我们把研究范围定在正副职和同级副职的限度内。按照我国常规党政职位职数，我们发现所有组织内部的基本建制都是一正几副模式，即领导班子结构总是正职只能一名，而副职可以根据工作需要和组织规定设置若干名，这就形成了单位内部领导班子的正副职岗位，并形成彼此之问的互动关系。正副职之间的关系是职务关系、责任关系、权力关系、同志关系，而不是个人关系。由于这套班了‘的权力色彩足以影响和改变整个单位的发展方向，单位内部的所有人都会时刻关注他们的一言一行，因此正副职关系的协调与沟通成为开展工作的实际需要，而正副职之问共赢合作得好坏也必然影响各自的发展前景。
一、领导班子凝聚力问题。
领导班子是组织的核心，其凝聚力如何，决定着班子的生命力和战斗力。凝聚力表示一个群体内部人与人之间关系的紧密程度，领导班子凝聚力是指在“一把手”吸引下班子全体成员团结一心共同实现组织目标的能力和力量。领导班子的凝聚力充分显示这套班子的执政能力、号召力、团结力。在组织内部，班子的和谐状况对整个单位几乎产生致命性影响。常说“七行下效”、“上梁不正下梁歪”，因此维护领导班子的团结对于维护整个组织的团结具有重要的示范作用和潜移默化的影响力。单位在领导班子凝聚力问题上最容易发生的内部关系不和谐现象有以下几种：
（一）独断专行，用权不当。
班子内部最担心也最容易发生的就是“一把手”的专横。“一把手”的位置最关键，责任最特殊，权力也最大，但不见得可以凝聚一班人，因此“一把手”应该谦虚谨慎地闭结好一班人才行。但事实上有不少单位的“一把手”自以为是，独断专行，凡事以自己的想法为准，总认为自己比别人高明！，听不进不同意见，更对反对意见恼火。副职的沉默和忍让有时更加令“一把手”自我感觉良好，这种心态可能使不够完善的决策方案出台，甚至导致决策失误，造成损失，一旦出现不良后果，“一把手”又以方案是集体决策的借口推脱责任。另外，用权不当也很可怕。“一把手”对用人、对资金、对奖惩等各种职权的运用违反组织章程的规定，或者借机谋取私利，只为自己捞取好处，这样的行为令班了，成员或者对抗，或者效仿，造成整个单位人心涣散的局面。
（二）看重自己，看轻别人。
改革开放的社会大环境带来干部选拔机制的多种改革方式，竞聘上岗使许多岗位领导干部的产生不再是单一的领导推荐、上级任命、组织调动模式，这对各行各业领导管理水平的提高是很有力的促进，也涌现出许多有能力的年轻干部。但当过五关斩六将之后的人才聚集在一个领导班子里时，另外一种现象也跟着产生：每个人都觉得自己是凭本事进班子，素质高，能力强，政绩突出，该唱主角，自然就觉得他人是配角；做事情会觉得自己的付出最多，别人只是陪衬；有成绩时也会觉得主要是自己的功劳，其他人不过是摆设，甚至还会觉得别人是跟着沾光；有的还觉得自己够做正职却做了副职，感到屈才。有这种心态的领导即使嘴里不说，心里已经不平衡，这种不平衡很容易在群众中有意无意传播，造成群众议论，班子成员之间不服，导致团结局面变得虚假。
（三）嫉贤妒能，回避责任。
当一群能力不低的人走到一起来的时候，最容易形成能力的比较。领导班子成员属于单位系统里优秀的人才组合，嫉贤妒能也是最常见的领导弊端。这主要表现为各自都有自己的发展前途规划，又都担心被他人看穿，明明知道他人的优势和自己的短处，一时又不可能在素质上大幅提高，因此内心里并不高兴他人政绩突出，唯恐别人超过自己，表面上笑面相对，暗地里相互拆台。争功抢赏、回避责任，对工作上的问题先看是否由自己丰管，如果是直接关系，就推诿、扯皮、大化小、小化无；如果不是直接关系，自己也乐得做局外人，有时还幸灾乐祸；若谈纠正问题，就一推、二拖、三应付，结果是老问题没解决，新问题又产生，不和谐因素越积越多。
（四）口风不紧，互存戒心。
班子内部讨论工作总归都是单位内部具体的人和事，有些情况还很敏感，按照组织相应的纪律和原则，许多信息应该控制在班子内部，不宜扩大范围。但有时班子成员把握不当甚至有意泄露，引起许多不必要的猜忌。曾经听到某领导这样和群众谈心：“我非常同情你的处境，但是我无能为力，你要知道，这党委不是我一个人……”这样的语言只能证明领导水平的低下或者别有用心，在群众中造成误解，在班子内部伤感情，失信任，破坏班了内部的民主气氛，导致班子成员患得患失。因为交心不诚，所以班予内部互有戒心，戒心在，猜忌就在，搞得大家都很紧张。
（五）与人不善，心存挑剔。
做人要与人为善，凡事应从善意出发。如果把挑剔别人当做一种快乐，那么对他人的评价不可能客观公正，也给他人带来压力。挑剔的眼光永远缩小他人的优点和长处，放大他人的毛病和问题，与人不善者更会夸大事实，上纲上线，以抓住他人把柄、压制他人发展为快，令人觉得难以相处，与这种人合作自然不会愉快。以下是我们在基层调研时听到的干部岗位经验交流的感受：“多做多错，少做少错，不做不错。”有些干部响应邓小平同志“摸着石头过河”的改革理念，大胆创新工作格局，结果九分的成功往往被一分的失败所淹没，感觉很悲哀，甚至有欲加之罪的委屈。其实这里画存在为人处事的思维方式问题，班子成员一旦有人心存挑剔，那就会使整个班子人人自危，因为谁都知道，做任何事特别是具有挑战性的事情不可能完美，眼光在这里太独到不一定是好事。
（六）貌合神离，拒绝批评。
心存杂念，保全自己，越想独善其身就越瞻前顾后，谨小慎微，怕挑担子，怕担责任，怕批评他人也怕别人批评，因此班子内部的组织原则与制度形同虚设，结果成员之间“表面笑呵呵，心里揣秤砣”，形成了不够健康的领导班子氛围。这种氛围如果一直存在，许多制度和原则就被简化执行，最终走向家长制、行政化、世俗化。
（七）恶意竞争，班子内耗。
正副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。他们经常直接接触，各有分工，由于彼此生活经历、个性习惯、工作方式差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾，如果处理不当，也很容易产生隔阂，由工作摩擦转变成个人积怨，班子内耗“拳头不硬指头硬”的局面产生。这种情况最开始可能是正副职想不到一起，坐不到一起，互相指责，视若对手；发展到后来就是忘记以事业为重，仅从个人好恶得失出发，以逆反心理唱对台戏，难以形成统一意见，即便形成也多是设置障碍出难题，或固执己见斤斤计较；最后很可能走向拉帮结伙搞宗派，搞小圈子，在班子内外搬弄是非，挑拨离间，挟嫌报复，恶意竞争，敌对同僚，诬告诽谤，买凶杀人。
二、领导班子共事法则。
常说一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。现代社会里协调得好坏早已成为决定组织以及领导者个人事业成败的关键因素。领导班子正副职必须从单位的整体利益出发，从事业大局出发，团结协作，这样才有可能带出优秀的员工，杰出的团队，成功的事业。正副职之间的处事方法，直接影响到整个班子的领导形象和战斗力。
（一）优化组合，合理配置。
