荀子说：“人，力不若牛，走不若马，而牛马为所用，何也？日：人能群，彼不能群也。”既然与人交往是人的一种本能，与人合作又是快乐的源泉，那就应把它融于生活之中，建立良好的社会关系，在合作中体味成功的快乐，展现良好的品格。
五、巧借外力增强竞争实力
要把自己的事业做好，各方面的力量都不可忽视，哪怕是常被人们忽视的弱小力量。因为能容其小，方能成其大。这一点对于初闯商海的人尤为重要。
20世纪70年代末，江苏无锡有位新崛起的个体糕点加工户——王永之，后来他成了全国闻名的“麻花大王”。王永之52岁那年退休了，闲着无事，便决定干个体户，于是，便以200元起家，办起了一个小型的麻花加工作坊。
然而，开始事情并不顺利。70年代末，一切是计划经济的方式和观念，尤其是国营单位职工，根本瞧不起个体户，更不要说让个体户的商品进国营商店子。王主永之自知与国营食品厂竞争不过，只好让女儿天天提着筐子上火车站零卖。同时，王永之也在琢磨着如何扩大销售的事。
一天中午，女儿回家吃饭来了，却没有提麻花篮子。老王有点吃惊，忙问原因。女儿回答得很简单，原来她嫌提回来麻烦，并且中午又是卖麻花的时机，便请那位和她天天坐在一起卖米粉的老太太代卖一下，同时送几个麻花给她吃。
王永之一听，眼前豁然一亮，很快便琢磨出一套扩大麻花销售的方案来。他让女儿去找了十几位同样在街头卖米粉的老太太，请她们代销麻花，同时订了协议：只要她们每天能够销出麻花则按个数提成，卖不出去的，可以退回来。
很快，王永之的麻花代销点逐渐发展起来，由十上百，慢慢地，全无锡市所有米粉摊位上几乎都有了老王的麻花。销路广了，客户多了，王永之的作坊也逐渐发展成为一个加工厂。以前是女儿单独出去送麻花，现在变成了代销点来找麻花，且数量不断扩大。
尽管王永之的麻花没有出现在国营商店的货架上，却占据了整个市民日常生活的地方，在市民心里扎了根。后来，国营商店同类产品失去了竞争力，又纷纷到王永之门下来取经。而王永之的小加工厂呢？仅用了几年时间，便成了拥有100多万元资产的公司。
现在，我们来分析一下王永之成功的经验。在当时特定时代背景下，个体户是不可能与国营商品一争高低的，而王永之则巧妙地利用了不被国营公司所看重的个体商贩的力量，走“农村包围城市的道路”，同时让站在自己这棵树下的小商贩们也都能扩大经营范围，从自己这里得到好处，双双获利，从而得到了广大小贩们的共识。
王永之的成功案例，还给了人们另外一种启示：在激烈的市场竞争中，有正面冲突、你死我活的“硬环境竞争”，也存在着不同背景条件下的“软环境竞争”。自己究竟采取什么方式去赢得消费者和市场，采取什么方式去参与竞争，要根据自己的实力和机会。如果没有实力而偏要去进行“硬环境竞争”，往往会失败；在这种情况下，巧借外力，团结各方面力量去竞争，则更容易成功。这点启示，对于初涉商界、满怀激情的年轻人来说也许更值得重视。
六、做作与分享
“协同竞争”是近几年流行的一个新名词，源自英文的“协作”与“竞争”两个词，并将其合并而成，是新形势下出现的新情况。随着全球经济一体化、资源配置国际化的加剧，一些创新企业发现市场机会以后，没有能力占有竞争所需要的相应资源，设置有效的进入壁垒，以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡，只好借助他人力量共同“做馅饼”，通过合作实现“共同致富”，等到“馅饼”做大以后，在“分馅饼”的时候，才开始竞争。这种方式对中小型企业，对未知前景的新产品来说，不失为上策。与其设置种种障碍阻止对手加入竞争，不如将发明设计以优惠价格转让给竞争者，以打消他们独立开发设计的念头，从而确立本企业在市场上的领导地位。
只要企业有实力继续新技术、新产品的开发设计，能走在本行业的前头，这种“协同竞争”就远比死拼硬扛要省力，也更有效。这就是拆不了桥的另一种方案，收取“过桥费”，用“疏”的办法来代替“堵”。这对国家、社会也有好处，可以减少资源的浪费，做到分工合作。
另一方面，由于用户的需求日益复杂化、离散化，要想建立一个有利可图的“盈利行业”，在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就不能不与其他企业，甚至是过去的竞争对手合作，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重、各有所长的特色经营。
随着市场竞争日趋激烈，商业创新越来越难。很多企业的做法是模仿别人，然后进行同质化的竞争。在国内，经常看到这种景象：某人在某地开一家洗车店赚了钱，那么，另一个接踵而至的往往还是开洗车店，而价格却打了九折甚至八折。这便如同千军万马闯独木桥。由于企业没有定价能力，胜者只能维持微薄的利润，败者只有出局。其实也可以换一种思路，通过寻找合作伙伴，发挥协同竞争的优势，就可能形成价值链。
比如，一个犹太人在美国西部淘金；第二个来此地的犹太人就想方设法做起了出售淘金工具的生意；第三个犹太人会主动做黄金分销的生意。这样，原先分散的个体，就形成了一条完整的价值链，商业形态也走向了更高级的形式。
