数字化系统的作用
业务流程再造的出现，一方面是企业营销变革发展的需要，这是需求推动的一面；另一方面正是由于信息技术的发展和广泛应用，提供了技术条件，这是技术推动的一面。只有这二者的作用相结合，才能促成再造工程的产生和发展。
一、以数字化系统的引入促变革
企业再造只是管理变革的一种方式，除了这种激进式的变革外，还有一些渐进式的变革。要想使企业数字化收到实效，信息技术的应用必须和经营管理的业务相结合，当前世界上正在进行管理的变革，信息技术的应用要想取得显著成效，就必须与管理变革相结合。另一方面，管理的变革也离不开信息技术的应用，而这是密不可分的。信息技术应用的广度与深度、应用的方式不同，对管理变革的影响也不同。文卡特拉曼（N。Venkatramn）提出了信息技术可以促进变革的五种形式：局部开发、内部集成、企业流程再设计、企业网络再设计、企业范围再设计。
这五种变革形式反映了信息技术应用的不同程度，并不是数字化的发展阶段和顺序。
第一种形式：局部开发。这是指在各职能部门独立开发的某一种信息技术的应用。例如在产品开发中使用计算机辅助设计，设置为顾客24小时服务的免费询问电话或自动回复的传真机等。这些都是企业数字化中的基本单元，在某一种功能上发挥作用，但对业务流程影响不大，更不会影响到企业的战略优势，因为竞争对手也会很容易地采用这类通用的工具。这样说并不是贬低它的作用，而是指出它的作用范围是局部的。
第二种形式：内部集成。所谓内部集成，有两种含意，一种是指技术上的互联，另一种是指业务过程的相互关联。过去一段时期，人们十分重视技术上的互联，有关技术也有很大的进步，但却很少注意业务过程的相互关联问题。这一方面也是由于外部的设备供应商和系统集成商只能提供技术上的互联，提供所谓无缝的可以互操作的平台，无法解决企业本身的业务过程关联问题。如果企业自身不解决这一问题，无缝的互操作也无从谈起。倘若同时考虑两方面而流程不用进行大变动，也还是会收到成效的。
上面两种方式都是属于渐进改良型的，同后面三种方式相比，流程变动较小。只要使用的场所选择得对路，尽管有一定的局限性，信息技术的作用还是能明显觉察到的。但当企业的内外环境要求进行流程再造时，上述改良方式就显得不足了（因为它是为原流程服务的），此时就要考虑第三种形式。
第三种形式：企业流程再设计。这就是本章上面几节讨论的情况，信息技术是实现再造不可缺少的工具。如前所述，针对一项再造任务来说，可以有不同的实现方案。应该详细分析对比加以选择，每种方案使用的信息系统方案也会各有特点，需要和流程一并考虑。我们在前面已经说过，业务流程和信息流程常常是不可分割的，既不可能脱离业务流程谈信息流程，也不能够脱离信息流程谈业务流程。
上面三种形式都是局限在一个组织之内的，如果有待再造的流程延伸到组织之外，这时就要着眼于第四种形式。
第四种形式：企业网络再设计。这时需要从流程跨越的多个组织形成的网络整体来考虑数字化技术的应用。前面我们提到的虚拟组织便是这种情况。在这种情况下，要从业务的深层次考虑信息技术的各种用途，而不仅局限于信息的沟通和文件的传递，因为现在已有一些信息工具可使用，如电子数据交换（EDI）等，只有这样才能获得竞争优势。
如果企业的经营范围也有所扩大或调整，就需要考虑第五种形式。
第五种形式：企业范围再设计。当前由于市场需求的不断多样化，许多企业利用它在多方面的优势扩大经营范围。例如经营化肥和农药的企业，由于掌握了大量的农业技术信息，便也兼营出售农业信息的业务；一家制造阀门的公司由于在计算机辅助设计方面的成功，同时出售计算机辅助设计软件和进行设计服务。这时需要进行企业的经营范围的重新确定。