领导班子的组建和配备很有学问，我国干部队伍建设积累了十分丰富的经验，根据适应情势原则、能位相称原则、智力互补原则、年龄结构合理原则、精明强干原则等进行整体设计，使人员各要素协调统一就可产生优化的整体效能。这就是所谓的各有其位，各得其所，各负其责，各司其职，各有其规，各谋其政，各用其权，各尽其能。
1．优势互补
它包括年龄结构、性别结构、智力结构、气质结构等方面的科学化布局。领导班子的人员配备不见得强强结合就能高效，有时个体素质都很好，但放在一起却很不协调，个性过于固执和鲜明也令班子的协调十分头痛，结果干不好事业，打不开局面。因此只重视领导者个人的思想、能力、品德、作风和个人素质的好坏不够，还必须从结构角度考虑班子组建。桐反，互补型的人员配置反而成效显著，全才通才进入领导班子后也只能是主管某一方面，更何况全才通才很少，我们只有充分发挥个体的优势，并扬长避短地人尽其才，领导班子才会成为内聚力大、内摩擦小，向心力大、离心力小，合力大、分力小的多功能、高效率战斗集体。在民主集中制的原则下，谁都明白个人能力再强，离开班子集体根本无法施展。唯有相信和支持他人的工作能力，才能充分施展自己的才华，在实践中聚集更多的领导优势。
2．干部“四化”
革命化、年轻化、知识化、专业化是改革开放以来我国干部培养的基本标准，这是社会发展和改革的实际需要和必然趋势，也是德才兼备在新形势下的具体化。革命化的意义在于不能让年青一代、有知识有能力的人成为党的事业和社会主义建设的破坏力量，这是关乎大是大非的路线问题，中国共产党会高度重视，各界各级领导班子会高度重视，因此干部配置革命化始终是第一位的。年轻化反映了对改革领导体制中年龄结构和年龄阶梯的思考，当然年轻化不等于低龄化，现在干部选拔中学历日高、年龄日低的趋势也有可能忽视了年轻干部的社会实践阅历环节，总之在思维方式上最好是具体问题具体分析，统筹兼顾，不要“一刀切”。知识化和专业化的要求对政界、学界和商界乃至各行各业的管理都是必需条件，达不到这样的层次的人应该丰动退出领导层，还要觉得很对不起大家才行。知识贫乏，孤陋寡闻，见解落伍，讲话枯燥，又怎能让人乐意听从呢？做领导就应该比一般群众好学，学习理论，学习实践，汲取营养，厚积薄发。
3．位置适宜
这是班子内部成员工作分工的科学化思考，以能位相称而论，正副职是在进班了时就确定下来的，但分管领域却有可能重新安排。这应该从两方面理解，一方面是组织需要和安排要考虑主管人的特长和能力承接，另一方面是个人面对组织安排要有迅速上岗适应的能力。如果兼顾到这两个方，面，对领导模式的把握就不会错位，所谓政治领导、行政领导、业务领导、学术领导的调整就会理性而周全。领导一旦站对了岗位必定如鱼得水，事业顺利，对组织是贡献，对个人是发展，两者双赢。
（二）减少内耗，增强合力。
一个班子的团结状况主要有四种类型：一是关系和谐型。党政领导互相配合补台，有共同的责任心和大局意识，遇事协商，关系和谐。二是和而小异型。班了成员之间工作虽有分歧，但仍能正确对待，求大同存小异，群体意识尚存。三是面和心散型。班子成员之间面和心不和，彼此有看法，但还未公开流露，大家工作可以为继。四是内耗冲突型。班子成员党政两张皮，互不服气，各不相让，成员之间矛盾公开，明争暗斗。领导成员也是人，如果他的政治思想觉悟还不够高，如果他的自利心膨胀到人民和国家利益之上，如果他错误看待手中的权力，如果他还有个性上的缺陷，那么班子内耗的后果将是对广大人民群众的利益置之不理，全部精力用来龙虎相斗，意气用事，嫉妒生事，结党营私，欺上瞒下，最终损害组织利益，自毁前程。
1．强调党性觉悟，汇集强势正气，抵御不正之风
做领导干部最根本的是要有高度纯洁的党性觉悟，讲学习，讲政治，讲正气。这并不是说领导干部一定要是共产党员，许多企业高管不一定是共产党员，但在领导岗位上必须从组织利益和人民利益出发的要求却是一致的。不要以为领导就是管人治事，率先垂范的影响力更加重要。
2．阳光作业
在班子内部建立健康有序的关系准则，与人为善，纳人之长，一身正气，不搞宗派，不任人唯亲，不徇私情，不带个人偏见。一切在阳光下操作，透明度高，也就杜绝暗箱里的黑暗和争斗。乐于接受监督，决策讲民主、讲科学，也就控制了一人专权，发挥了班子的整体功能。
3．规范行为
严肃党纪、政纪、法纪，对违反组织原则和党纪国法的行为敢于采取组织措施和法律制裁。
4．提高心理承受能力，一心一意做好工作
班子成员不能因为一句不顺耳的话就心里不舒服，不该为一个针对自己的建议就怀疑他人用心。提倡专心做事少发牢骚，专心研究工作少琢磨人事，这样工作环境就会得到净化，真诚、信任、理解、配合、支持的工作氛围就会成为丰流。
5．寻找共同点
大家“共挑一副担，同唱一台戏”，维护班了团结，促进事业发展是班子成员的共同点。人们往往因差异产生矛盾，因忽视共同点而把矛盾无限扩大。应善于把共同点放在首位，多协调沟通。
6．大局意识
大局观是平衡领导班子成员矛盾的一个有效方法。所有班子成员都比较忌讳被人评说没有大局观，这既表示没有领导者的境界，又表示自己心胸狭窄，所以哪怕真的是只为自己利益而战，他也会以冠冕堂皇的整体利益为名道出。因此无论是批评他人还是审视自己，领导都应该以全局观的考虑说服他人，这样冲突往往可以得到暂时的抑制，当然后续工作一定要跟着到位才能根本解决问题。
（三）分工协作，互相支持。
某工厂主管生产的副厂长因某车间没能完成当月生产计划而取消了该车间的全部奖金并处以罚款。工人有怨言找车间主任，车间主任感到委屈代表工人来找厂长，他摆出了没能完成生产计划的客观原因，经查属实。厂长问车间主任：“这些情况你事先向副厂长汇报过没有？”车间主任说：“还没等我汇报就已经扣掉奖金处以罚款了，一点都不公平，你是一厂之长，请考虑工人的感受。”厂长对他说：“我相信副厂长掌握了这些情况后会正确处理的，问题出在你身上，这件事的处理权仍在副厂长那里，你回去好好想想。”在厂班子会议上，厂长对副厂长说：“该车间没完成计划确有客观原因，该车间主任没有及时向你汇报是他的不对，但你是否应有高姿态，为没能及时了解下情向他们表示歉意，我是一厂之长，我也有份儿。”副厂长和车间主任领会出厂长的意思，相互主动找对方交流，最后副厂长主动取消了罚款，但奖金照扣，车间主任表示要接受教训，做好工人的工作。双方由彼此不接受转为彼此信任，副厂长的威信并没有降低，两人以后的工作更为默契。这件事的妥善处理发生在三位领导人之间，一位是正职，一位是副职，还有一位中层干部。可以看出厂长协调处理这件事情的水平很高，副厂长和车间主任的通情达理与配合默契也很重要。我们做几种假设分析一下不同协调方法的结局：
第一种假设：假如厂长听了车间主任的汇报之后，站在副厂长一边维持原判。厂长听完汇报之后感觉必须维护副职的领导权威，也应该相信副职的工作能力，因此明确表示这属于副厂长主管，桐信他的处理不会有错。可以想见工人的心理反应是认为当官的就是官官相护，哪会真正为工人利益着想，做厂长的也太主观臆断，只想着维护领导班子的一致性而不顾客观事实。工人的情绪或许不会马上爆发，但可能在干群关系上留下阴影，日积月累终有一天会大爆发，到那时再进行危机管理恐怕难度更大，总之使和谐大打折扣。
