翁经理是某公司客服中心主任,她除了负责发货、订单管理外,还负责合同、价格管理。一直以来,合同、价格管理都让她焦头烂额:一方面是每一次原材料涨价、产品调价她都遇到很大的阻力;另一方面是公司合同管理不规范,业务员草拟合同随意性很大,经常是手写一张简易订单,传真回来,报价存在很多漏洞和问题,有的时候,甚至连金额都计算错误,但作为客服经理,翁经理必须认真把关。
由于没有规范的价格管理体系,业务经理和客服中心多次发生冲突。
2009年的一次合同评审,出现了一次重大退货投诉事件,翁经理被扣了奖金,她心里非常不服气。那次,业务员王林高高兴兴签了一笔合同。当时,翁经理发现合同中客户采购的汽车轮挡(用于汽车运输装载固定的一种阻挡器材)与公司常规销售的有些不一样,她要求组织公司生产和技术人员进行评审,在与客户方确认后,调整价格,下单生产。但是,业务员信誓旦旦,将自己在客户现场量好的样车安装尺寸和图纸方案交给了她,拍着胸脯保证,产品技术变更不多,不会有成本增加,要求公司按照同规格型号的产品价格直接确定合同,按常规产品走供货流程(供应的产品实际有技术变更),并保证合同交付绝对没问题。
然而,当产品完成,交付客户时,却出现了很大的问题。客户方入厂检验时,质量检验员发现产品尺寸不符合要求,仔细查找原因后,发现是业务员和采购员沟通不到位,量阻挡器尺寸时,选错了陈列的样车。这样,导致签订合同时,双方都没有经过技术支持人员进行图纸评审并签字,因此,无法对证。结果导致成批退货,模具报废,价值30万元的阻挡器全部变成了呆滞库存。幸亏客户当批货物出口日本时间有延缓,否则,将承担巨额交期延误赔偿。就这样,一笔订单操作下来,不仅没有拿到好的价格,反而酿成重大质量和交货投诉,翁经理也被扣奖金2000元。
翁经理觉得特别委屈,正好笔者为该公司提供咨询顾问服务,她希望笔者能帮帮她,想办法杜绝类似问题的再次出现。在笔者看来,问题的根本在于公司没有建立合同评审流程。从这起纠纷中,我们不难发现:
第一,业务员和客户签单前,没有准确把握需求,将采购经理的指令作为技术变更的依据,违背了正常的管理流程。当客户方提出不同于常规产品的技术变更要求时,业务人员应该要求对方提供图纸资料和技术说明文件,然后交由本方技术支持人员审核,评审后再反馈客户方签字确认。或者由本方技术人员出图纸,交客户方技术人员评审确认,签字盖章后,公司生产样品给客户试装,试装符合要求,客户封样后,才能下单生产。
第二,客户方技术变更,业务员应该提请公司客服中心,组织技术人员进行合同评审,仔细核算模具摊销费用、技术变更所涉及的材料、人工费用,之后提出加价要求,耐心说服客户,接受新的价格。
第三,当客服主任发现产品有技术变更时,应该严格要求业务员按照流程操作,不能采取口头表态等方式草率行事,直接下单。
翁经理听了,觉得很有道理。她开始意识到,公司价格管理存在的问题还有很多。