在第四、第五种形式中，企业常常要考虑怎样发挥其核心竞争力，重组它的核心流程，而把另外一些流程外包给其他企业，而自己的某些核心流程又承担了对外企业的加工任务。信息技术的应用需要从这种跨组织的战略经营着眼。
不论采取哪一种形式，流程再造总是最基本的。企业有可能从大处着眼，准备采取第三、第四或第五种形式，也可能在先采取第一和第二种形式时酝酿准备更高层次的变革，都应该关注流程再设计（流程再造）工作。
在现在这样一个全球经济迅速发展，管理思想、组织、方式方法都面临重大变革的形势下，数字化的规划和实施必须从全局着眼，从“面”上加以统筹研究。但其中包含了许多业务流程“线”上的问题，还要具体分析研究，加以改造重组。而流程中每一个环节，每一个“点”也要具体加以考虑。这样就可以做到统筹规划，分步实施。
国外的研究表明，企业再造的深度与广度越大，数字化的作用就越显著，而大规模的再造则需要大型的信息系统来支持。现在信息技术突飞猛进，无论是硬件、软件、网络通信、通用的应用软件方面都有许多可供选择的工具。
信息网络在流程再造中起了非常重要的作用。使用信息网络可以减少流程中的中间环节，提高流程中的并行程度与合作程度。更重要的是可以将各种活动加以集成。
利用计算机可以代替一些营销工作人员所完成的工作以及他们之间的交接，减少中间环节。由于营销工作人员可以共享信息资源，特别是营销工作人员可以直接查询数据库，不必依次去找资料管理人员，因而可以大大提高流程中的并行程度。
在一些大型营销活动中，由于分工使得各个营销人员都在分别进行自己的工作，过去只是在工作告一段落时再碰头，一旦发现矛盾需要从头再来，前功尽弃。如果通过信息网络随时沟通，可以减少或避免反复。即使营销人员分处两地，也不会构成障碍。
由于利用计算机软件中的群件与计算机协同工作（CSCW）方式，以及通过数据库进行信息共享，就把流程中的各项活动集成起来，这样更利于协调。
二、数字化系统在营销领域中的应用（一）客户关系管理（CRM）
INTERNET的迅猛发展与广泛应用为企业将业务扩展到全球各地提供了迅速而且廉价的工具，而这正是在经济全球化的大潮中企业生存和发展的有力武器。因特网，特别是万维网（WWW）技术推广到企业内部，形成了内联网（Intranet）。推广到企业之间的联系，形成了外联网（EXtranet），由于使用了统一的协议与统一的技术，特别是在用户端使用了操作简单、极易掌握的浏览器，以网页形式传递文字、数据、图形、图像，使得它们的推广应用空前迅速。
使用因特网技术而应用于企业内部的内联网是一种新的网络。它使企业网络的构建不仅更加方便，还能通过因特网与外界连成一体，大大扩展了系统的范围和功能。用同样技术发展出来为企业间沟通服务的外联网则进一步扩大了企业与外界的沟通范围。
外联网沟通了多个组织，对虚拟企业特别适用。通过因特网可以把业务扩展到全球。
过去的企业数字化多半着眼于企业内部的管理，随着企业与供应商和顾客联系的日益密切，流程经过再造，已经延伸到企业之外。
由于很多企业的销售、市场和服务部门的数字化程度越来越不能适应业务发展的需要，越来越多的企业要求提高这些方面日常业务的自动化和科学化。一种新的信息系统——客户关系管理（CRM）便应运而生。
这种系统的作用在于获得所需的客户互动信息，并把分散在企业内的销售、客户服务、市场、制造、库存等部门的信息进行集成，组建一个以客户为中心的系统，实现对面向客户活动的全面管理。使任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系，根据客户需求进行交易，了解如何对客户进行销售，并记录自己获得的客户信息。系统能够对市场活动进行规划、评估，能够对各种销售活动进行追踪。
