“群策群力”的想法是1988年由GE公司总裁杰克·韦尔奇想出的。其意义在于集中大家的力量一起作出正确的决策，这里的“大家”包括公司的各层职员，有计时员工、白领阶层、经理等。由于各人的能力各异，各有所长，所以运用这一方法可以鼓励员工参与到决策中来，发现并利用他们的特长，最终集合每个成员的力量，作出正确而有效的决策，激发员工的工作激情。
根据杰克·韦尔奇的想法，实施“群策群力”有如下三个好处：激励员工动脑筋想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同作出决策，更好地解决出现的问题。不仅如此，还能推动领导者更多地去放权、去行动、去听取意见，从而产生强大的感召力。1989年1月，在佛罗里达举行一年一度的碰头会时，杰克·韦尔奇向到会的500名高级经理宣布了“群策群力”这一决策，并聘请高级顾问和商学院的教授协助实施，而且强制执行。同年3月份，此项决策在GE公司的许多部门得到贯彻，振奋着每名员工的心。这也被员工称之为“城镇会议”。
具体实施方略是这样的：由执行部门从不同层级、不同岗位抽出40～100人到会议中心或某一宾馆召开会议，会议为期3天，先由上司简要提出议程安排，主要内容有减少不必要的会议、形式、请示等其他表面工作，然后上司离开。在一名外聘助手的协助下，与会者分成五六个小组，分别解决某个议题。小组讨论进行一天半，主要工作是：列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。相对来说，会议的第三天尤为重要，因为它赋予“群策群力”以特殊的生命力，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就座，并常有资深的头面人物前来旁听。然后小组代言人会逐一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可作出三种答复：当场拍板；否决；要求提供更多的资料但须在固定日期内答复该小组。
最先使用这一方法产生作用的例子是博克牌洗衣机的诞生。在GE公司的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂，由于销售业绩不好而连年受损，因此1993年秋，公司决定卖掉这家企业。
此时，一名名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多员工怎么办？请给我一个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用“群策群力”的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，杰克·韦尔奇支持这个建议，马上批了7000万美元对企业进行技术改造。就这样，员工在广泛参与决策的同时，积极性也被调动起来了。
另外，1987年，GE公司制造发动机上的一个关键部件，原本预计需要30周，通过开展“群策群力”活动，这一产品生产周期缩短到8周，而如今只需4周。负责制造加工的员工还商讨10天内完成任务的可能性！如今，“群策群力”已成为GE公司的一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。由此可见，这种方式会让员工看到公司领导者的言行一致，从而增强他们的信任美国著名决策大师赫伯·西蒙说过：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”可以说，决策是企业的命脉所在。感，工作激情也不断迸发。这样不仅为企业带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与决策，感受运用权力的滋味，从而大大激发了员工的工作热情。
有时候，正确而有效的决策不仅能起到激励员工的作用，更能使公司起死回生。反之，则会使人心涣散、公司濒于破产。那么，作为领导者如何积累经验以形成正确有利的决策，从而达到扩大自己影响力以及激发员工积极性的效果呢？
建立健全的信息系统
