4.信誉供货商的信誉是影响购买企业购买行为的重要因素，原因很简单，例如，一家出版社要出版一些标准很高的书，这些书对纸张质量的要求是很高的。印刷厂不愿去一般的纸厂购买高质量的纸，宁愿向那些知名度很高的纸厂购买高质量的纸。原因何在？大企业的产品信誉高，质量好，管理严，不会有假货，买了让人放心。
另外，长期的业务往来联结起来的买卖关系比较牢固，双方的协作关系保持良好，互相比较了解，一般双方都会尽量维持这种关系。
5.互惠关系这是一个较为特殊的因素，买方企业以互惠关系决定供货商。例如，甲、乙两企业，其产品互为对方所需，便可利用互惠关系，建立供货渠道。这在我国前几年相当普遍：某卷烟厂向某食品厂提供卷烟，某食品厂向某卷烟厂提供食品。这种互惠关系还有三角关系，即A向B提供产品，B向乙提供产品，C再向A提供产品。
6.促销手段促销手段是供货商主动出击，拉拢购买企业，从而建立供货关系。促销手段包括礼品、抽奖、赠送、回扣等多种形式，尽管这里花样繁多，实际上可以认为是一种变相的优惠措施。
案例评析
麦当劳、可口可乐、迪斯尼公司新结盟的启示
1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月中旬，在阳光明媚的佛罗里达州奥兰多，来自109个国家的1.8万名麦当劳员工欢聚一堂，召开他们两年一度的大会。可口可乐公司的新董事长道格·艾弗斯特亲临现场祝贺，并表示将给他最大的买主继续提供支持。这种两公司共同分担忧伤共享欢乐的场面引起了经济学家们的注意。
英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的”三剑客“麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。
这种灵活、松散的联盟与当今世界的企业合并潮流形成鲜明的对比。最近的一次”联姻“发生在德国戴姆勒--奔驰公司与美国克莱斯勒公司之间。这桩”婚事“使得报道这一事件的新闻记者们不停地翻字典，以找到最恰当的字眼来形容这一并购事件。近几年来，世界上已发生了10多起收购额在250亿美元以上的公司合并。观察家认为，企业规模正成为人们追求的目标，企业合并正成为一种潮流，但是这种潮流与”三剑客“之间的合作形式相比，孰优孰劣呢？
1.”三剑客“以温情相逐相随在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，”巨无霸“、”麦香鱼“或”麦香鸡“等以及可口可乐就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组合。
可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的”快车“,麦当劳也迅速向世界各国进发。麦当劳的董事长迈克尔·昆兰说，两公司从与各国银行的关系到生产装备的设计，经常进行广泛的联络，以协同行动。然而，两公司的结盟没有任何书面协议为依据。据可口可乐公司新董事长艾弗斯特说，他们靠的只是”一种共识和相互信任“.这种合作可以追溯到麦当劳20世纪50年代刚刚诞生之时。那时麦当劳的老板雷·克罗克第一个重大成功就是说服可口可乐公司的一个名叫普拉迪的年轻人向他提供可乐。
1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始了长达10年的正式联盟。到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。迪斯尼公司推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的票房收入不菲。今年6月，麦当劳还将开始一项更大胆的行动：推销电影《善恶大决战》。迪斯尼公司为这部电影投入了1亿美元，电影由布鲁斯·威利斯主演。麦当劳在全世界的2.35万家连锁店将同时售票，并将推出一款令人耳目一新的”太空餐“.
迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。麦当劳当然也投桃报李，欣然赞助其中一个景点--恐怖园的建设。在动物王国乐园的外面，麦当劳餐厅展示着迪斯尼世界的各个有趣的动物及场景，员工们则身着有麦当劳标志的制服，快餐厅的中央有一个巨大的可乐瓶在自动分发可乐。
相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。但他们仍然有不少密切的合作。从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的惟一的饮料供应商。可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数的小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的合作。
2.”一纸婚约“面临的无奈三巨头联盟的最大特点是没有”一纸婚约“,一切全凭”君子协定“.即使签署了协议，内容也是相当模糊的。麦当劳的董事长说，自从他与迪斯尼公司签订协议以来，还没有研究过协议。协议的不固定性也正是其魅力所在，该聚则聚，该散则散，来去自由。在硅谷，公司间的联盟时合时分，其分裂的速度几乎和建立一样快，它们或者因为新技术的出现而变得过时而遭到抛弃，或者小公司因为担心大公司会”榨干“其新创意而黯然分手。由于这种联盟相当松散，所以不会造成内耗等诸多问题。这三个公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如，目前在欧洲大陆，可口可乐和迪斯尼的合作相对较少，因为欧洲注意力都给了世界杯足球赛。
其次，松散的结盟不像企业间的合并，即购买对方股票，组成一个新的企业。这种结盟只要能通过以下一个简单的测试，即他们或者能增加收入，或者能减少成本，同时又不涉及资本，那么结盟关系就会越变越深。
为什么不互相渗透，购买彼此的股份？麦当劳公司和迪斯尼公司都对此嗤之以鼻，他们认为，在一个自己没有经验的行业内投资是浪费资本。经济学家认为，在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。如为挤进冰茶行业，魁北克麦片公司花去了17亿美元的巨款来收购斯纳普冰茶公司，而百事可乐公司并未出钱收购任何公司，只是与联合利华的分公司结成了联盟，结果也取得了同样的效果，真可谓事半功倍。
而彼此购买了股份、被”一纸婚约“绑在一起的合并后的公司，则会面临诸多问题，比如”磨合“的问题、文化差异、大规模裁员等等。双方管理人员工作方式的差别，必定导致因为一些问题议而不决，进而坐失商机。默瑟管理咨询公司进行的一项分析表明，每三桩”婚事“就有两例以失败而告终。
比如，奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，将面临许多问题。奔驰公司的行业指导方向与克莱斯勒公司从日本沿袭而来的简练精干的生产体制不大一致。两公司职员在与上司说话的方式、着装方式以及批评职员时的措辞是直接还是委婉都有差异。在德国，工作人员不直呼上司的名字。美国职员可以不带领带就上班，对德国人来说，这是闻所未闻的。从更大的范围来看，美国和德国的企业结构并不一致，在德国没有和美国的董事会相当的机构。虽然合并后的公司决定采取奔驰的这一制度，但是在执行过程中遇到许多麻烦。
与松散联盟不同，企业合并容易产生以下两种危机：其一是波音公司综合症。这一症状往往出现在竞争企业间的合并。不少企业的领导人认为，合并就意味着企业优势的增加。但他们没想到合并的同时也打开”潘多拉的盒子“,没完没了的调整，个人的私欲问题导致的争权夺利。由于缺乏一个权威性的规章，企业领导层之间整天想的是如何对抗而不是合作；其二是财团综合症。亚洲国家的许多企业出于好大喜功的心理，不顾实际地进行膨胀，以致到了无法管理的地步。西方也存在这种现象，尤其是在英美国家，企业领导人员的报酬是按照利润额的比例提取的。然而，一旦这些庞然大物轰然倒下后，整个国家的经济将会受到影响。
3.松散联盟步入潮流由于企业并购面临诸多风险与困难，松散的联盟正在成为一种新的时尚。1998年5月1日，美国最大的摄影器材制造商柯达公司宣布，它将和著名的电脑芯片制造商英特尔公司合作开发数码相机。两家公司将利用各自的技术优势，向市场提供价位低、高分辨率的数码相机。
博思公司的咨询顾问哈比森估计，过去3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟。目前，美国特大公司收入的18%来自各个联盟。联盟的形式、规模各种各样，有合资企业，甚至还有连锁公司组成的家庭企业，比如日本的集团经营等。
这种新的结对现象受到两个因素的驱动：全球化和核心竞争力。这些驱使各公司将产品销售到更多的地方，但同时他们也需要得到外界帮助。当有人问可口可乐公司收入的多大比例来自与其他公司的结盟时，公司董事长响亮地答道：”100%.“他解释说，这个饮料巨头赚的每一块钱都来自某种形式的经营伙伴，如灌装厂、分销商等等。
像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费业巨头之间的合作从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上。他们从事的行业变化速度也比较慢，形势不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。但变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳在另一快餐业巨子”汉堡王“的进逼下继续失去市场份额，那么情况会怎么样呢？
答案当然是可口可乐和迪斯尼去寻找新的合作伙伴。结盟是为了更快、投入更少的增长，结盟本身不是目的。