在很多情况下，留住客户和提高客户利润的贡献度依赖于提供优质的服务，因此，对客户服务和支持，对很多公司是极为重要的。客户服务与支持的典型应用包括：客户关怀；纠纷、次货、订单跟踪；现场服务、问题及其解决方法的数据库、维修行为安排和调度、服务协议和合同、服务请求管理。在CRM中，客户服务与支持主要是通过呼叫中心和互联网实现。
（二）现代的呼叫中心
现代的呼叫中心（Ca11Center）是基于计算机网、通信网集成技术（CTI技术）的一种新的综合信息服务系统，用户可以通过电话、E-mai1、传真等多种方式呼入。在用户的呼叫到来时，呼叫中心就可根据主叫号码或被叫号码提取出相关的信息传送到座席的终端上。这样，座席工作人员在接到电话的同时就得到了很多与这个客户相关的信息，简化了电话处理的程序。这在呼叫中心用于客户支持服务中心时效果尤为明显。在用户进入客户支持服务中心时，呼叫中心就可根据它的主叫号码到数据库中提取与之相关的信息，包括用户的基本信息，诸如公司名称、电话、地址等，也可以按照以往的电话记录，以及已经解决的问题与尚未解决的问题来提取。这样双方很快就可进入问题的核心。呼叫中心还可根据这些信息进行智能化呼叫处理，把它转移至相关专业人员的座席上。这样客户就可以马上得到专业人员的帮助，从而使问题尽快解决。
这些对外联系的系统又可以和内部管理系统连接起来，形成更完备的集成系统。
三、典型案例
CRM在通用
上海通用是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。共有冲压、车身、油漆、总装和动力总成五大车间。严格按照精益生产原则规划、设计、建设和管理工厂，五大车间采用模块化设计、柔性化生产，可以实现多个车型共线生产，以便满足汽车市场客户需求多元化的选择。
目前，IT信息技术应用已经遍布上海通用公司业务的各个领域。公司内部建立了国内汽车行业最先进的IT平台，不仅为各项业务提供了强有力的技术支持，同时也实现了全球联网。上海通用还是目前国内唯一实现了共线柔性化生产线的汽车厂。共线生产，是目前世界上先进汽车制造企业普遍采用的一种灵活高效的生产方式，上海通用不但率先引进了该项技术，同时从一开始就在该项技术的应用领域中处于领先地位。这种柔性化生产线的设计基于一个原则，即“以客户为中心”。同时，这也是CRM的原则。将二者结合起来，使每个客户的个性化需求都能够最大程度地体现在其得到的最终产品上，这也是柔性化生产的无穷魅力和强劲的后发力。
上海通用原来已经有一个呼叫中心系统，但是运行了1年多以后，就已经成为实施新战略、推进新业务的瓶颈。其中固然有随着别克汽车销售业务的突飞猛进，再加上赛欧汽车销售的日益火爆，原本薄弱的性能不堪重负的原因，也有系统自身设计的问题。例如，客户打80O电话，得到的回答是咨询汽车需要打另一个号码；如果买车的话又需要打零售商的号码；如果是修车还必须再打维修服务站的号码。客户要面对很多接口，感到非常不方便。同时，由于客户的信息既有放在上海通用工厂的，也有放在各地零售商那里的，甚至还有的信息在维修服务站，而所有这些地方互不相联，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。信息不能够共享，客户资源严重浪费。由于汽车的销售工作都是由零售商来直接完成的，上海通用需要从整体上突显自己的品牌优势，全面树立公司整体形象。而这一想法，正好与美国通用的战略不谋而合。
