灵巧的管理机制
在一个企业之中，领导人不但通过其决策和管理对企业全局施加影响，而且企业领导人的人格魅力也会对企业员工产生潜移默化的影响，因此领导者必须具备良好的品质和形象，具有领导艺术，他的创造灵感和权力策略以及远见卓识应该能够给人留下深刻的印象。比尔·盖茨是软件科技的主宰者，更是卓越的管理大师。面向未来高科技领先的数字化管理思想，快速推陈出新、以客户为中心的市场开发意识，组织职能交叉的专家小组及授权分工的组织管理模式，超凡的领导智慧和用人策略以及微软企业文化永远值得人们研究。
什么是管理？管理不是一种抽象的，供人们高谈阔论的东西，管理是一种实实在在体现在工作中的东西。它无处不在，只有贯彻到商业活动的每一个细节中，才能发挥其真正的作用。
微软能够在不到30年的时间里成为一颗耀眼的明星，除了过硬的产品外，其管理方面的策略也不可忽视。
1、热爱自己的员工
领导者应热爱自己的员工，不要居高临下，失去人心，从而导致事业的失败，聪明的领导人会时时鼓励员工，激发他们的斗志，使他们永远保持高昂的工作热情。
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让员工认识到自己的存在价值并具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。在这方面，比尔·盖茨是一个成功的实践者。比尔·盖茨使微软获得成功的秘诀是“重视人的开发与活用”。比尔·盖茨有时还亲临软件工程师的实验室为他们沏茶倒水；有时即使是星期天他还要到公司转一转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与员工建立起了深厚的感情。比尔·盖茨自己也曾感慨地说过：
“我非常喜欢和我的员工进行交流，无论哪种人我都喜欢和他进行交流。因为在与他们的交流中我可以听到许多创造性的言语。使我获得较大的收益。”
因此，热爱自己的员工将会为自己和公司带来很大的发展。
2、创造良好的企业氛围
企业需要的是上下一心、荣辱与共的精神。为此微软的管理层总结出几条善待员工的政策，在激发公司员工上下团结一致方面取得了良好的效果。第一，善待自己的员工，让他们懂得领导是为他们着想的；第二，多参与员工的活动，了解他们的苦衷，及时与员工进行沟通；第三，为员工尽量创造良好的工作环境，让他们知道领导处处体贴他们；第四，认可员工的表现，向员工表示赞赏，不仅要在口头上肯定，还要适当地采取一些实际行动（例如，奖金、加薪之类），要让他们知道领导随时都在肯定他们的贡献；第五，容忍员工的个性与风格，不要因为他们一点儿小的错误而对他们大加责备。要使他们成为一名真正的为公司服务的人，而不是为公司赚取钱财的机器。
只有领导者与员工同心同德、荣辱与共，才能唤起员工发自内心的工作热情，使他们做到人尽其才。
作为领导最起码应该做到：及时地了解下级的需求、情绪、态度等。有针对性地调整自己，最大限度地调动起下级的工作热情、积极性和创造力，使他们自觉认识到为公司工作是他们最大的利益和最好的选择。
员工的积极性可以说是一个企业永不停歇的原动力。特别是在当今知识经济信息时代，一个良好的工作环境对于每个员工来说都显得很重要。如果员工的积极性在这样的环境中不能得到正确的激励，那么他就会丧失继续前进的动力，而只能靠惯性作急速的减速运动。或者是不能得到必要的知识更新和可靠的新消息、新情报，那么他的创造能力将会明显地减弱，甚至蜕化为一个普普通通的人。
领导者想要做出一番辉煌的事业，他就有责任创造一个良好的氛围，让员工去努力地工作。比尔·盖茨说过：“创造良好的企业氛围十分重要。我们和其他软件开发公司支付同样的工资和费用，但由于我们的劳动生产率更高些，所以成本就相应地更低些。而这正是通过鼓励员工来实现的，这方法没什么秘诀。”
作为一名领导者，要让自己的员工努力工作，就得适时地不断提高自己员工的能力。卓越的领导人会帮助员工制订一个个人提高计划。把需要提高的员工召集起来，让他们参加到个人提高计划方案中来。让公司的员工尽快运用培训中学到的东西。
3、人事管理艺术
人才的使用合理与否，直接影响着企业的生存与发展。管理学有句名言：“放错位置的人才等于垃圾。”“只有无能的管理，而没有无用的人才。”因此用人之道成为了企业发展的关键。