第二种假设：假如厂长听了车间主任的汇报，当即表态是副厂长的过错。经过核实，副厂长的处理确有不当之处，厂长当着车间主任的面直接表态，依据事实作出纠正。车间主任肯定高兴，因为作为工人的直接领导他可以回去向工人交差而自己又不被动，“～把手”都表态了，还会有假吗？当厂长表态之后，副职肯定不会再说什么，照办就是，但副厂长不见得心情舒畅，毕竟他是主管生产的副厂长。如果厂长在车间主任面前直接表态是副厂长处理不当，副厂长会觉得很没有面子，他认为程序上厂长该先和他沟通，由他本人出面处理这件事在下级面前比较有尊严，况且将来还要领导他们。副职如果有这样的心理，那么正副关系必定会有微妙的改变，副职可以不说但难免不想，口子长了或者日后又发生类似问题时，正副关系就可能失衡，同样使和谐打了折扣。
第三种假设：假如厂长听了车间主任的汇报后不想得罪人，不作任何表态，推脱支吾。车间主任没有得到领导的基本态度回去该如何做工人的思想工作呢？什么问题都没有解决，同时潜伏着上下级关系的不融洽。
其实我们在现实工作中都遇到过按照上述假设办事的领导，总之都不如厂长本人处理得那样好。正职既要宏观掌控事物的发展，又要尊重副职本职工作并在下级面前大力撑台补台，令副职可以从容挽救，皆大欢喜。这对正职乃至整个班子都不是坏事。那么，领导班予的分工合作怎样才能协调一致呢？
1．多理解，不挑剔
当正职不容易，当副职也不容易，毕竟具体的工作是由副职落实。按照优势互补的原则，领导集体内部都是科学分工，明确权责的，大家都应为他人的工作提供方便。这就要求所有成员凡事开明大度一些，工作称职出色一些，那么彼此之间可挑可拣的也就不多了，大家工作有正面的攀比积极性是好事，一句话：工作要上去，否则说话不硬气。正职对副职的充分体谅十分关键，通常副职之间吹毛求疵并不特别影响副职做事，各自做好分内之事是第一要务，但正职对副职的检验却关系到副职的自尊心和工作难度。正职如果对副职的成绩视而不见，不及时表扬、奖励和鼓励，如果对副职的工作没上去就火冒三丈，大加斥责，就会特别打击副职自尊心。既然斥责已经于事无补，正职不如细致考虑一下怎样帮助副职开思路，想办法，给支持；批评和提醒也应该，但不能用挑剔的思维来操作。
2．多支持，不拆台
支持必须是具体的才能感动他人。对他人的矛盾不是袖手旁观，而是帮助调和化解，这是一种支持；他人遇闲，你给予力所能及的人、财、物的帮助，这是一种支持；班子议事有分歧，真理在少数人手中，你能顶住压力站在少数人一方，这也是支持。领导之间的支持最有用的是关键时刻的态度表示，无论是赞同还是反对必须明确，不应含糊。我们在广东进行中青年女干部的培训调研时总结出一个共识：不拆台，不越权就是给予其他领导的最大支持；能干事，还要能共事才算是支持的行动体现。这要求班了成员齐心协力地工作，以求达到最佳的整体效应。不拆台指的是所有成员特别是正职要心胸开阔，全力支持，鼓励超越，撑台补台，大家彼此不使绊、不掣肘；补台是把个人利益和集体利益联系考虑的良策，当同级有难时热情帮助一把，同级有事时尽力解决一下，同级出错时主动弥补一下，千万不要视而不见、见而不帮、帮而不力，更不能看笑话。互相补台都上台，瓦相拆台都下台。单位有了成绩，大家光荣；出了问题，大家都有责任。给同事补台，也是在给自己补台；拆同事的台，也是拆自己的台。特别是在处理问题时要保持领导成员的一致性，这种一致性不是要求领导成员之间在每一点上都必须有完全相同的看法，而是要求大家从与人为善搞好工作出发，充分沟通达成共识，这样对外的言行就会统一维护班子的形象。任何一个成员都不能用事不关己高高挂起的心态看待他人的问题，更不应该借机拆台。
3．多关心，不揭短
一个领导班子的最佳状态是成员个个都十分进取勤奋，可是辩证地看达到这种状态又很难，每个人总有疲劳过度的时候，总有情绪低落的时候，因此如果大家能够推己及人考虑问题，就会表现出真诚的关心，帮助别人渡过难关，此时的关心胜过平时千言的叮咛，万语的嘱咐。不揭短并不是说做老好人，而是为人处世的一种格调，是帮人往好处发展，拿人短处说事是特别低俗的行为，也是不负责任的表现。你不对别人负责，还指望别人对你负责吗？所以要善意看待他人毛病、隐私，只要不影响组织利益和工作大局，适当装傻也是班子成员关系融洽的小窍门。
4．多尊重，不猜疑
班了成员互相尊重，包括尊重他人人格，尊重他人意见，尊重他人权限，尊重他人劳动，尊重他人创造。其中尊重权限很敏感，因为每个领导都有明确的分工和职权范围，尊重在这里意味着不要超越自己的职权范围，插手他人职权范围内的工作，特别是自己的工作做得一团糟时还特别积极关注其他领导的工作事宜更容易被人瞧不起，也令被关注者觉得不被尊重，自尊心受打击；即使是本职工作做得好，能力上超过同级，也不是说就可以插手他人工作，帮助他人一定要掌握好分寸，掌握好时机和方法，这才是领导班子成员的互相尊重。坦荡行事，作风民主，光明磊落，程序到位是避免猜疑的基本方法，领导成员工作时间不要经常串门，汇报工作不要神神秘秘，同事面前不要炫耀关系，交往当中不要亲上硫下等，用出色的工作成绩说话是最有效的证明。
5．多分享，不嫉妒
这是指班子成员之间的胸怀度量。处理正副职关系，不仅要有容人之短的度量，还要看容人之长的胸怀。班子领导层的地位使得大家个个都觉得自己是能者，否则也不会受到提拔进班子。然而能力永远是相对的，见贤思齐，强者为师的古训在今天的人际关系中依然是真理，因此领导的虚心在这里就表现为大度地口及取他人的优点和长处，这不是掉价失面子的事，相反这是处理同级关系的重要原则。因为同级处在同一起跑线上，潜藏着竞争因素，而同级之间不可能没有差异，当有先后高低快慢的比较出现时，健康的心态应该是为他人的进步高兴，用欣赏眼光看待他人的能力，多想想自己进步不快的原因，虚心学习他人的长处，而不能以己之长比人之短，拿己之优比人之劣，更过分的就是嫉贤妒能，采取不正当的方式和手段挤兑人，这是很“小人”的做法，损人不利己。
女性尤其应该注意这一点。我们在近十年的女干部培训实践中接触了大量的女性领导干部，她们在各自成长经历的经验交流中多次提到女干部成长过程中的“窝里斗”现象。女性总是勇于和女性竞争，女性总是对女性有很尖锐的意见，在干部晋升、职称评定、评优评先等许多方面都能看出女性的某些心态：“我不上，你也别想上”；“我反正上不去了，无论如何也要把你拉下来”。在这样的心态下还谈何顾全大局呢？谁也不会去想假如这位女性不上，这个领导班子里就没有女性了，或者即便知道是这个结局也宁肯一个都没有，真是可悲。此时，即使女性竞争上去了，也无法，匕升到女性群体意识的层面，很难自觉拥有女性群体意识，就当自己是男性。为什么在女性之间会有这种排斥心理呢？这种嫉妒是隐藏在人内心深处的不良品质，男女皆有，但女性更突出，这是女性心胸狭隘的反映，或忌德、或忌能、或忌名、或忌财、或忌貌；跟着就是搬弄是非，飞短流长；性攻击；拉拢孤立；封锁消息，打击报复等。因为中国的女性从历史的深处走来，而历史的因素带有很强的遗传性和渗透力，它积淀成一种传统的习气，潜移默化地影响着当代的女性，对女性造成多种弊端。一是狭隘性，俗话即心眼小。女性思想上的狭隘性是历史遗传的结果。