几年以前，美国通用汽车公司曾经邀请国际知名的战略咨询公司到本公司进行深入的研究，研究通用公司在未来的环境中如何运作才能够生存下去，研究通用汽车的产品应该如何发展？
有人曾问过通用公司，你们是一个什么样的公司？通用的回答说，我们是制造公司，是制造汽车的。但是，来自战略咨询公司的研究报告指出，如果通用公司仍然抱着做一个制造企业的战略不放的话，那么，少则20年，多则50年，通用汽车公司就有可能会从地球上消失。这个有点耸人听闻的研究报告，引起通用公司管理层的高度重视，因为支撑这个报告的翔实的数据资料以及科学的分析不能不引起他们的深思。
如果通用汽车公司能够在未来的环境中生存下去的话，必须要有自己的核心竞争力。这个能力就是满足客户需求的能力，赢得客户的能力。通用公司采纳了报告提出的建议，开始从赢得客户能力的角度来进行战略性的调整。
通用公司的汽车品牌有十几个，每年在全世界销售数百万辆汽车。通过长期的积累，通用公司有了非常丰富的客户信息资源。对于客户信息，通用公司一直是很重视的，在数据库刚刚问世的时候，通用就开始使用这一技术来管理客户信息，至今已有20多年的历史。在早期，各种数据的收集是非常齐全的，从全世界的角度来看都没有几家公司能够与通用的庞大数据库相媲美。在通用公司的内部，IT技术的应用同样是非常普遍的，在管理与生产的许多方面都应用了不同的IT系统。然而，问题在于放在不同地方的客户数据不能够共享，例如，销售人员的信息就无法让维修服务人员来共享，不同品牌的客户信息资源也不能够共享，通用拥有的几千个IT系统之间的沟通很少很少。
通用公司认为通过在全球范围内实施CRM（客户关系管理）系统，能够有效地管理客户信息，并且赢得更多的客户，使得客户价值最大化。实施CRM系统是保证通用公司在50年后还能够生存的重要战略之一，公司在全球范围内部署了实施CRM系统的时间表。
上海通用CRM项目目前已经投资250万美元。在亚太地区的泰国、印尼以及韩国等地也都在实施CRM项目。
（一）选型
上海通用汽车公司使用的CRM软件是美国Siebe1公司的产品。Siebe1是目前在全世界CRM市场上占有率最高的企业。IDC的报告显示，1999年Siebe1的CRM产品占到67%的市场份额。Siebe1公司已经开发出了14个产品，140多个模块，覆盖11个行业领域。按照美国通用公司的全球CRM战略部署，全球所有的通用机构，无论是独资还是合资，都统一使用美国Siebe1公司的CRM产品。
作为一个跨国公司，通用公司提出了自己对CRM软件产品的6个选型评估标准：1.产品功能；
2.软件结构；
3.厂商自身的管理水平与维护能力；4.实施能力；
5.全球化的支持能力；
6.厂商自身的生存能力以及产品的灵活性。
值得一提的是，通用公司很注重考察提供CRM产品的厂商的管理状况以及管理水准。如果这家企业自身的管理能力没有达到一定水准的话，就不会考虑他们的产品。通用认为，CRM是一种管理软件解决方案，如果研发生产CRM软件的公司，自己的管理不规范、不科学的话，它所提供的管理软件的效果就要大打折扣。另外一点就是要考察CRM软件厂商的生存与发展能力，要把厂商放在一定的时间跨度里考察。如果其生存能力不强，在经济不景气时就没有对策，就有倒闭的可能，或者被别的企业并购，或者是发生产品转型。如果购买了这种企业的CRM产品，无异于让自己抱上一颗定时炸弹，软件实施后的服务、版本的升级、模块的扩充以及进一步的客户化都将成为未知数。因此，存在这样潜在问题的CRM厂商，也就早早被淘汰了。
（二）实施
