让工作变得更有趣重新安排工作流程，创造弹性工时，和部属共同讨论生产问题，制造团体讨论的机会，让每个人都了解他对整体工作绩效的贡献，并且在无后顾之忧的情况下，创造出良好沟通的环境。
让员工乐在工作，鼓励员工出版刊物，认养高速公路，参加慈善机构，同组公司球队，或在餐厅、旅馆等地方举办公司餐会。肯定员工的价值。员工通常比经理人更懂得事情运作的诀窍，可以靠他们来改进工作流程。而且他们的学经历背景也比主管更多样化，因为他们通常必须处理较多的工作，所以比较熟悉做事的方法。
奖励提出建议的员工有几个方法：在部门公告栏、公司内部通讯上公开致谢，或在团体或公司会议场合上公开表扬等。除此之外，也可以亲笔写致谢卡给员工及其家人，表达你衷心的谢意。你愈关心部属，他们就会更关心顾客对公司的感受。所以，请将他们看作专家，真诚、亲切地和他们打招呼；询问他们的意见，倾听他们的心声；请他们参与讨论。对部属态度要公平、尊重，并强调他们对团队、部门及公司的重要性；表扬他们的努力，奖励他们的成就，了解并满足他的需求；对事不对人，迅速回应他们的需求，并竭尽所能提供他们成长、发展的机会。
以上这些不但够你忙的，而且会忙得很有代价。至于成效何时显现，就要视贵公司的激励文化、部属的态度和你的诚意的交互作用而定了。
1.马斯洛之外的另一种声音
大卫麦克理南和马斯洛的看法则不同。马斯洛宣称在他的需要阶层中，大部分的需要都是与生俱来的，而麦克理南则认为大部分的需要都是经由后天的学习形成的，而且会因文化差异而有所不同。与其如马斯洛所言去满足人类的基本需要，麦克理南则强烈主张应该先发掘员工的个人需要，然后再设法加以满足。幸运的是，员工个人需要只有三种：联系、权力和成就。
2.联系
有联系需要的人，将大部分的时间与精力都花在人际关系的建立和维系上。他们通常会寻求他人的肯定，并且和想法类似的人在一起，希望不论在任何团体，都能受到大多数成员的喜爱，并还试图去解决亲朋好友间的冲突。
根据麦克里南的理论，有强烈联系需要的人，在协助他人的工作上，例如：教书、教练、顾客服务、部门或工作的协调，整合部门或公司的目标等，表现最好。
3.权力
有权力需要的人喜欢胜利的感觉。他们喜欢说服别人接受他们的观点，享受处处占上风的滋味，而不喜欢与人妥协，接受别人的意见。他们认为凡事都得照他们的意思去做。对他们而言，人生是一连串不胜则败的冲突。对你而言，你认为只要秉持着忠心、奉献和服从的态度，就能过着美满生活。人生有得必有失，若换来的是安全感，那么无论发生什么事，都不必害怕没人会照顾你。权力需要型的人能让他们的追随者获得更高的成就和满足，但是他们的追随者通常也摆脱不了他们的控制阴影。这就是代价：虽然有收获，但无法单靠己力，而且只能在别人允许的范围之内。权力需要型的人在需要强人领导及要求达成目标等情形下，最能发挥所长。权力需要型的人，如果没有被激烈竞争击倒的话，通常会爬到组织的最高地位。
发挖员工潜在的智力价值，给他们想要的，在激励与反激励中共同创造企业财富。
4.成就
成就需要者不会逃避问题，会为自己的行为负责，面对风险，仔细衡量，勇敢承担，并乐于接受别人对他们正面和负面的意见回馈。有高成就需要的人通常是医生、律师、会计师、工程师、电脑专家、业务或自行创业者。这些人不需要别人的激励。
麦克理南学派的人认为经理人最大的挑战就是，把工作和员工正确配对。配得好，员工会依其联系、权力或成就等需要倾向，发挥所长。
然而配对之所以困难的原因在于，有的人需要的倾向可能不只一种。此种混合需要又会因体力、观点和其他环境因素而变得更复杂。
结果是，不论马斯洛或麦克理南的理论，都无法长久激励员工。虽然这些理论至少可以让老板有个开始，或把他们拉回正轨。但是，除非员工能自我激励，否则仍无法长久维持。帮助部属弄清楚他们要的是什么，使他们能专心工作；奖励他们的付出，并不断提供成长机会；指派他们适当的工作，让他们有机会满足他们与生俱来和经由后天学习的需要。如此，你便功德无量。