几千年来，社会把女性约束在家庭范围内，使她们接触的人和事都处在那么小的天地内，她们的兴趣和利害冲突也都局限在私人范围内，久而久之心胸就会狭窄。今天的女性走上社会，眼界开阔了，但狭隘性作为一种心理遗传还会表现出来，二是对丈夫的依赖性。过去女性无社会地位，“嫁鸡随鸡”、“嫁狗随狗”，因此“夫贵妻荣，夫贫妻贱”。女性一生取决于其丈夫，自己无独立的经济权和人格，所以事事处处小心行事，仔细观察丈夫的行动，怕他有外遇，久而久之便养成多疑、嫉妒的习惯。现在女性都有独立的经济权，也可以不靠丈夫，但那种在历史中养成的习惯和心理因素也难以消除。此外女性自身的消极因素：缺乏知己知彼的良好心理修养，从小有自我欣赏的心理现象，使得女性容易把注意力集中在感官和感觉上，满足于直观判断，容易将全部精力集中在自己身上孤芳自赏，视野狭小，因而形成只见树木、不见森林的思维方式。所有的女性领导只有清醒认识嫉妒的严重后果，才可能正视自身，求教他人，心胸开阔。容人就是容己。
6．多沟通，不争功
定期互通信息是思想交流、产生共同语言的基本形式，毛泽东将之比喻为瓦通情报。实践证明，善于沟通的领导者容易得到对方的理解和信任，彼此之间的心理防线也容易消除，通过信息交流也容易增进了解，增进感情，增进网结，有时大家出主意想办法特别能够解决问题，产生了共鸣。沟通也是减少误会，增进信任的有效办法。班子成员还要有正确的功过观，有功就捞，有错就推，有利就抢的人或许有短暂的快慰和暂时荣誉，但最终一定会是众人眼中的势利者、贪婪者，那么还有谁愿意同这样的人长期合作呢？没有了大家的支持，自身也就难再立功。所以领导班子融洽的关系还要靠大家权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿才行。
7．多忍让，不任性
发火争吵在班子里不是经常发牛，但因辩论互不相让却是常有的事，这丰要是因为议事意见、态度、看法上的不一致。每个人都想通过辨析说股他人，个性在交换意见中是最容易不受控制自由发挥的，有时言辞激烈伤害了对方感情自己还不觉得。假如是自己受到造谣中伤会更加愤怒，声音变大，手势增多，情绪激动，即使平时并不在意的小事情此时也会浮现于脑海。为了避免争论升级，建议领导学会白控，这是情商管理的基本要求。领导要学会控制自己的情绪，理智看待分歧，特别要思考说话的出发点是想自己痛快还是想对方难受，如果不想对方难受、难堪，一般就不会爆怒，乱发脾气，多忍让几次你会发现自己也是很有修养的人。发脾气的人一般都是白认为有理有据的人，正因为如此，他才觉得有资格发，而这也就很难进行自我反省，自己难道就没有不对的地方？不忍不让解决问题了吗？做领导必须能忍辱负重，遇事不能率性，要做到心平气和，谦恭忍让，甚至委曲求拿，这样随着问题的妥善解决，同级之间不但不会伤了和气，反而会在新的基础上建立起更牢固的团结关系。正职在协调中的角色尤其重要，要控制自己的脾气不说，还要把批评的信息、体谅的信息、调解的信息通过巧妙的沟通传递过去，以维护班子的正面形象。
（四）敢于担责，正视矛盾。
这是对班子全体成员的职业道德要求。说起来容易，做起来特别难。干事业不可能一帆风顺，做事情也不可能十全十美，一旦有了矛盾，出了差错该怎么办？正常的思路是分析原因，理清责任，调整方法，纠错改过。正副职都必须有个态度，以事实为依据是人人皆知的，承担责仟就等于承认错误和失误是自己造成的，因此承担变成了一件很慎重也很沉重的事。但如果责任人不敢承担，不愿承担，还特别不自觉地埋怨他人，很可能造成大家互相指责、互相扯皮、互相推卸责任的局面，这为开展下一步工作带来较多的心理障碍。因此领导不能只高兴用权得利，不高兴失职负责，所有成员在一开始就必须把维护组织整体利益，勇于承担责任当做重要的职业道德来自我管理和约束，目的是以高度的责任心对待工作，将组织整体利益放在心头。责任心强自然就少出错、不出错，担责也就化作为人民服务的动力。杜鲁门任美国总统之后，在自己的办公室挂了一条醒目的横幅：“踢皮球，到此为止。”告诫做领导的在任何时候都不要坚信自己的行为没有错，不要即使判明自己的观念、行为、做法有误，也绝不承认，还大加辩论。部属只会服从自己所尊重的人，拒绝承担个人责任的领导令人担心，跟着他干随时会被出卖。
对待班子内部因各种原因形成的矛盾也要有正确的心态，不要回避，善意面对，积极化解，许多领导干部在这方面有深刻的体会，即不要把工作的矛盾看成足个人之间的矛盾，不要把个人之间的矛盾带到工作之中，不要把与自己有矛盾的人看成坏人，不要把不满意的事看成坏事，更不要认为别人的矛盾对自己有好处就煽风点火，推波助澜。那种在群众面前公开领导班子内部矛盾的行为是十分不妥的，让群众看到或感觉到领导班子的不团结绝不是好事，这种做法往往涣散人心，令群众对单位失望、焦虑，对自己定位不准，无所适从，因为群众永远都需要一个有魄力、有团结战斗力的指挥团队。
三、正职对副职的处事艺术。
把众多个人的努力集合起来形成一种有组织的力量，是一个非常古老而又非常困难，非常重要而又非常矛盾的任务。客观地看，正职获得副职的拥戴与支持有时比上级的支持还重要，道理很简单，正职不能天灭让上级替自己说话，却天天要与副职打交道；正职不能随意解除副职，即使不满意也要按照组织原则组合在一起：正职主要是统揽全局，协调各方，各项决策必须通过副职来落实；正职也特别希望有能干的副职执行任务并出色完成；正职的权威丰要取决于于级尤其是副职的认可，处理各种矛盾有赖于副职和下级的理解与配合。正职想轻松又事业有成，那就必须用好副职。如果离开副职，单纯求助上级支持，不仅难以树立权威，反而会削弱权威。正副职之间的基本关系是“合则两利、分则两害”，正副职关系是法定的关系，也是合作的关系。
（一）客观的衡量。
这是探讨正职对副职的要求标准问题。我们在与地方广大领导干部的交流中也听到许多这方面的反映：做副职总觉得很累，他们在检讨自己能力水平的同时，也有心理情绪，主要是觉得正职对他们的要求太高，期望太大，不管怎么做怎么付出，到了正职那里都还是个“万里长征第一步”，要继续努力。因此如何客观看待副职的职位要求，激发副职积极性，挖掘副职潜力就变得十分必要。做正职应该具备一份从容和自信，之所以做到正职不仅是机遇，还因为自身具有担当的能力和水平，只有用高标准严要求，才能团结一班人，形成“一把手”的凝聚力。而“一把手”的凝聚力无法自然生成，一定要在与副职的共事过程中产生。
1．承认正副职之间的差异
以单位而论，单位领导班子往单位员工心目中是在同一个层面的，员工—口一个领导，实际上看待的是整个领导班子的行为，也止因为如此，领导班子才特别要注意集体行为和整体形象。但在班子内部，“一把手”必须看到正副职之间是有强弱之分的，换句话说，就是不要用衡量正职的标准去看待副职，也不要用正职的能力去衡量副职，那样就只能是…个又一个的不满意。正职的想法其实也很实在，大家在同一班子里，同一层面就应该用同一标淮和要求，这在潜意识里是将对正职的要求普遍化，时间长了即使看到副职的优秀之处也会觉得是理所当然的，看到副职的短处就头痛、着急、不满意，更难以看到副职某些高出自己的地方。珍惜副职的长处，体谅副职的能力偏差，用自己的能力优势帮助副职，那么正职的威望就会永久，副职就会记在心里，回报于工作中。