上海通用按照美国通用公司全球战略的部署以及在中国的具体情况，聘请在实施CRM方面非常有经验的IBM公司提出解决方案并负责项目的整体实施。IBM公司大中华区咨询与集成服务部具体负责实施这个项目。通过对上海通用的调研，他们提出了实施CRM的解决方案的要点：统一规划、分步实施。
实施CRM的企业，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期目标落实在文件上，而不是口头上。这份文件要明确体现业务目标、实施周期和预期收益等内容，这将是整个CRM项目实施过程中最有价值的文件之一。它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时还是在项目实施完成后评估项目是否成功的重要衡量标准。CRM方案的制定，始终结合“以客户为中心”这个根本点来展开。客户在购买汽车时面对的是零售商，但是完成购车程序后，以后会面对最多的就是维修服务站。当然也有零售商同时也是维修服务站，但是在这里处理维修与服务问题的是维修人员。所以客户既要与销售人员打交道，还会与维修人员打交道。客户还有可能会通过“8008202020”电话与上海通用公司呼叫中心的座席服务人员打交道。新的中文网站开通以后，客户还会通过网上自助的方式，或者是通过电子邮件的方式与上海通用的网站或者是“百车通”购车栏目打交道。
在上海通用的零售商、维修服务站以及呼叫中心、网站等所有与客户进行接触的点上，如何能够通过彼此协作，共同处理和完成客户的各种请求、投诉、询问，是至关重要的问题。为此，客户的资料要集中化，销售人员的任何变化都不会影响零售商以及服务站给客户提供的服务。同时，车辆的信息也要集中化，原来汽车生产的信息是在上海的工厂内，但是汽车的库存则可能在各地的零售商那里，汽车在途的信息可能又会在运输公司那里，而车辆维修的信息又放在不同的维修站。
IBM在上海通用实施CRM项目是分成4个步骤来完成的。
第一步，集中管理客户信息。
虽然上海通用在过去也积累了很多的客户数据，但是站在CRM的角度来分析，就会发现有些数据是残缺的，有些数据是完全没有用的。例如，原来的系统中只有客户购买汽车时的数据，包括客户的姓名、地址、电话、邮政编码、所购汽车的型号、车辆的发动机号码以及机架号码。但是，从客户购车开始，至今这辆车的状况如何，汽车有没有进行过修理，如果进行过修理，在哪个维修站修理了哪些内容、更换了什么零部件，甚至具体到是哪个工人来操作的等等数据就没有。缺乏这些汽车动态过程的数据，就无法对车辆进行完整的了解，也无法向客户提供更有针对性的服务。汽车是一种高价值的产品，上海通用生产的汽车，最便宜的赛欧也要10万元一辆，而别克轿车和商务车则都在20万～40万元之间。汽车同时也是耐用商品，它的使用寿命一般都在10年甚至更长的时间。对厂商而言，汽车处于动态过程中的信息比购买信息更为重要，因为这种信息是提供服务的基础。再就是客户数据记录不科学，上海通用公司进行的电话营销活动有记录，例如在客户生日到来时寄个贺卡表示关怀有记录，但是客户对产品或者是服务进行的投诉却没有记录。除此以外，有很多数据是分布在上海通用内部各部门之间，还有很多数据目前没有，是需要由全国各地的上海通用汽车零售商以及维修站来提供的。
第二步，提高机构内部协同工作的效率。
主要是针对上海通用公司客户服务中心、大客户销售代表以及零售商、市场活动和售后服务站这4个部分，使他们能够既协同工作，又能提高效率。
第三步，开拓新的客户接触渠道。
例如开通了“8008202020”免费咨询电话呼叫中心和全新的中文网站www。Shanghaigm。c Om“百车通”在线导购栏目，为客户提供了新的个性化的接触渠道。
现在，上海通用的呼叫中心由3个部分构成：