做好绩效面谈聘用与解雇员工不论是聘用或解雇员工，身为一个经理人，主要责任就在于达到双方都有利的双赢结果。聘用员工不一定要找条件最好的，而是要找行为模式与能力最适合担任此项工作的人选。一个经验不太丰富，但精力充沛、抱负远大的应征者或许比有经验的来得更好。应征者愈符合工作所需的条件，日后的问题就愈少。聘用员工或许不需要什么经验也可以做得很好，但是解雇员工，则最好双方有充分的准备。如果解雇这个举动出乎员工意料之外，表示你这个经理做得很失败。
1.如何聘用
确定必要技能。把该职位的工作内容与所需技术上和行为上的能力列出来。例如：你要找秘书，可能要懂得电脑、文本编辑、电话应对，而且喜欢协助顾客。要找一个熟悉电脑和文书编辑的人并不难，至于电话礼仪，大多数人也是一教就会；但是要训练一个人合群，就不是那么容易了。所以在你的招聘启事和面谈中，你应该特别强调应征者最好具备无法藉由训练而得的技能。这个人打字的速度也许不是最快，不过，如果他的能力在标准范围之内，而且敬业合群，就是你要找的人了。
决定招募途径。如果你从公司内部选拔人才，虽然对那个人是种奖励，但是却可能埋下纷争的种子；尤其待补的如果是主管的位子，被你挑中的人将负责管理以前的同事，所造成的纷争可能会更加严重。假使你从外面招募，这个人虽然会为公司带来新的看法与冲击，但对公司的展望、政策、产品及各项程序并不了解，你必须要花费时间来加以训练。
如果招募工作是由人事部门负责，一定要让承办人员明了你的需求。该工作的职位说明书必须保持其正确性，并且要随时更新，另外也要与人事部门充分沟通筛选的标准。
另外一个招募的渠道是通过朋友、同事的介绍。不要排除任何可能找到合适人才的途径，而且也要降低雇用后才发觉不适用的风险。
准备面试时，对应征者不要问那些一看就知道是从面试大全这类书抄过来的题目。应征者如果稍微有点大脑，可能早就有标准答案等着你问了。好的问题，例如：“谈谈你自己？”“你最大的缺点是什么？”“你认为五年后，你会变成什么样子？”等等。
回答看看。要和应征者一样，在没有任何事前准备下回答。
你最喜欢你工作的哪一部分？
你为什么要离职？
如果有机会重来一次，对前一个工作的哪些部分，你可能会有不同的做法？
你做过最有趣的事务是什么？
形容一下你遇到过最好的主管。
闲暇时，你会做些什么消遣？
你最近读过什么好书？
你欣赏哪一种类型的人？
试举一个你曾解决过的冲突？
你认为自己最大的成就是什么？
每一位应征者都要接受相同问题的询问，以例比较。但是，也不要过于拘泥，以免错失探索其他有趣话题的机会。
规划面试方式对应征者表示欢迎，尽可能让对方感觉自在，详细说明面试的流程，一定要让应征者有机会提问题。
面试也是一种会议，应征者有权决定是否要和你合作。再提醒一次，你要找的是最合适的人，而不是在决定谁胜谁败。
除非必要，否则避免谈到有关年龄、性别、种族、宗教、肤色、国籍、户籍、残疾、婚姻等问题。这会侵犯到应征者的基本人权。做笔记每一个面试之后，花五分钟记录一下你对此应征者的感受。如此可避免事后追忆的失真。
追踪应征者的介绍人，查证应征者的过去纪录，并和参与面试甄选人员共同讨论，达成共识后，打电话给中选的应征者，通知其前来报到；至于落选者，或在面试之前即已遭淘汰的应征者，则寄送一封语意诚恳的问候信，感谢他们应征贵公司的工作。
2.如何解雇
如果你并没有妥善扮演好经理人的角色，你的部属不止期望被开除，甚至还可能觉得是一种解脱。你和部属都应该清楚地认识到：被开除的人并非表现不好，他只是不适合从事这份工作罢了，而现在他有机会去找另一份大显身手的工作。
一个人之所以会被开除，只有两个理由：不论受过多少训练，他们就是没有办法做这份工作；或是不论接受多少劝导，他们还是没有办法和别人相处。
在决定开除一个人之前，你应该在问题初现迹象时，就私下和部属谈谈，之后也应该和部属共同研究一些解决办法，企图改善，并将整个过程留下书面纪录，而且督导部属确实执行。
若做过努力效果仍不明显，再企图换留员工，对你自己、部属或公司，都没有什么好处。你只是浪费自己的时间在协助部属提高绩效，而部属也浪费时间在一个他并不适合的岗位上。而其他部属在看到不适职的同事并未全力以赴，就会自忖为什么自己要如此努力，结果会浪费了公司的整体资源。