2．正确使用“能者多劳”
广东省第35届中青年女干部班几名学员和我们讨论过一个问题：同为副职做事的多和少正职要不要考虑。她们几个都属于多面手的角色，接受任务后总是自己做得多，有时会觉得心理失衡，如果过于认真又觉得太情绪化，搞不好还伤大家感情，她们特别希望“一把手”能从中协调，因为正职的职位身份做这样的协调很适合。这中间可能存在着副职的自我定位偏差，也可能有工作性质的差异，但从正职的角度看也有一个把关问题。正职固然要对下达的工作任务落实清楚、到位，但也要考虑工作分量的轻重和性质，不能单以谁有能力就交给谁，而应以工作职能和权责利关系客观对待。谁都愿意使用能干的人让单位整体工作出色，但一味“能者多劳”以至副职之间、部门之间忙闲不均，功过不明，同样不利于副职的健康发展。
3．换位思考
正职从自己的平台走下来去感受副职，是用好一班人的要点。换位思考关键存干能够感同身受他人的付出，因此站在副职的角度思考问题，对“一一把手”客观地考虑问题很有帮助。正职要多提醒自己客观看待副职工作的难处，这样才能换来副职对于正职的坚定支持与合作。
4．适当的压力
正职在与副职的相处中施加适当的压力可以使副职在鞭策中前行，激发出更多的智慧和才华，但是太多的压力也会压垮副手的心理和身体。现代社会充满竞争，每个人活着都不容易，每一个人都在一边调适着身心，一边迎接着挑战，所以正职如果能关怀到副职的心理状况，就一定会多考虑创造轻松、和谐的工作环境，科学下达工作指标，人性化管理副职工作。
（二）公正的眼光。
公正永远是人类不朽的主题和追求的境界。
1．一视同仁
平等待人，平等处事，不做亲左疏右、厚此薄彼的事情，不要孤立地看副职个体作用的大小，特别是在处理敏感事宜时，一定要出于公心，一碗水端平，再笨拙的人也看得出公正、公平的意义。
2．兼听则明
副手们在工作中难免会与部门、下级、员工发生矛盾，并且很快就会找到正职“诉苦”、“告状”，正职马上着手处理很可能先入为主，偏听偏信，不仅无助于问题的解决，还可能激化矛盾。道理很简单，因为听的意见不够全面，正职最好主动与副职沟通交流，了解更多的信息以求圆满处理。正职在决策出台之前也应该广泛征集意见，力求决策的民意性和科学性。听取副职汇报时，正职应以一定的形式表明自己的观点和态度，让副职明白自己的看法是“希望得到考虑”还是“必须加以考虑”，或只是让对方知道自己的想法而已。
3．坚持真理
坚持正义、坚持原则是正职最不能放弃的处事准则，有时真理只在少数人手中，正职如果只是按照少数服从多数的程序操作并不能解决根本问题。此时，正职要敢于出来说话，要做深入细致的思想政治工作，要坚定信念、支持正义，这才是德才兼备的领导人。
4．不徇私情
正职最容易成为副职矛盾的协调者，而副职之间、副职与下属之间的矛盾大多数是因局部利益冲突而产生的意见分歧，一般不带有个人恩怨和感情纠葛，只要做到公平，双方矛盾就会达到协调。关键看正职是否带有感情色彩，因为是老战友、老部下、老朋友、老搭档、或私交很好，就作出有损公正的调解，偏袒一方，压制一方，只会让副职服从于权力而非真理。
（三）容人的雅量。
谁都知道，汉高祖之所以战胜项羽，在于他能选用各种强人，组成一个协调的团队。他说过：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”（《史记 高祖本纪》）刘邦的高明在于他用人之长，包容为大。
1．容言容才
容言是指正职充分支持鼓励副职发表意见。副职各有分管，最清楚自己主管内情况，也最有发言权，正职只有在充分听取主管见解之后，才能把握全局，作出总体布局。不容人说还谈什么集体智慧，容人说了仍然我行我素那还让人怎么说呢？副职只有闭口不谈。容才是指正职承认副职的优势，发挥副职的特长，接纳副职高于正职的某些地方，相信自己会用人，用尽副职的才华，才能共同成就事业。
2．善于肯定
多用激励，不吝表扬。正职在有毛病的副职身上找出尽可能多的优点，大加赞美；在副职的工作领域里找到优秀的地方，大力肯定；在正式或非正式场合，不失时机表示对副职的赞赏；不要用“总的来说是好的，不过在某些方面还要再努力”的语调，副职听了会觉得是批评而非表扬。
3．乐于忘记
学会忘记副职曾经的顶撞，学会忘记副职曾经的过错，学会忘记与副职的不愉快合作，也别总是记着副职的愚笨之处，其实没做好事情，副职心里也郁闷烦躁，这时候正职的安慰、鼓励、宽容、谅解对副职的影响会很大。只要出于公心，正职就应该接纳有话敢说、有气敢出的副职。在我国，正职在这方面心理普遍比较脆弱。副职不管怎样，出于位置的不同，即便不爱听批评也能以下级服从上级的态度听取意见；而正职却容易从心理上抵触，因此正职只喜欢听奉承话，对意见多的副职反感，甚至存在打击报复行为。对针对自己的意见本能地以种种理由辩驳，导致副手从此放弃对正职的意见交流，正职这样的行为实质上就是心胸不够开阔，做不到包涵和容忍，过于计较副职的“无礼”，同这样的正职打交道久了，副职也都要被迫学乖巧，掩藏真实，否则怎样共事呢？所以正职的容人雅量关系到领导班子的健康氛围，关系到单位的正气和社会的风气，不能算是小问题。
4．大度容过
大度容过就是正职对副职所犯的错误要能体谅。它体现的是正职的风度和胸怀，也是一种高超的领导艺术。正职不要简单埋怨和指责副职的过错，这会很容易使副职感到委屈，产生不满和对立情绪。副职最爱听正职说：“你大胆去下，出了问题我担着。”副职最怕正职说：“你怎么搞的？这事你要负责。”其实一个组织中负全面责任的是正职，正职的大家风范不仅表现在对工作的战略规划与指挥上，还表现在出现困难与挫折时能勇敢担当起“主心骨”和“支柱”的角色。对十副职的失误，正职应承担作为首席领导者的责任，然后与副职一起分析原因、想出办法口在一位勇子承担责任的正职面前，绝大多数副职是会以饱满的热情和信心去承担他们那一份责任的。“一切责任在我。”1980年4月，在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米 卡特立即在电视上作了如上声明。在此之前，美国人对卡特的评价并不高，有人甚至评价他是“误入白宫的历史上最差劲的总统”，但仅仅由于上面的那一句话，支持卡特的人居然骤增了10%以上。勇敢地为副职和下属承担责任，不要把一切责任推给副职和下属，会让副职和下属的心理负担大大减轻，并且对你心存感激。这是一种睿智的选择，因为没有一个上司会喜欢推脱责任的管理者，你勇敢地为副职和下属承担责任，反而会让上级更加器重你。
5．慎于否定
正职对副职不要说长道短，特别要注意的是，正职不能轻易在公开场合批评副职，也不能在下级面前议论副职的弱点。在一个爱挑剔、缺乏信任、不愿承担责任的正职面前，绝大多数副职是会感到压抑和不满的。在缺乏选择机会的情况下，副职理性的对策便是得过且过、冷言旁观，此时要想使副职真正对正职依赖和遵从是很难的。
6．诚于纳谏