1.客户支持中心
这个中心设在上海，对所有的人开放，通过“8008202020”免费咨询电话来实现这种功能。客户支持中心每天提供从早上8时至晚上8时的12小时服务。座席服务人员都有着丰富的从业经验，并经常接受相关的培训，他们的任务主要是解答客户的咨询，处理客户的投诉问题。
2.技术支持中心
这个中心只对上海通用的维修站开放。技术支持中心专门配备了汽车维修经验丰富的工程师，负责解答来自全国各地通用维修站的各类问题，以帮助维修站的工程师及时有效地解决客户的汽车维修问题。这个用于内部技术支持的中心，同样是通过CRM软件平台来完成工作的。上海通用将很多年积累起来的各种型号汽车维修问题解决方案放置在数据库之中，中心的工程师在接到维修站的问题时，就可以将数据库里的解决方案调出来，工程师就根据系统的提示来处理提问。例如维修站提出客户的一部别克车刹车系统不是很好，中心的工程师就把别克车刹车系统的问题调出来，系统会自动提示工程师还应该问维修站几个问题，以便将问题进一步的确认，根据结果系统还会给出已经设定好的处理方法及步骤。
3.操作平台
这个平台只对上海通用的零售商开放，是为零售商下汽车订单而设置的，按照区域来进行管理。通过这个平台，可以掌握零售商所订购汽车的动态情况。零售商只要在系统中输入所订购汽车的号码，就清楚地知道这部汽车目前的状况，信息可以具体到装配流水线的每个部分。实施的最后一步，是对客户进行细分。通过使用数据仓库与数据挖掘工具对客户信息进行细分，分析客户对上海通用汽车产品以及服务的反应，分析客户满意度、忠诚度和利润贡献度，以便更为有效地赢得客户和保留客户。这才是CRM真正能够发挥作用的阶段。
从业务角度来讲，上海通用的CRM系统主要是抓了3条主线：
1.潜在客户的开发
通用公司认为有两类人是自己的潜在客户：第一类是从来没有买过车的人或者单位，现在打算买汽车，他们有可能购买通用的汽车；第二类是没有买过通用汽车的人或者单位，通过做工作可以争取在他们购买新车时选择通用的产品。上海通用认为潜在客户开发的目标是要增加销售漏斗中潜在客户的流量，只有进入销售漏斗中的潜在客户数量增加了，从潜在客户转变为客户的数量才会增加。而且，增加潜在客户的流量，是一个循环往复的工作，不应该是阶段性的，或者是随意性的。经过对以往数据的统计分析，上海通用发现汽车展览会是吸引潜在客户的重要手段，有30%以上的客户是通过这种途径了解了通用汽车，并且成为购买通用汽车的客户，于是他们就在汽车展示过程中进行汽车的预定。在2002年6月份举办的上海汽车展上，短短的3天时间里，订购赛欧汽车的人数就超过10OO人，订购新版别克GL汽车的有数百人。通过对潜在客户的研究他们还发现，喜欢听歌剧的人对通用的汽车有兴趣，于是就在上海大剧院做促销活动，效果很好。
上海通用推出了国内第一个购车网站，客户可以通过网站直接下订单购车，还能获赠康柏的掌上电脑产品，在上海汽车展会之前已经有大约30O多个客户通过购车网站来索取汽车资料。
2.潜在客户的管理
增加销售漏斗中的潜在客户流量，只是万里长征的第一步。将潜在客户成功地转化为客户，管理十分关键。上海通用将客户的购车时间分为：立刻购买、3个月内购买、6个月之内购买、1年之内购买这样几种类型。根据客户选择购买时间的不同，分门别类地采取不同的对应方法。例如对于一个立即购买的客户，系统就将这个信息送给销售人员，由销售人员进行及时的跟踪服务；对于3个月内购买的客户，系统会给销售人员提示，是不是可以将这个客户转化成立刻购买，提前客户的购买时间；对于6个月购买的客户提供比较详细的资料；对于1年之内购买的客户只提供普通的资料。通用的经验数据表明，选择考虑在3个月内购买的潜在客户中，只有10%的客户会买车子；选择考虑在1年之内购买的潜在客户中，只有4%的客户会买车。