对于佳能公司来说，有一个问题令他们非常担心，就是如何与施乐公司这样一个复印机领域的巨无霸竞争。如果产品受到市场的欢迎，施乐是否会还击？如果还击的话，佳能是否能挺得住？即使施乐看不上这个市场，一旦产品畅销，其他企业是否会加入竞争，特别是那些与佳能具备同样或类似专长的公司？于是，佳能选择了协同竞争，把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本企业，如美能达、理光、东芝等多家公司，从而改变了施乐制定的游戏规则，实现了协同竞争，利用集体力量去战胜一个强大的对手，实现了以小博大、以弱胜强的战略目标，成为商场上的精彩案例。
在现代社会，很多行业都形成了这样一种局面，即大多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功。因为在这样一个“价值链”决定企业成败的时代，要想稳步地发展，就要“有钱大家赚”，“利益大家摊”，共同塑造有利于本企业的“游戏环境和规则”，掌握竞争的主动权。
七、组建战略联盟
商场如战场，在抢夺市场的行动中有时也必须结成联盟。几家公司结成一个利益共同体统一行动，在生产、价格、宣传、销售、服务等环节上相互合作，以集体的力量赢得竞争的胜利。
建立市场联盟，是中国公司发展的新课题，有许多问题值得研究，就其运作理论来讲也存在着许多新领域。比方说，在你争取合作伙伴时，不妨应用一下我国古代的纵横家的理论。战国时候，以苏秦、张仪为代表的纵横家们，凭着自己出神入化的辩论家的风范，不费一兵一卒便左右着君王们的行动，任何一方的胜利，都影响到中国历史的进程。古时的纵横，运用到当今商界中就是市场的重新组合。哪位高超的公司领导者能熟练地将这些理论为己所用，用古人的智慧来组合生产力要素和市场机遇，就能在自己的生产和市场领域内纵横驰骋，独占鳌头。小天鹅集团与宝洁公司实行的一个战略联盟，便是小天鹅集团副总经理徐源的营销理论中一个出色的手笔。
战略联盟是小天鹅利用外力铺展万里云天的漂亮一招。它与相关产品联盟，联合宝洁公司在复旦、南开、武汉、山东等大学组建了“天鹅碧浪洗衣房”，扩大双方的知名度。同时它又与同行联盟，利用“小天鹅”品牌，吸纳效益不好但仍有潜力的全国十大洗衣机厂之一的武汉荷花厂，为它生产无须“小天鹅”再投资的双缸洗衣机，从而占领了广大农村市场。另外，它又与国外大企业联盟，同德国西门子公司合资生产前景看好的滚筒洗衣机，与松下合资生产绿色环保冰箱。由此一举三得，既在国内建立了规模更大的新的生产基地，又为小天鹅跨出国界，进一步寻求广泛合作奠定了基础，同时也学到了国外的先进技术与创新管理的举措。
小天鹅的成功，主要在于公司领导在分析了市场规律后，巧妙地运用了现代兵法和我国古人的合纵连横策略，用这种理论去说服合作者，道理既明晓又具说服力。仔细想一想，其实有许多其他领域的策略和方法都可以灵活地运用于商界中，关键是在于领导的思维是否灵活，观念是否现代。
八、通过代理商抢占市场
在商业领域，许多目标并不是通过本身的努力就能实现的，在这个过程中，要善于寻找和借助外界的力量去实现自己的目标。
如今随着世界经济一体化的趋势日益明显，跨地区、跨国经营活动的不断增多，代理制已被广泛运用。这里，我们来看一下中国纺织公司是如何通过寻找代理商的方式扩展业务的。
1974年，中国纺织品进出口总公司注意到海湾地区是个庞大的市场。因为海湾地区各国在政治、法律上都实行君主立宪制，并带有浓厚的宗教色彩，所以沙特、科威特等海湾六国在风俗习惯和社会文化上存在着明显的一致性，它们人均收入高、商业发达、购买力强。但由于它们实行以石油出口为主的单一经济，民用生产工业极其落后，吃的、穿的、用的等生活用品几乎全部靠进口。
阿拉伯人的习惯之一是穿大袍。它是海湾地区男子的标准服装，也是参加各种社交活动的礼服。20世纪60年代以来，随着石油大幅度提价，阿联酋、沙特、科威特成为世界上人均最富有的国家，阿拉伯大袍的地位也相应上升，人人以身着华美的大袍而自豪。中国纺织品进出口总公司看到的正是这一点。为了进一步证实市场的可靠性，中纺公司还邀请了众多经济学家、外交家共同对未来的中东海湾市场进行了分析和预测，认为确实潜力很大。
但是阿拉伯大袍的市场，早有别的国家先行介入，要抢占市场必须借助外力，即在海湾地区寻找合作伙伴——代理商。
经过考察，中纺公司发现科威特的阿尔珠码公司地位较高，有稳定客户关系，实力相当雄厚，而且能与中方友好合作，是家较理想的代理商。经过核算，中纺公司便大胆地与阿尔珠码公司签订了代理销售阿拉伯服装的协议。
实践证明，中纺公司的选择是正确的。选择阿尔珠码公司作为代理商，使中国的服装在整个海湾地区进行分销，不但避免了国内各公司与海湾国家商人之间的正面竞争，还可以通过代理对出口市场加强管理，使出口商品能稳步发展。由于双方合作友好，配合密切，中纺公司在海湾地区较轻松地击败了国际市场上的多个竞争对手。中国的阿拉伯服装牢牢地占领了海湾市场，出口量迅速增长，10年内增长了130倍。
由此我们可以看到，中国的阿拉伯服装从进人海湾市场到占领市场、巩固市场再到几乎垄断市场，固然是多种因素作用的结果，但从市场经营的角度看，关键是中纺公司的领导人选择了合理的销售渠道，确定了可靠的代理商。由此，我们也不难得到这样一种启示：在商业领域，许多事情并不是通过本身的努力就能实现的，在这个过程中，要善于寻找和借助外方的力量去实现自己的目标，而依靠地方势力作为代表，就是一种典型的方式。