成功的决策离不开完整的企业内部信息系统，它是任何企业想要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展的源泉。对企业来说，谁抢先行动，谁就会处于有利地位，成为市场竞争的强者。所以，建立一个健全的企业信息系统成了企业能否在市场中及时应变的关键因素。神谷正太郎刚被“挖”回日本丰田公司任销售部主任时，就十分注重市场信息的收集，并将对市场情报的分析和预测作为自己工作的核心。因此，一开始他就成立了市场调查室，专门从事情报收集工作。随后不久为了满足需要，便又调集了包括统计、运算、设备分析和设计专家在内的60多位专家从事情报收集、整理和发布工作，成立了所谓的计划调查部。其主要工作就是将遍布世界各地的调查员收集来的情报，整理出头绪，进行筛选和分析以后，得出初步意见，供总经理作为决策依据。除此之外，还进行专项调查和抽样调查，每年多达5～6次，调查人数超过6万人，调查费每年得花6～7亿日元。
后来，凭借着丰富的数据，神谷正太郎提出了“用户第一、销售第二、制造第三”的神谷销售理论，并因此被丰田公司的上下员工和世界各国人们牢记。一次，为了打破皇冠轿车的销售瓶颈，神谷正太郎进行了大量的调查，从而找到了问题的根源，同时也找到了解决问题的最好办法。就这样，原本不受欢迎的轿车开始畅销国内外，年销售量达27万辆！不能不说，丰富的信息资源为正确决策的作出提供了强有力帮助。优秀的领导者能够在信息资源丰富的情况下，根据市场作出让人信服的决策，让员工觉得跟着你安全、放心，因而会更加死心塌地地跟随你。
决策的作出要果断
领导者最渴望看到的就是当一个决策作出后，能够迅速为员工理解和支持。但是很多情况并不允许我们假设，如果你觉得决策十分正确而且能够产生一定的影响力，那就不要顾忌了，下定决心坚持并马上着手去执行！日本有家已经拥有170家大规模企业的西武集团，员工总数达10万人，并与新日本钢铁公司、三菱重工企业集团同列为日本三大企业集团。该集团的第一代领导人去世后由其子堤义明接手管理。在其父去世的第二年，日本正值经济发达、工业旺盛的时期，整个日本仿佛是一个巨大的工厂，夜以继日地飞速发展。此时，几乎每个人都认为在东京投资房地产是一件一本万利的事情，许多著名的企业和企业家都先后云集于东京，进军炙手可热的房地产业。
而这对堤义明来说，实在是个天大的好机会，因为西武集团在房地产上有着巨大产业和经营经验，很多投资者都以为它必然会以更大的投资力度进入东京的房地产。但事实却令人大跌眼镜：年轻的堤义明作出了“西武集团将撤出东京的房地产业”的决定！这一决定令全日本的企业家迷惑不解，甚至有人开始怀疑堤义明有没有领导这家大企业集团的能力，同时还有一些人开始中伤他，说他是一个不懂得经营之道的阿斗，他父亲是看走了眼才让他继承自己辛苦打拼的事业。公司的员工也同样对此疑惑不解……
而堤义明顶住一切舆论压力，向大家解释道：“我已经预测到，东京土地投资的好景已经过去了。供求要讲平衡，而大家猛炒地皮的结果，只会把正常的供求状态搞得不正常。因此，我认为东京的房地产业很快就会出现失衡的大问题。对此，公司必须作出明智的决定。今天大家的意见有分歧，我认为这是正常的。如果全体一致同意，我反而认为事情不妙了——全体一致的主张，时常有毛病。现在大家不同意我的想法，但我知道我是正确的，尽管你们各位说的也不是没有道理。可你们没有看出东京房地产业的暴风骤雨已经快到来了，危险得很。总之，这件事我决定了，大家照我说的话去做准没错。”
于是员工就只能按部就班地去实行。一年以后，西武集团的高层管理人员发现：东京房地产业开始大规模地崩溃，无数土地投资者在炒卖的漩涡里无计可施，陷入了困境。而目光清晰、头脑灵活的堤义明才是真正的胜利者。由此可见，当决策果断地作出后，即使得不到即时的支持和理解，但时间迟早会证明你的才能，从而在员工中造成良好的声势，让他人对你刮目相看。也因此，更能形成自己的影响力，为引爆你的员工设置一根“导火索”。
幽默是决策中的闪光点
幽默，可使紧张的气氛变得轻松、活泼，有一种化干戈为玉帛的神奇力量；还可以使领导者变得更有魅力。一个具有幽默魅力的成功领导者能够在企业内部创造团结和谐、民主友善的氛围，使人人都参与管理，献计献策，充分调动起员工的自觉性和主动性。
富有幽默艺术的领导者周围，很容易聚集一批为他效力的员工，员工在与他们的领导者共事时，领导者的幽默会化解许多尴尬，使员工保住面子，并为有这样的领导者而高兴，进而勤奋工作。
因此，领导者在作决策或者让员工执行自己的决策时，适当地运用一些幽默技巧，不仅能让员工更能理解你的想法，还能让他们更好地去实施决策，这样无意间就能将员工的潜能激发、引爆。
振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导者剩下的只是职权威慑的空壳。可以说，是追随者成就了领导者。因此，领导者必须以身作则，群策群力，作出强有力的正确决策，这样才能形成巨大的影响力，成为一位具有崇高威望的企业领导人，将员工的内在潜能引爆！