3.客户忠诚度的管理
汽车的生命周期决定了汽车消费的周期性。买了新汽车的客户过几年就会回到汽车市场中来重新买车。统计数据显示，已经买过通用汽车的客户，其再次购买通用汽车的比例可以达到65%，而从竞争对手那里转化过来的客户只占35%。客户购买新车一个月之内，销售人员必须对客户进行拜访，与客户沟通，倾听客户的意见。拜访与沟通的情况都详细地记录在CRM系统中。在客户购车以后的4～5年当中，系统会不断地提示销售人员以及服务人员，要求他们不断地与客户进行联系和沟通，为客户提供各种服务和关怀，从而使得客户在下一次购车中继续选择上海通用的产品。上海通用的CRM系统也与后台进行了很好的连接，例如和柔性制造控制系统的连接，使得来自前台的客户个性化需求，能够自动安排进车辆的生产计划。CRM系统中除了记录客户信息以及客户对车型、配置等个性化需求外，还记录了客户所选择汽车的SGM生产编号，这个编号可以称作汽车在流水线上通行的身份证号码。自动车体识别系统将制造信息自动读入电子标签内，制造信息跟随此车身经过每一生产工段直至进入总装车间。通过联网系统，“身份证号码”连同客户个性化的需求被唯一对应地传送到各个工位。机器根据车辆的不同生产编号执行不同的工作任务，生产线旁的工人则根据被粘贴至车身前左侧位上与生产编号一一对应的制造信息标签，完成不同的装配工作。质量报警系统则按照不同车型的不同检测标准进行测试，在每一个环节上保证车的可靠质量。同时，这个编号还可以用来正确地反映当前车辆的状态。
CRM系统与物料供应系统也实现了很好的连接。企业可以根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商。这样既保证生产时有充足的供货，又不会产生库存而占用资金和仓库。
（三）协作
从宏观的角度来看，上海通用实施CRM的项目符合美国通用的全球战略，领导高度重视；又选择了市场占有率最高的Siebe1的产品和IBM的实施队伍；再加上自身良好的管理和信息化基础，可以说占尽天时地利人和，应当是顺水推舟的事情。但是在具体项目实施和应用过程中并不是一帆风顺，企业中仍然有很多阻碍成功的因素，最重要的因素都是可以想象的，例如不想改变现状、缺乏一把手的支持、脱离实际的期望、项目管理能力的欠缺等。但是与来自企业以外的困难相比，这些企业内的难题又似乎好处理一些。
合作伙伴是实施CRM系统过程中非常重要的部分。上海通用的销售体系是通过零售商直接面对客户，CRM系统的终端需要安装在国内所有通用汽车的零售商那里，并且实现全国联网。上海通用希望能够找到应用CRM系统比较好的零售商，并帮助他们总结应用CRM的经验，作为标杆来带动其他的零售商，进而使得所有的零售商提高CRM系统的应用水平。
从零售商的角度来看，往往感到应用CRM系统是被动的，他们认为汽车生产厂家让他们收集客户信息资料，对厂商是有益的，但是对零售商而言，好处还看不到，他们希望得到经济利益的刺激。而对零售商无法通过行政手段来制约，因为他们与上海通用没有行政隶属关系，只能通过经济手段来调动他们应用CRM的积极性。
但是使用经济手段，又会使企业内部的利益分配出现问题，卖得很火的汽车问题不太大，但是对销售不是太好的车型，可能会有问题。是对不同汽车采取不同的激励办法，还是同样的激励办法用于所有的汽车，都需要进一步的研究。在上海通用负责CRM实施和应用的部门自己无法制定和实施经济激励手段，还需要通过上级来与有关部门进行协商。
