1、市场研究与综合计划
市场研究与综合计划包括市场调查、预测和综合计划的制订。市场调查是对市场状况的过去以及现在的了解。市场预测则主要是着眼于市场的未来发展趋势和变化规律。综合计划则是对生产任务按产品系列的一种大框架安排，而不是一种具体到产品品种的具体生产安排。
2、主生产计划
主生产计划即生产大纲。它是对全年生产进行综合平衡，对设备能力、劳力等进行平衡，即所谓的定盘子。这个环节需要落实到每一具体产品品种的安排。
3、生产作业计划
生产作业计划是生产运作计划的执行计划。它要求对每一产品品种的各种零部件的生产都给出非常细致的物料需求安排。
4、作业分配（日常派工）
作业分配它起到计划微调的作用，使各项工作落到实处。
5、能力核算
能力核算使计划从生产能力的角度进一步落实下来。
二、生产运作计划的主要指标
生产运作计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期等。
1、品种指标
它是公司在计划期内生产的产品品名、型号、规格和种类数。确定品种指标是编制生产运作计划的主要内容。产品品种指标包含两方面的内容：一是公司在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；二是公司在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映公司适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是过多的品种会分散公司的生产能力，难以形成规模优势。因此，公司应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。
2、产量指标
产量指标是公司进行供产销平衡和编制生产运作计划、组织日常生产的重要依据。产品产量指标，是指公司在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦时”等表示。产品产量指标是表明公司生产成果的一个重要指标，它直接来源于公司的销售量指标，也是公司制定其他物量指标和消耗量指标的重要依据。
3、质量指标
产品质量指标是指公司在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。常采用统计指标来衡量，如一等品率、废品率等。质量指标包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和公司标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个公司的产品满足社会需要程度的重要标志，是公司赢得市场竞争的关键因素。
4、产值指标
它是用货币表示的产量指标，能综合反映公司生产经营活动成果，以便于不同行业进行比较。产值指标解决了公司生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。根据具体内容与作用不同，公司的产品产值指标有商品产值、总产值和净产值三种表现形式。
（1）商品产值。
商品产值是指公司在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值，其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用订货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。
（2）总产值。
总产值是指用货币表现的公司在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映公司在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值，订货者来料的价值，在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值。它是计算公司生产发展速度和劳动生产率的依据。
（3）净产值。
净产值是指表明公司在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种：一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国民收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加，求得净产值。这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。
5、出产期指标