在一个公司中，是否拥有大量的人才与组织效率的高低往往有密不可分的关系，但这也并不是绝对的。拥有人才固然重要，而用好人才则更为重要。拥有人才，却不善于使用人才、发挥人才的作用，这是一些领导者不能有效开展工作并取得成绩的原因所在。在现实工作中，一些领导者也知道人才的重要性，懂得拥有人才就拥有一切的道理。因此，总是千方百计，广泛招徕，使自己的手下聚集起各类优秀的人才。然而，遗憾的是，他们却不知道哪些人才能够为我所用，怎么去用。他们在用人方面往往忽视了这一点：即人才不一定在于多，而在很大程度上取决于精。人才需要合理地搭配和使用，人才又需要尊重，人才的积极性需要保护和调动。一些领导者的身边虽然不乏优秀的人才，但却不善于合理地使用他们。要么疏于管理，放任自流，以至于各自为政、另立炉灶，难以实现企业原来的整体目标；要么就视部下为自己的附属物，动不动就大加训斥，搞长官意志，结果与自己下属的关系越弄越僵，思想不能统一，行动也就不能一致了。其后果当然是可想而知的了：工作将无法展开，人才将难展其能，最后人才不得不离开公司。
因此，领导者要在工作中设法寻求那些有才能、有干劲、有创造性精神的、富有青春活力的中坚分子。这样的人不仅可以有效地帮助领导者实现领导目标，而且还能够起到以一当十、事半功倍的效果。当然在人才的使用过程中也一定要注意以下几个问题：①加强管理，善于引导，不能因为是人才就放任自流。要严格要求，大胆管理，同时给人才以正确的引导，以免偏离方向和目标。②给人才以充分的尊重和信任。对他们应以诚相待，平等相处，从而和下级在感情上能够产生共鸣，以至于领导到哪里，这些人才就跟到哪里。③想方设法调动部下的积极性和创造性。例如，领导者可以采取书面表扬、电话批评的方法。领导者要充分尊重、信任部下，要了解他们的心理，针对他们的心理特点与需求与之进行交流。但这并不是要领导者只能按照部下的意志说话、行事；也不是让领导者当面一套，背后一套。应该是一方面了解、尊重、信任部下；另一方面并没有放弃自己的领导权，大的决策还是由领导者自己来完成。领导者针对部下的心理讲话，用的只是部下的语言方式而遵循的是领导自己的思维。鼓励下级提出大胆的想法和建议，是为了从中挑出个别合理的可行建议，但对那些不成熟和不切实际的意见却从不采纳。领导注意保护下属的积极性，但并不意味着没有批评。因此，应该全面、准确地理解和认识这个问题，同时领导者在用人时应时刻注意调动他们的积极性和发挥他们的主观能动性，只有这样，他们才会在工作中“有劲头”，才能最大限度地发挥自己的潜力。
比尔·盖茨在总结自己成功的经验时，就反复提到了人才的重要性。他认为，身边拥有一大批能干的专家是每一个企业管理者所必须做到的。因为人才是企业的根本，失去人才必然会失去企业的生命力。
4、风险管理
除了分析头脑和超然的经营态度之外，比尔·盖茨对风险的判断力也十分敏锐，这一点是他在创业路上锻炼出来的。有些人对风险避之唯恐不及，因此遇事容易迟疑不决，从而坐失良机。比尔·盖茨因为深知计算机这一行瞬息万变，所以明白最大的风险就是没有行动。他深知风险和报酬总是密切相关的。
比尔·盖茨曾说过：“开公司需要投入极大的心力，因此你若要开公司，就要克服对风险的恐惧感。另外，我也觉得没有必要一走上社会就创业，应首先为别人工作，跟别人学习怎么做事，还是有许多好处的。我们那里的情况是保罗·艾伦和我那时怕被别人赶在前头，结果看来我们那时其实可以再等上一年。因为实际上一开始的进展有点慢，但我们那时只觉得赶快有个基础对我们非常重要。”“当时我非常兴奋，全然不知危险。那时我是真有可能破产，但我也有一身技能，这会让我容易找到工作，而不至于失业以后就被活活饿死。而且，只要我开口，我的父母也肯定会帮助我的。”
“我真正懂得害怕是在雇用朋友的时候，因为我必须付给他们薪水。然而，后来我们的客户公司倒了——而且还是我们赖以生存的客户。于是，我曾想出了一个令人难以置信的保守办法，就是一定要在银行里放着全公司一年的薪水。这样，即使是一年没有进账，自己一样可以发得出薪水来。”
这就是比尔·盖茨的风险管理，似乎有点初生牛犊不怕虎的味道，不过这只“牛犊”可不是只有蛮劲而无理智的一头“蛮牛”。比尔·盖茨的风险管理是建立在一定的安全基础上的。
5、反馈回路
比尔·盖茨在微软设立了一个系统，以便公司中任何其他地方的员工都可以和同事不断沟通。他对自己设立的“反馈回路”十分得意，而且这套“反馈回路”是巨细不遗地运用在微软做的每一件事上。