另外，由于零售商多年来已经形成了一套销售汽车的习惯，现在要求采用CRM系统来管理客户、管理销售，他们感到非常不习惯。遍布在国内的60多家零售商，管理信息化程度不高，销售人员文化背景也相差很大，在很短的时间内很难统一到一个水平。上海通用的CRM系统于20OO年9月9日完成后，用了半年左右的时间进行各种应用CRM的培训，包括将各地的零售商统统集中在上海进行培训。但是，仅仅依靠集中短期的培训是难以取得效果的，再加上后来有很多特殊的情况发生，例如调整工作或人员的流动，也使得培训的效果打了不少折扣。
以往，零售商并没有将会使用电脑作为选择销售人员的先决条件来考虑。但在实施了CRM之后，会不会操作电脑应该作为选择销售人员的首要条件。
在实施过程结束后，上海通用也发现现实与最初的设想有着很大的差距。原来设想零售商每两个工作人员有一台联网的终端，这样每天都通过网络将各种信息传递给上海通用。部门的主管只要打开系统就会一目了然——今天有多少新的客户，有多少客户到了要买车的程度，客户在销售漏斗中处于什么样的位置。
但是现在的情况是，由于系统对客户信息有要求，零售商不做不行。为了对付系统，零售商专门招了一个会电脑操作的人员，他每天的工作就是往电脑里面录入各种信息。这个工作本来应该是销售人员自己主动来做的，录入的过程同时也是对信息进行筛选分析的过程。现在的结果违背了系统规划的初衷，本来使用CRM系统是为了提高销售人员的效率，现在反而成了销售人员以及零售商的累赘。上海通用正在考虑是否应该采取更加灵活的做法，例如让销售人员使用掌上电脑。由于目前电脑在国内并没有成为人们生活或工作的一个不可分离的部分，所以还必须要借助电话和面对面的谈话来进行沟通，这是中国当前的特点，对上海通用来讲也是文化上的一个挑战。
（三）评价
目前，上海通用的CRM系统仍然处在实施过程之中。客户数据的收集整理工作正在紧张有序地进行，这是一项长久的工作，只有起点，没有终点。诚然，如何计算CRM的投资回报很重要，但是，投资回报主要体现在哪里，这仍然是需要研究的课题。上海通用准备邀请国际专业顾问公司来协助他们进行这方面的研究，分析应该如何来描述投资回报。把这个问题搞清楚了，今后才会获得上级更多的支持，在实施中的CRM项目才会得到后续的投资。
CRM系统的目的，是如何将客户留住，让客户成为通用汽车的忠诚客户，进而成为终生客户。上海通用汽车公司还是一个新的公司，很多的工作是增加潜在客户流量，将潜在客户转化为通用汽车的客户还需要过若干年的时间，那么现在来评估CRM的价值是否合理？
此外，交叉销售也是CRM系统中埋藏的一个金矿。所谓交叉销售是充分利用客户信息资源，销售更多种产品与服务给同一客户的一种销售方式。例如，美国通用汽车公司可以向客户提供购车的贷款服务（通用汽车有自己的银行，提供贷款意味着增加业务），或者为已经购车的客户提供其外出的酒店服务（在通用指定的酒店住宿可以享受优惠，同时也为这些酒店带来生意）。对买方而言，与一个自己信任的卖方打交道感到放心，可以节约许多时间与麻烦；对卖方而言，可以充分利用与客户的良好关系，使客户的价值最大化，省去开发新客户所耗费的时间和费用。各类企业都可以利用交叉销售的技巧，不论是平行地扩展销售其它产品，或者是垂直地渗透到不同的客户群，最终结果都可以以较低的成本，扩大销量。但是在美国，交叉销售目前还受到限制。在国内，现在相关的政策还没有出台，上海通用的客户信息可不可以用于交叉销售，对评估CRM的价值也是非常重要的。所以，当前评估CRM的投资回报显得操之过急，这个问题要从更大的时间跨度中去研究。（案例作者：田同生）