它是为了保证按期交货确定的产品出产期限，是编制生产运作计划的一个重要指标。
三、传统计划方式中存在的问题
1、计划编制中存在的关键问题
主要有以下几个方面：
①现行计划管理体系无法进行生产任务和生产能力之间的精确平衡，而只能是大框架（年）的平衡，从而无法保证每一时段的生产都保持平衡。这样就从根本上潜存了计划的危机。
②现行计划体系主要是以产品为计划对象（单位），通过建立“配套表”的方法来解决零部件的生产库存问题。因此，大量相似、相同的零部件不能得到统一、简化的处理。
2、计划执行中的关键问题
主要有以下几个方面：
①计划执行过程中一旦出现问题，则采用“缺陷表”的方式来补偿计划与现实的差距，往往越补越乱，从而给计划造成第二次冲击。
②计划调整周期过长，失去指导生产活动的现实意义。
③现行计划方式对市场变化的应变能力太差。
四、提高计划有效性的常用方法
1、线性规划
这是用来解决资源分配问题的一种很有效的办法。
2、网络计划技术
我们可以通过网络图的方法对某一复杂工作进行分解，并找出关键线路，确定影响工期的主要环节，还可以对完成任务所需时间、资源和费用等进行优化，以最优化的效果完成任务。
3、最优化技术
一旦生产系统中某种资源（设备、人力、场地、稀有工具等）发生短缺，就会形成“瓶颈”，成为制约整个工作的关键环节。最优化技术理论告诉我们：
①“瓶颈”是相对存在的；
②“瓶颈”上的损失就是全系统的损失，库存主要用在“瓶颈”；
③非“瓶颈”上的节约不起关键作用。所以，关键是找出“瓶颈”，对关键资源进行重点控制。
4、物料需求计划和制造资源计划
这是利用现代电子计算机技术来从根本上改善制造类公司计划管理水平的先进方法。
五、增强公司生产能力的主要途径
扩大公司生产能力对公司有很大的吸引力，这首先来源于经济上的原因。公司可以实现规模经济带来的利益。其次还有竞争上的原因。如大公司在竞争中享有的优势。再次是管理上的原因。如公司高层决策者的意愿和目标等。这些原因都会成为公司增加生产能力的动力。然而，有些公司在增加生产能力时，恰恰没有很好地研究需求的增长，对需求预测的质量未进行认真的把关。由此可能带来盲目性地增加生产能力，而使得公司处于被动地位。提高公司生产能力主要有以下几种途径。
1、改善设备利用时间
改善设备利用时间的具体措施：及时安排用工，安排工程；改进生产技术准备和生产服务工作；加强劳动纪律；加强设备的维护保养；合理规定设备开动班次；拉长设备的修理间隔期；缩短修理时间。
2、减少设备的停工时间
减少设备的停工时间的具体措施：改进工作班制；更好地利用日历工作时间；增加工作班次；做好生产技术准备；做好原材料、工具和动力等供应工作；减少设备的停机损失。
3、提高设备利用强度
提高设备利用强度的具体措施：改进产品结构；提高产品质量；减少调整设备的时间；减少废品损失；缩短设备的非工时；采用先进的操作技术；改善生产组织；技术革新；实行产品标准化。
4、增添和充分利用生产面积
增添和充分利用生产面积的具体措施：合理布置设备；合理安排库存在制品、半成品、生产场地的面积；改进工件的运输路线；减少公司的非生产占用面积。
5、消除设备的非整套性和生产的不均衡性
消除设备的非整套性和生产的不均衡性的具体措施：合理组织设备的均衡负荷；增加固定资产的利用数量；适时进行设备的更新改造；加强对外生产与协作。
在现实公司的生产运作活动中，公司并非总是在扩展生产能力，即使是成长型公司和成功经营的公司，也会适时、适当地削减公司的部分生产能力。比如说采用生产能力的外包、剥离公司的一些运营活动、裁员、卖掉或者出租部分设备与设施等。然而，大多数公司仅将一些缺乏效率的或者是与公司自身发展不相适应的生产能力外包。如果未来公司的资源明显地闲置或过剩，公司一般会试图将新输出与现有输出混合起来，而不是采用外包生产能力的方式。这时候，公司往往需要结合候选输出的生命周期与季节性的需求周期进行分析。
生产运作控制的管理
生产运作控制是公司生产运作过程中的一项重要职能，是公司生产过程中不可分割的一部分。生产运作控制就其本质而言，就是连接公司生产与生产目标的桥梁，它对实现公司生产计划、实现公司生产目标具有极其重要的作用。
一、生产运作控制
生产运作控制指的是在生产过程中，按公司既定的目标、计划、标准，通过监督和检查生产活动的进展情况和实际成效，及时发现偏差，找出原因，采取措施，以保证目标和计划实现的一种手段。在生产运作控制中，控制的对象是生产运作过程，控制的目的是为实现预期的生产计划和预期的生产目标。具体地说，生产运作控制是指通过对各生产阶段的流程加以控制，以便能在预定的时间内，以最低的成本，生产出合乎规格要求及预定数量的产品的一项重要的生产运作管理职能。生产运作控制的目的，一方面要保证生产过程能够得以顺利而协调地进行；另一方面要保证能够以最少的人力和物力等资源投入，有效地完成预定的生产任务。它是生产运作管理系统的一个重要组成部分。