微软在比尔·盖茨的领导下拥有一套复杂的电子基础设施，这对于一家身居全球领先地位的计算机公司而言，当然不足为奇。利用电子邮件，微软的员工可以自由地和同事，甚至比尔·盖茨本人，进行随时的联络。
比尔·盖茨曾经说过：“在一个反复无常的行业里，任何事情瞬息万变，我们也常常需要中途改道，因此我们必须要有高效率的反馈回路。我们的电子邮件系统，由于没有等级观念，才可以让每一个需要知道出了什么事的人，都可以在极短的时间内得到信息。”
比尔·盖茨本人回复微软员工的电子邮件是出了名地快。有位微软高级主管被炒了鱿鱼，其原因据说是他看电子邮件不够勤快。
而比尔·盖茨的反馈回路，也在竞争对手的心里引起了不少忧虑。在他们担心的事情中，有一项便是操作系统开发小组和应用软件的开发小组二者之间的所谓的“华墙”问题。由于微软手中握有标准的业界操作系统，所以其应用软件开发人员相对于别的软件公司拥有了无比的优势。理论上，为了维护竞争的公平，微软应该将他的操作系统部门和应用软件部门分隔开来。其中这道假想的墙就是“华墙”。然而微软的竞争对手争辩说“华墙”漏洞百出，微软的应用软件开发人员可以获得操作系统的内部消息，而这些消息，竞争对手的开发人员是得不到的，反过来也同样如此。
比尔·盖茨对这种批评的反驳就是邀请其他公司的软件开发人员到雷德蒙去，由微软向他们说明微软操作系统的未来开发状况。不过在实际中，这类“华墙”在竞争这么激烈的行业里，其实，很难发挥作用。首先，这东西一碰到学习型组织的概念就成了一纸空文了。在真实的世界中，“华墙”的想法其实相当天真。微软现在已经指派了一位巡视员，负责监督微软是否有反竞争行为。
6、超前的知识管理
人类已经步入瞬息万变的信息时代，信息技术的概念已完全深入每个人的头脑。这一巨变导致了一系列的变革，企业管理模式的转化就是其中较大的一个。在过去的50年里，世界经济经过了一个重要的转化历程，从几乎纯粹的基于生产的价值系统转化到基于知识和技术的价值系统。比起以往任何时候，一个公司的将来和价值都将更多地取决于它的快速引进新产品的能力，进入新市场的能力以及对新的威胁做出快速反应的能力。厂商们开始看到，重新设计生产过程的投资回报正在日益减少。在为赢得顾客满意而进行的竞争中，各个公司都把管理知识和创新过程看做是最重要的一个新领域。知识管理是一种新生的，然而却是在快速增长的实践。它寻求的是一个组织价值的最大化，办法是去帮助组织里的人不断地创新，并且在变化面前能应对自如。
微软作为一个高科技行业的领头企业，尤其重视知识管理，并为此特地建立为一个有学习机能的团队方式，让不同的产品组间互相交流并共享资源，在这个过程中得到学习、取得进步。
作为一家典型的知识型企业，微软实行了与学校教育相类似的软型管理方式：自由轻松的工作气氛，较少的职位等级，较小的工作团队，员工间密切的交流。在知识管理中，微软采取了强有力的手段雇用优秀的人才，增加员工的“智能容量”，提高公司的整体智商，实现知识共享。微软把这些手段融于知识管理的过程中，把知识管理贯穿于公司的各个领域。
7、分层而治的管理政策
比尔·盖茨以他独有的方式控制着微软。在20世纪90年代早期，他将微软组织成了一个灵活而易于管理的组织。在组织的最上层，他设置了总裁办公室，由他最信任的3位助理和他自己组成。这个办公室就好比是微软的大脑。在总裁办公室下则是分成15级的经理层。其中第15层由7个程序设计员组成，微软称这些人为“建筑设计师”，他们是微软最资深的软件开发员。虽然在编写程序代码方面，他们都强过比尔·盖茨，但是，他们无人拥有比尔·盖茨那样的整体视野和敏锐的洞察力。
在微软，合作是自在融洽的。核心层只有几位要员，比尔·盖茨不喜欢过多的管理人员和管理机构。为了确保开发小组始终保持最佳状态，公司采用了达维利亚管理法，即每半年检查一次，工作状态和成绩落在最后的5％将被辞退。而对于那些最高级的“建筑设计师”，比尔·盖茨说：“他们有些人很不寻常，一定要真正去了解他们。我和他们都是朋友，我们一起工作时彼此尊重。但是若有不同的意见，最后还是由我拍板，然后一起做下去。”
1999年，微软进行了重大改组，这次改组更体现了分层而治的管理思想。公司的8个部门都由一位在理论上拥有所需全部权力的执行官全权管理，8个部门的领导人可以经营自己的所辖范围，每个人管理所涉及的事务，并且只需向史蒂夫·鲍尔默报告即可，而比尔·盖茨只需通过史蒂夫·鲍尔默就可了解公司的状况、控制公司的发展方向。
这是他自己的分层而治的做法，实行起来效果很好。
团结一致的领导核心
1、理想的创业搭档
