的工作积极性。几经思考后，梅奥教授得出了这样的结论：生产效率的提高主要是由于女工们的精神状态发生了巨大的变化。女工们被挑选出来，并被研究人员所关注，这使她们觉得自己对于公司来说是非常重要的，从而受到激励，促进了生产效率的提高。
随后，在此基础上，专家们又展开了一次涉及面更广、为期更长的“谈话实验”。
在“谈话实验”中，专家们对厂内2100名职工进行了采访。
起初，他们按事先设计的提纲提问，以了解职工对工厂管理、福利等方面的意见，不过生产效率没有因此明显提高。
后来，专家们将以提纲为基础的问答谈话方式改为由员工们自由抒发意见，想说什么就说什么；同时，原来一个专家同多个员工的谈话方式变成了一个专家同一个员工的单独谈话。在谈话过程中，专家要耐心倾听、认真记录员工们对厂方的各种意见和不满，不得反驳和训斥。
在为期两年的实验周期里，专家们前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。而这一次，整个工厂的产量大幅度提高。
专家们最后得出这样一个结论：当某个人受到公众的关注或注视时，或者心情畅快地做事时，其工作效率就会大大增加。这就是后来所说的“霍桑效应”。
人不是单纯的“经济人”，并不只受经济利益驱动，人还是“社会人”，是复杂的社会关系中的一员，来自社会关系中的积极因素同样能够给人以强大的动力支持。这也就是在现代企业管理中，提倡领导要多和下属谈话沟通的原因。在谈话沟通的过程中，下属们感到被关注，同时，还提出了合理化建议，这样，下属们就会获得一种积极舒畅的心情，所以工作干劲高涨，工作效率提高。
生活中，每个人都会有许多满足不了的意愿，也会因此产生不满、自暴自弃等消极情绪和行为。这时，如果一味对其实施压制的话，反而会产生更加不利的效果。相反，如果能够想办法使其心中的郁结宣泄出来，则能够促使对方表现出积极的一面。对他人、对自己、对事业、对身心都非常有利。这就是“霍桑效应”给我们的重要启示。
在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个松下幸之助的人体模型。如果员工对公司感到不满，就可以在吸烟室里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工发泄够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，他说：“干事情可以有分歧，但记住，我们拥有共同的目标，即让自己生活更美满，公司更具竞争力，日本更繁荣、强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！我们朝着这个目标一起努力！”此外，松下对每个厂的负责人也提出了一定要与员工沟通，以确保员工能够心情舒畅地投入到工作之中的要求。显然，松下深谙“霍桑效应”的奥妙，才打造出了一个高效率的成功的企业团队。
因此，如果你想要使他人展现出积极的一面来与你进行合作，关注他人情绪，给予他人一个发泄的渠道是一个不错的方法。