二、生产进度控制
生产进度控制，是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程的进度进行控制，是生产作业控制的中心环节，是确保生产有序进行、实现预期计划的重要手段。具体地讲，生产进度控制包括投入进度控制、工序进度控制、出产进度控制三个内容，可以从时间和数量两个方面进行控制。通过生产进度控制，可以确保生产运作实现均衡和稳定的发展，实现生产运作的顺利进行，取得公司预期的经济效益。生产进度控制一般遵循如下几个步骤：
第一，了解生产进度的基本情况。首先需要针对生产运作计划设定的目标，了解生产进度的实际进展状况，对生产进度遇到的困难和实际存在的问题做到心知肚明。这样才能为后面的工作找到根据，打下良好的基础。
第二，找出生产进度状况与计划目标之间的差距。对照生产运作计划目标，结合生产进度的实际状况，找出两者之间的差距。
第三，分析差距产生的原因，确定纠偏措施。通过对生产进度的检查和测定，对计划目标和实际进展之间的差距进行分析，找出偏差的原因，确定纠偏措施。
第四，采取纠偏措施。落实纠偏措施，确保生产进度符合既定计划要求，确保生产进度能够达到预期的计划目标。
三、生产成本控制
生产成本控制是公司生产运作过程中的一个重要内容。在激烈的市场竞争中，公司要想求得生存和发展，就必须通过有效的管理，以尽可能少的投入，取得尽可能大的产出，从而有效地降低产品成本，提升自己的竞争地位。这就要求公司必须对生产经营过程中的各种耗费进行有效的控制，要求公司对产品成本形成的整个过程进行监督，通过比较实际成本与目标成本的差异，找出产生差异的原因，从而制定相应的控制或降低成本的措施，以达到生产成本控制的预期目标。一句话，生产成本控制是公司提升竞争能力、增强公司实力的重要环节。
进行生产成本控制时，可以从生产成本的具体构成部分入手，根据其相应内容，制定适宜的控制措施，做好成本控制工作。具体来说，生产成本控制可以从物料成本、人员工资费用、制造费用和管理费用四个方面入手。
1、物料成本控制
公司生产所用的物料可以分为原材料和能源动力两大类。因此，公司进行物料成本控制时，就需要从原材料和能源动力两个方面入手。一是尽量降低单位产品的原材料消耗，二是尽量降低公司生产过程中的能量消耗，从而能够以最少的投入取得最大的产出。一般来说，物料成本控制主要可从物料消耗数量和物料购买价格这两方面进行控制。
2、人员工资费用控制
除了对物料成本进行控制之外，公司还需要对单位产品投入的人员工资水平进行控制。一般来讲，通过提高生产效率、强化员工培训、进行管理方面的创新等举措，可以有效地降低单位产品的人员工资支出比例，从而收到良好的成本控制效果。
3、制造费用控制
制造费用包括折旧费、修理费、辅助生产费、车间管理人员工资等。由于制造费用组成的内容复杂，各种费用的性质和作用又各不相同，因此，对制造费用控制需要本着灵活机动的原则，采取适宜的控制方法。
4、管理费用控制
公司的管理费用指的是为管理和组织生产所发生的各项费用。控制的关键是，尽量降低公司管理人员的比例，提高管理人员的工作效率，将管理费用压到最低。
生产现场管理
生产现场管理，就是运用科学的管理原理、管理方法和管理手段，对生产现场的各种生产要素进行合理的配置与优化组合，以保证生产系统目标的顺利实现。
一、生产现场管理的任务
对于现场管理的任务，有人认为是“搞好场区卫生、标志醒目、工装整洁、文明作业”，这只是表面现象。从现场管理的本质上看，现场管理的任务主要是合理地组织现场的各种生产要素，使之有效地结合起来，形成一个有机的生产系统，并使其处于良好的运行状态；按整体优化的思路，积极推行精益生产等现代管理方法和手段，以工作性质定岗，以工作量定员，把多余人员从岗位上撤下来；大力降低在制品的生产，实现优质、准时、高效、集约生产；坚持不懈地改进作业环境和现场秩序，实行定置管理，形成科学先进的生产工艺流程和操作规程；严格劳动纪律和工艺纪律，做到环境整洁、设备完好、信息准确、物流有序、安全生产，进而降低成本、提高效益。具体的任务是：
第一，以市场需求为导向，生产适销对路的产品，全面完成生产计划规定的任务，包括产品品种、质量、产量、成本、安全等生产经济技术指标。
第二，控制生产成本，消除生产现场浪费现象，科学组织生产，采用新工艺、新技术，开展技术革新和合理化建议活动，实现生产的高效率和高效益。
第三，优化劳动组织，搞好班组建设和民主管理，不断提高现场人员的思想素质与技术业务素质。
第四，加强定额管理，降低物料和能源消耗，减少生产储备和资金占用，不断降低各种消耗。