要使解雇的伤害减到最小，有几个方法：知道自己要说什么，重点摆在部属的工作绩效或行为上。举例要确实，避免使用像“不负责任”、“不可靠”等字眼。这些都带有价值判断的色彩。
面谈要简短设定时间，准时结束；会议开得愈久，你就愈有可能说出日后会后悔的话。
行动果决，要清楚、坚定地表达你的意思，以免产生任何误会或不实的希望。但是，还是要顾及部属的感受。即使部属知道他一定会被开除，但是能力遭到否定的羞辱感，还是令人难过。设身处地地为部属着想，让部属觉得，你是在帮助他，给他一个重新开始的机会。即使被开除的伤痛永远存在，但当部属日后在其他领域有所发展后，他仍会感谢此时你所做的一切。
询问部属是否希望用辞职的方式来保住面子，及该用何种方式如何告知他的同事。
虽然你很不愿意看到这位被开除的部属继续留下来工作（对其他部属的士气影响实在太大了），不过，还是要请他出席离职面谈，离职面谈通常由人事部门负责执行。面谈内容包括：遣散费、退休福利、失业津贴、红利、再就业的建议及训练、对原公司的建议，以防止重蹈覆辙。
不妨在部属被开除半年后，打个电话给他。这时，他应该已经找到另一份工作，而且对你当初的决定会有比较客观的看法。或许从对方的谈话中，你会发现当初雇用过程中处理不当的地方，而加以改进。如果你的雇用技巧有所增进，对公司未来的员工不啻是一个福音。
【成功老板商道个案】
精于管理的震雄集团总裁蒋震1973年中东爆发的石油危机，严重打击了香港的各行各业，特别是塑胶业。当时，股票暴跌，物价飞涨，失业人数大增，小市民生活苦不堪言。
有一天，一位蓬头垢面、油污满手的50岁男子，拖着疲乏的脚步，踏进旺角一个算命馆。他明显地受了很大的挫折，希望能获这位相士指点迷津，得点鼓舞。谁知道，相士出口无情：“你的命运与富资无缘。我看你还是安分地找一份工作，做个打工仔——你是不适宜自我创业的。”
换了另一个人，受了这种挫折之上的打击，大多数会意志消沉，一蹶不振。但这位已经50岁的落泊潦倒者，却是一位不折不扣的与命运挑战者，这位相士的话，反而激励了他的斗志。他凭着超乎常人的信心与毅力，对抗厄运，在往后的创业路上，逆流而上，终于成就伟业。
1991年农历年初二，在中东炮火弥漫之际，香港维多利亚港举办了世界第二大规模的烟花汇演。而这个“震雄集团”是第一个工业机构，来赞助巨大烟花汇演，它打破了历年来类似汇演被商业机构垄断的传统。
“震雄”的创办人，就是当年那位落魄者、向相士“下马问前程”的中年人蒋震。
而蒋震重新振兴的秘诀，就是信心加毅力。
1958年，蒋震凭着一点积蓄，与友人谭雄成立了一个小型的修理机械零件工场，而“震雄”就是取两人的名字而成名。可惜，由于他们资本有限，生产技术落后，生产的机器很快便遭到市场淘汰。合伙人谭雄见生意不好，心灰意冷，提出退股。从此，蒋震便单枪匹马，独资经营。
蒋震意志坚决，不为所挫，仍然埋头研究吹瓶机的制作与改善。每天花上近20小时在工厂，很多时候连家也不归。
1965年，“震雄”推出了先进的螺丝直射注塑机，获得中华厂商会第24届工业展览会“最新产品荣誉奖”。
之后，“震雄”不断革新、不断改良，业务由香港发展到世界各地；1971年，它成功研制香港首部全油压增压式四安士螺丝直射塑胶机，备受用户赞扬，奠定了“震雄”的工业地位。
但是好景不长。1973年，中东爆发了对全球经济灾难性的石油危机。香港的塑胶业首当其中，单在1973年8月至10月期间，就有77家塑胶厂挨不下去而倒闭。
“震雄”欠下银行200多万，被银行逼迫着要还款，蒋震与银行交涉，获准将存货与机器出售，按月摊还欠款。
这个时期的蒋震，每日工作20小时，竭尽全力，去克服这个危机。结果，经过3个月之后，他偿还了100多万的债务。银行见“震雄”信誉良好，便没有进一步追讨欠款，而“震雄”便因此得以休整，在经济复苏之后，有如它赞助汇演的烟花一般，一飞冲天，光芒璀璨。
现在，震雄集团的机械远销全球40多个国家。它的营业额每年高达1亿元，而雇用的员工有1400多名。
