正如前文中很多案例提到的,很多企业管理还处于非常粗放的阶段,没有建立价值管理体系,到处都是漏洞和问题,效益流失非常严重。下面,笔者为您介绍如何通过预算控制,来实现价值管理、利润改善。
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预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
对于企业来说,编制全面预算非常重要。但是,由于全面预算编制较为复杂,本书不作系统阐述,只针对如何运用价值管理思想,来制定全面预算。下面,我们针对某企业的销售预算编制,结合价值管理体系来作具体介绍。
第一步,仔细考虑下一年度要实现什么样的销售指标。
这些指标如何达成,有哪些增长点?销售贡献结构如何进行有效调整(销售贡献结构是指不同产品、不同渠道、不同区域销售量在总销量中所占的比重)?
仔细理理前面几章我们介绍的方法和思考路径,再用价值树模型图画出来。对于有销售分支机构和销售团队的公司,我们建议组织销售团队成员一起仔细分析、讨论。这样,很快就会找到增长点,比如新产品有哪些需要整合,有哪些会上市,能带来多少收入;新渠道拓展有没有空间,有没有新的空白市场或者休眠市场(销售不活跃的市场)可以拓展,有的话能带来多少增长;老客户能不能再导入新产品,新客户能不能多增加一些销量;等等。
只要仔细画出来,仔细理一理,再结合每一种产品分解,很快就会算出大致的销量指标。当然,不同行业分解方法有所不同。
需要特别指出的是,算这些增长点时,一定要动员全体销售员参与,有条件的最好邀请外部实战型专家一起仔细分析。对于重点客户要一个个讨论,对于新进入市场的产品要仔细研究其需求量和市场空间,研发推出的具体时间,研究实现途径和需要的资源保障。销售增长点的研究和探讨过程,本身就是一个制定策略的过程,具体可以参见第二章。
另外,如果是企业营销部门,则必须进行跨部门沟通。比如,和技术研发部门仔细沟通可能新推出的产品,该产品具体实现工业化生产的时间,预计的需求量;和生产部门仔细沟通产能是否能保证,有哪些扩产计划;和财务部门沟通新产品推广的财务预算安排;等等。
第二步,明确销售增长点后,结合第四章价格策略,考虑定价机制,尽可能细分目标市场,细分目标渠道和客户,差异化做好价格体系设计。然后,再结合第五章销售成本中的策略,尽可能降低进货成本,这样,就可以清晰地测算出每个产品的毛利率(注:毛利率=(销售价 -进货价)/销售价×100%),以及每个产品所占的销售贡献(注:销售贡献=单个产品的销售目标/总销售目标×100%)。单个产品的毛利率和销售贡献计算清楚后,再将单个产品的毛利率×销售贡献,并加总,即可得出综合毛利率。
综合毛利率= ∑[(某产品销售价-进货价)/某产品销售价]
×(某产品销量/总销量)×100%
第三步,综合毛利率算清楚后,再仔细测算费用率。费用可按照固定费用和变动费用展开,不同公司科目有所不同,但大体都包括房租、水电、仓库管理费、车辆折旧、年检保险费、人工成本、差旅费、招待费、运费、市场推广费、佣金、返利、提成、广告费、坏账准备金率、财务费用等。费用的测算要结合业务员个人和分支机构,仔细进行分解。每一项费用都要与分支机构结合起来,分支机构又要与每一个员工结合起来,与销售目标结合起来。
如人工成本预算时,要将所有人员全部列出来,并明确计划增加人员数量和计划淘汰员工数量,然后逐个列出每个人的工资收入、社保福利、意外保险、话费补贴、午餐补贴等,再进行汇总,即可得出全部人工成本。人工成本算出来后,再将人工成本除以销售目标,即可得出人工成本的费用率。如果人工成本占比太高,就必须重新检讨组织结构设计、分支机构设计、人员安排是否合理等问题。
需要特别指出的是,费用的预算需要与营销战略结合起来考虑,要将有限资源重点投向目标市场。费用的核算是一个利益博弈的过程,预算时需要反复沟通,既要平衡,又要重点明确;既要符合实际,又要精简节约。
第四步,费用测算清楚后,再仔细测算税收。按营业税或增值税、企业所得税等科目分开核算,算清楚后,即可得出实际获得的利润。
第五步,损益预算清楚后,再仔细预算库存、应收账款、应付账款、备用金等,准确计算出需要的现金流量,并明确资金管理办法。
第六步,基本指标都明确之后,再细化到每一个月,并将其作为绩效考核的指标体系。
这样下来,整个销售预算就基本清楚了。有条件的,应该全部实现信息化,即将预算结果全部植入计算机软件系统中。
特别强调的是,企业在预算前必须有明确的营销战略,有清晰的运作流程,只有在这样的前提下,预算才有针对性。实际上,销售预算的过程就是一个策略明确的过程,是一个价值管理的过程。只有预算清晰了,才知道仗应该怎么打,才会方向明确地往前冲。