听不进不同意见可以说是领导人的致命伤，也是正职与副职相处的言点。一种捍卫白尊和权威的本能常常使正职觉得自己的判断不会出错，自己的想法高瞻远瞩，因而当有不同见解出现时会有主观上的心理排斥。对此副职一般不会抗拒，但会逐渐熟悉你的作风，要么选择适应，要么选择离开，要么选择阳奉阴违，总之一定不会选择敬佩。我们觉得真心地、客观地、全面地、冷静地听一听副职或者员工的意见并择善如流，副职会有被信任的快乐，工作一定会出现新的局面。
（四）带领的技术。
正职要获得副职的爱戴和配合，其带领副职的本领还要比较高才行。从成功经验上看：
1．放权不唯权
这是很高明的领导技巧。让副职在自己的职权范围内有职、有位、有责、有权、有威，行使自己的权力不受干涉，这是领导科学的要求，也是充分调动副职积极性的关键。正职把所有权力都捏在手里的做法早已无法适应今天社会组织的发展。把责任交给副职，把权力握在手中，总是正职说了算的领导方式扼杀的是副职的创造精神，滋生的是独断专行，相信的只有自己的能力。当副职迈不开步、走不动路的时候，正职也就成了光杆司令。有一位哲人说得意味深长：“权力容易使人腐败，绝对权力会使人绝对腐败。”只有合理授权，适当分权，让权责利高度统一，才是现代组织管理的上策。放权也是对副职的锻炼和提高，更是一种培养。正职不要把手中的权力当做控制副手和下级的唯一棍棒，让副职也能行使合法的管理权力，让他感觉手中的权力是真的，说话是硬的，责任是重的，让他可以拍板决定主管内事宜的，那才有可能调动副职的积极性，打开单位工作的局面，促进组织的发展和壮大。
2．带领不代替
正职的“领头人”、“主心骨”角色使得很多正直的领导特别关心副职的成长，但方法上却由不同的操作带来不同的效果。其中一种就是事必躬亲，亲自参与，甚至替代副职的职能越权管理，令副职空位。副职得不到锻炼，对正职有意见，员工见状又看不起副职，这样的做法也不可取。正职的引领应该通过过问、把关、目标责任制等多种方式开展，唯独不要直接替换。
3.放心不多心
美国管理学家H．米勒说：“真正的领导不必事必躬亲，而是指出路来。”遇到样样都不肯撒手，事无巨细全面过问的正职，副职没有不觉得身心疲惫的，正职自己也累得慌。原因在于正职怕副职做不好、捅娄子、惹是非，如果加上偏听偏信那就更加麻烦。副职在一个不被信任的环境里做事实在是够郁闷的，没法大胆工作，结果大家都痛苦。正职觉得副职不够能干，老要补台；副职也觉得正职太不信任自己，索性依赖，即使有才干也懒得使出来，严重的还觉得正职专断。所以正职要注意“抓大放小”，用人不疑，疑人不用，要给予副职一些不用请示汇报的自由度。
4．放手不放任
正职不愿放手的心理主要有：不信任副职、嫌副职能力低、嫌副职不听话、怕副职的影响超过自己。这样正职操心而专断，副职依赖而不满，并没有发挥班子的最大合力。放手是正职让副职能独立思考、独立工作、独立解决问题，在副职分管的工作中不乱插手，只要副职没有违反原则，正职最好别太苛责，更不要轻易推翻副职的工作部署。正职要体谅“领导一句话，做倒一排人”对下属造成的工作压力，在一般认识层面上，正职是单位最高指挥官，拥存对一切事务的发言权，许多正职也是这样定位自己的，因此总喜欢以家长身份自然大方地对副职的具体工作给予过多的意见和评论，搞得副职缩手缩脚、左右为难。副职要根据正职的看法调整已有的部署甚至推倒重来，做比说可就艰巨多了，久而久之副职的主动性就会弱化，他宁愿早请示晚汇报，也不想开动脑筋创新局面，工作热情会衰退，内在的动力和潜能难以发挥出来，从而工作效率降低。其实正职放手也不是说一概不理，任副职自由散漫或者全凭自觉，科学的态度是正职定期关心工作的进度，以避免副职松紧不一、主次不明；及时了解副职的困难以出谋划策、提供支持；发现副职的差错加以引导、耐心帮助；过问而不直接处理副职，丰管的共工作，这些“放”中“管”足以令副职不能懈怠了。
我们可以分享一下曾任安徽省砀山县县长马俊做“一把手”的经验：一是只讲中心，不可无序；二是只管两头，不管中间；三是只抓大事，不问细节；四是做走动式领导，靠自己掌握真实信息。
（五）控制的力量。
正职对副职一定要有吸引力，这种吸引力来自正职的权力影响力和非权力影响力，来自正职对副职的有效管理。现代管理学认为领导就是“通过别人来完成任务”的，这就要求领导必须有控制局面、令他人听命于你的力量。
1．知己知彼
认识自己的硬件和软件构成是正职开展工作的资本。资本多控制力就强，资本少控制力就弱，所以本积累很重要；而了解副职是搞好正副职关系的起点，正职对副职们的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭、经历等各方面的情况都应该比较熟悉，这有助于正职处理事务时作出准确的判断。经常和副职交流思想，增进感情，也是调动副职合作的办法。人总是愿意和了解自己、关心自己的人在一起做事，也愿意在这样的上司手下做事，起码会受到没有功劳也有苦劳的待遇，而组织意图的贯彻也就在互相了解和信任中完成。
2．理性放权
这是指放中有管，管中有放的分权协调方法。放权必须是依法的、合理的、有监督的，有办法的正职从来不担心权力放出去后会削弱自己的权力。正职分权是团结副职、吸引副职的最有利的协调办法，不要太低估副职的思想觉悟和管理水平，以为自己统权就可以全面控制，不出乱子。在权力问题上，正职怎样担心副职，副职就会怎样担心正职。况且合理授权又不是弃权，正职统一指挥的核心作用依法摆在那里，民主集中制的组织原则副职也一，样很清楚，一且决定作出谁都必须坚决执行，没有条件可讲。正职要抓住必须请示汇报的管理环节。
3．有机协调
有机协调包括机制协调：建章立制，源头规范，照章办事；职能协调：明确各自的职权职责，告诫副职各不越权，大家方能相安无事，正职不应该鼓励交叉管理，而要善于通过正职的调度凝聚集体的力量；人格力量协调：正职的品格魅力激发副职的忠诚心，在许多时候也能够产生团队力量，做成大事。
4．刚柔相济
正职对副职的工作不能一分了之，应帮助副职站在全局的高度看待分管的工作，尤其是副职在推进工作中需要非分管部门的配合支持时，正职的作用特别重要。在与副职的相处中，正职往往在困难和复杂的情况下刚柔兼用，坚持原则，果断坚定，疏导思想又动之以情，晓之以理，明之以义。正职对明显不合理的要求，不能作无原则的退让；对情况紧急、不容拖延的事情，必须用强制性手段；对已经明朗还在扯皮的问题，要重申原则，进行权力协调；在需要说服时柔和沟通，适当补偿。
（六）真诚的爱护。
这是善待副职的最人性化表现。对副职只使用不爱护，只命令不关心，只管理不褒奖，只批评不肯定的正职现实中也存在着。从副职角度讲，他们更喜欢以下类型的正职：
1．善良厚道之情
人的城府可以收藏，但人的善良厚道一般是遮盖不住的。正职领导的厚道在于不会专注于副职的短处，不会死抠副职的错误不放，不会堵截副职的发展道路；相反，会为副职制造发挥能力、超越自己的平台。这是正职对副职最大的善良，也是对自己伟大人格的赞美。
2．以诚相待之心
正职对副职的爱护，最好的表现是说真心话，动真感情；言不由衷的套话少说，更不能用不冷不热、矫揉造作的假感情忽悠副职。副职都不是傻瓜，你假他不会揭穿你，但他也会还给你一份假感情，这样大家的相处就不够融洽了。如果人们从心里并不敬重你，而只是维持一种冰冷的丁作关系，那也就没什么工作的乐趣。
3．切实维护副职威信
从道理上说，一个组织中正职的权威比较容易因地位得到承认和巩固，但若是建立在削弱副职威信，淡化副职成绩，处处贬损副职的基础上那是不道德的，也是不明智的。真正有控制力的正职根本用不着害怕副职的较高威信，因此给副职以表现的机会，在下级面前维护副职的权威，支持副职的工作，也是“一把手”的协调之道。如果事无巨细都是“一把手”表态，并不能证明正职的高人一等，而恰恰是“一把手”缺乏现代领导意识和能力的表现。副职做事实际上是在为正职负责。
4．乐于扶持举荐
正职要有宽广的胸怀和成人之美的品格，真心实意传、帮、带，让副职在公平公正、制度规范、人性友爱的氛围里成长成熟起来。正职要根据副职的特长特点帮助他们走向未来，给予他们发展的机会和空间，相信他们会更加勤奋敬业，作出更好的成绩。
四、副职对正职的处事艺术。
2009年广东省副厅级干部公选出了这样一道考题：
郝副县长是个好县长吗？
2006年，又到了选举换届的年头了，上级组织部门派人到县里考察干部，对于郝副县长是从上到下意见一致：应该留任。在与党政两个“一把手”分别谈话中，两人竟不约而同地提出如果自己留任，希望将郝副县长继续留在县里一起共事。普通百姓对他的反映是：都副县长确实是好人，没有架子。可是据组织部门掌握的材料，郝副县长实际上没有什么突出的政绩，究竟郝副县长好在哪里？为什么大家都愿留他？考察中上级组织部门从侧面了解到这样几件事情：
有一年，县发改委提出要建一个小化肥厂，分管工业的都副县长当时没同意，因为他知道小化肥厂的污染问题是一个解决不了的难题。不料，县委书记和县长看到小化肥厂的报告后，均同意该项目，郝副县长也就没有再吭声。
小化肥厂就这样仓促上马了，投产后很快出现了污染问题，周围一些村的群众开始接连不断地上访。不久省“五小”检查组和“环保问题千里行”采访团同时来到县里，作了调查后，检查组出示了黄牌，小化肥厂被公开曝光，一时间该县成了全省的反面典型。
市委书记非常恼火，一到县里就对此进行严厉批评。县委书记和县长谁也不说话，这时，郝副县长站起来承认错误：“县里的工业是我分管，可为了眼前利益，一时急功近利，在没有得到书记、县长完全同意的情况下，我先斩后奏拍板上马了，责任都在我。我正准备写出书面检查，请求县委和市委给予处分。”市委书记看到郝副县长不回避责任，态度诚恳，气消了一半。他朝郝副县长摆了摆手说：“坐下吧，处分嘛，谈不上，但教训还是要接受的。”县委书记和县长一看市委书记的态度缓和了，赶紧出来表态：“这不能全怪郝副县长，我们都有责任。”
一一在平时的工作中，如果政府这边研究工作，讨论问题，郝副县长总是以县长的态度为准；到了党政联席会议上，他叉会毫不犹豫地以县委书记的态度为准。对“一把手”的意见，郝副县长很少提出反对意见。
遇到县委书记与县长之间出现不团结的苗头时，他主动找县长谈心：和平年代没有投敌叛党的大是大非，指望上级分出个是非很难，处理这类问题十有八九是各打五十大板完事，何苦呢？再说了，坚持党的领导是写进宪法的，党政两个“一把手”，归根结底县委书记是“一把手”，如果县长非去平分秋色，最后肯定砸锅，不利工作、不利个人提升，从来也没见过闹不团结闹出名堂来的。郝副县长用这些道理劝服了好几任县长，当然实在无效时他是公然站在县委书记一边的。
该案例对于怎样做好副职有着许多的启示，我们在广东省第35届中青年女干部班中进行了广泛的讨论，女干部们的讨论非常热烈，汇集出以下主要观点：第一，郝副县长特别唯正是从，对“一把手”表态的事情绝不反对，而不管决策的对错，在实际工作中副职应该也只能这样做。第二，郝副县长勇于揽过担责，化解正职危机，忍辱负重，宽容雅量。第三，郝副县长拍马屁的功夫十分到家，把并不属于自己的决策性错误承担起来，所以才有后来党政“一把手”都愿与他共事的回报。第四，郝副县长见风使舵，左右逢源，讨好卖乖，趋炎附势，不凭能力只凭人缘稳定了自己的领导地位。第五，郝副县长很有亲和力，上下都喜欢。第六，郝副县长工作能力一般，政绩不突出，有时甚至“捣糨糊”，最好不要放在重要位置上。第七，领导班子中不能没有这样一个角色，郝副县长实际上在做班子的协调工作，有利于班子团结和总体合力的形成，班子协调了，政绩也就出来了，这恰恰是能力的表现。第八，郝副县长可以做得更好，作为主管工业的副县长，他有责任尽最大的努力减少上马的化肥厂的污染问题，也可以随时向“一把手”汇报，提供资料数据，给以暗示性的影响。
上述分析讨论的观点未必完全正确，但百花齐放，百家争鸣的大讨论至少让领导干部们认识到副职定位的重要性。副职是正职的助手，也是正职决策的参谋和执行决策的先锋。其地位特殊而又复杂，它既制人又受制于人，既主动又被动，既是领导者又是被领导者，面对正职既有压力又有动力，做好副职很不容易。
（一）角色意识清晰，把握自身定位。
止职考虑做对，副职考虑做好。一般地说，如果大方向错，决策错，那就应该是正职承担主要的责任。而副职主要考虑把事情做好，如果不能完成任务，完成的质量不高，那就是副职的责任。由此看来，正职很孤独而又责任重火，他可以依法行使决策权与否定权，却又负着全盘责任；副职是多数只负局部责任，只行使一定权力。正副职的工作压力、责任强度、工作性质各不相同，因而对正副职的要求也不相同。副职只有角色意识清晰，把握臼身定位才能做好本职工作。
1．辅佐位的要求——处事不越位
做好分管工作是副职的第一要务。这有利于为全局工作增添光彩，可以让正职有充裕的时间抓全局性的工作，做战略上的宏观安排和部署，是对正职的最大支持；不插手正职，不干涉同级副职，这是职业道德；以正职左右手身份站位，任何场合突出正职，不抢“镜头”，不出风头，不乱表态，这是“绿叶意识”。华尔街的老板对副手的标准是：“你要站得比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高。”其中的道理值得副职思考和琢磨。
2．配合位的要求——配合不争权
甘当配角是对副职的品质要求，事实上从政策原则和法理逻辑讲，副职就是配角，平分秋色是违背民主集中制的原则，是不讲政治、不懂规矩、不会为官的表现。副职爱犯的毛病就是把自己的独当一面扩大成影响全局，由分管工作的主角替换全局工作的配角，谦虚全无，锋芒毕露，有时又牢骚满腹；特别是遇到正职的学识、能力、水平可能低于自己时更自以为是地争权夺利，拉帮结派。副职的用权一样不能专断，重大问题必须向正职请示报告，防止主观臆断，擅自做主。
3．参谋位的要求——分忧不偷懒
正职在处理与群众利益密切相关的一些敏感问题时，也有可能招致民意的反对，令工作受阻，这时候如果处理不善，很容易使矛盾复杂化，令整个领导班子陷入被动。副职有责任为组织为正职出主意，想办法，排忧解难。副职一要有出谋划策的参谋能力，二要有提醒正职的言谏勇气，三要有为正职挡驾的牺牲精神，勇于揽过。所做的这一切，并非是从个人关系考虑，而是从大局出发，要求副职牺牲个人，承担责任。论出谋划策，副职都愿意尽力，既能锻炼自己的思谋能力，又能给正职帮点忙，当然也存在建议被否决时的端正心态问题；论言谏之举就不是大家都能做、都敢做的，因为难讨正职喜欢，一般来说正职要求副职都是服从第一、听话第～的，副职言谏，如果正职不够开明或者时机不成熟，就有。先反感后反思”的时间差，非要正职修炼到忠言顺耳、“良药”可口的水平才会有效；再论“引火烧身”，为“一把手”解围，甚至李代桃僵，可能就更难，这一条特别需要副职的思想境界，避免“萧何月下追韩信”的故事发生。前面郝副县长的故事就说明了这种做法的必要性和重要性。
4．执行位的要求——成事不自傲
这是对副职操作能力的要求，即副职要善于正确有效地执行正职的决策，成为真正的得力助手。张良辅佐刘邦夺得天下，孔明辅佐刘备实现三国鼎立，周恩来辅佐毛泽东建立新中国，都值得副职思考其中的深刻道理。看历史上的副职们哪一个不是在做苦事、难事、实事中既成就了事业，也成就了自己。副职要有处理棘手问题、琐碎问题、不成熟问题的本领，为正职争取回旋余地；副职还要在成绩面前谦让、回避，不争名、不争利，不居功、不自傲，即使是副职发挥了主要作用，也要主动归功于集体和正职，有失误主动承担，以便正职有缓冲应变的机会，不至于为难；副职更应该时刻树立和维护正职的权威，这绝非一般人际关系的要求，而是保证整个工作系统有效运行的需要。
（二）尊重正职，主动适应。
在正副职关系上，副职要全方位尊重正职并且要尽可能快地适应正职，不要指望改变正职，可以调整的只有自己。只要正职不冷漠，副职的付出正职会看得到。
1．服从命令，任劳任怨
副职对正职的尊重其实就是服从，副职服从的不是正职个人的意见，而是按照民主集中制原则议定的集体决定，因此副职对正职负责的行动就是按照班子决定开展工作，任劳任怨；服从还表示对正职工达的任务不讲条件，不挑肥瘦；摸透正职的想法帮助其实现，比如遇到正职想改革但有难度的项目时，副职不能袖手旁观，要积极想办法创造条件。正职面对单位的“刺儿头”想严肃处理，但又觉得亲自出马有损面子时，副职就应当主动请缨，直接出面处理，自觉地把正职很想干的这类事情处理好。
2．一律原则，求得信任
由于正职居班子核心地位，副职首先就想求得正职的信任，最安全的做法是对什么样的正职都一律尊重。特别是对于年龄比自己小的、资历比自己浅的、阅历比自己浅的、能力比自己弱的、还是个女性等状况的正职，副职必须认同在其位、谋其政的法则。只有保持这样的心态，副职才有可能老老实实和正职共事，齐心做好组织工作。曾经在基层听到这样的言论：“一大帮爷们被一个小女子整得团团转，这叫什么事！”结果是抗拒的心理伴随工作，怎么可能出色呢？除非隐蔽得很好，否则暴露在言行之中，你又怎么可能因为不满而得到提拔呢？
3．个性融合，求同存异
个性不是党性，不能强迫他人一定要认同。但个性却是每个人身上无法抹去的性格、气质特征，跟随人一生一世，官不做了个性还会在，因此领导个性可能演变成党性原则的大问题，这就要求正副职之间个性要彼此磨合适应。心态上不要想扭转他人，副职必须先行一步，主动了解和适应正职的个性，很多副职想不明白为什么要多数人去适应一个人，笔者的认识特别直接而简单：一是因为那一个人是班子里最为重要的人，二是因为每一个副职面对正职的调适是一对一，而正职面对多数副职的调适是一对几，不现实。所以做副职的不能以自己的性格和喜好去衡量正职个性的优劣是非，只能是副职主动适应逐步融合，或者求同存异，互补共事。
4．建立友情
副职别把正副关系弄成冰冷的职业关系，也别把正职看成不食人间烟火的职位人，副职有多么需要正职的关爱，正职就有多么需要副职的理解，所以正副之间不仅是工作关系，也可以是同志加朋友的关系。多通气，多交心，多关心，自己少不了什么，对方却多了温暖，副职不要有等待的想法，应主动积极肯做，相信以心换心，必有善果。
（三）狠抓落实，提高执行力。
从集体领导、班子决策的角度，副职属于决策层的一员；而从职责划分和权力结构的角度，副职主要是执行层的负责人，所以抓落实应成为副职的主要任务。
1．抓重点，找盲点
抓落实不能平均用力，选准重点就能带动全盘，有时重点就是难点，这就要组织力量攻克难关，而不能一诉苦、二抱怨、三甩包袱。分管工作长期被动、问题成堆，又束手无策，副职就该扪心自问：能力和水平何在？对于决策考虑不周、思谋不全的问题，往往都是在执行过程中逐步暴露的，此时做副职的不要自作聪明，评头论足，不要隔岸观火，无动于衷；而应该有空就补，有洞就填，在运行中完善班子或正职的思路和决策。
2．重策略，敢负责
拍好上级，挽住同级，带动下级是保证任务落实的基木策略；身先士卒、身体力行是对得起组织、对得起正职的最好行动；不拖拉、不推责、不诿过、不贪功是最有价值的负责。副职别摆架子，只评论挑剔不出招做事，搞得上下都讨厌。
（四）自我管理，防止心理错位。
在现实领导工作中，副职的作用发挥不好，有时不是能力问题，不是方法问题，而是心理问题。
1．唯命是听型
自感自己无足轻重，能力偏弱，以明哲保身的动机行事，因此一切以正职意见为是，甘做附庸。理解的执行，不理解的也执行，这样的副职没有自己的独立见解，也不关心全局。
2．投其所好型
这种副职封建官场意识浓厚，庸俗低级，对正职竭尽阿谀奉承之能事，利用一切机会讨好正职，把正常的工作关系变成私人关系，不分是非。
3．怀才不遇型
自己做副职感到屈才，对正职不屑一顾，明里暗里与正职争权夺位，不顾大局，意气用事，喜欢抓正职的工作漏洞，小题大做。
4．冷漠敷衍型
表面上不哼不哈，内心里却暗自作对，喜欢看笑话，心中有主见可从不发表意见，经常在自己能力不够时也低估别人的能力，集体荣誉感低。
5．嫉妒搅局型
特别嫉妒正职的才华、机遇和位置，就没打算和正职配合共事，因而无端制造是非，设小圈子，破坏团结。
副职的这些心理错位对正职而言都是破坏力很强的，其中唯命是从、投其所好易使正职判断失误、辨别不清，污染的是整个领导班子。副职只有加强自我管理，才能以正确的心态和正职相处，健康地进行工作。
（五）女性副职的自知之明。
我们对女性发挥性别优势给予了充分的肯定，因为实践证明它确实强化了女性领导的非权力影响力，创新了21世纪领导管理模式。但打“女人牌”特别需要睿智的头脑和真正的实力。希拉里竞选美国总统时以为以唯一女性对阵其他几位男性竞选人可以博得选民的同情，结果被奥巴马以能力不分性别批得体无完肤，民众也不接受希拉里的“性别政治”策略。有时女性领导比男性领导更容易招来非议。女性副职与正职的相处在行为方式上的要求更为细致。
1．不要过弱
本来社会舆论就经常质疑女性的能力，如果女性领导上位后处处畏缩，正职对你就会有能力上的担心，合作上的顾虑。当正职都觉得你确实需要照顾的时候，他对你的能力认定就不会高了，女性一定要抓住机会证明自己可以做得很称职。
2．不要过傲
女性尤其不要在正职面前恃才、盛气，这样容易招致反感。正职对女性的看法比较容易掺杂传统定位，因此循序渐进对双方有益。女性副职要自信而不自负，大胆而不狂放，果敢而不盲目，积极而不浮躁。
3．不要过媚
自尊自爱，热情有度，矜持有礼，尊重有心，关心有份。“小女人”在这里上演太多就会惹得上下议论，即使干出成绩也得不到公正的评价。
4．不要过俗
别把女性的某些劣势带进班子，让正职知道你是爱慕虚荣、好发议论、刻意奉承、好讲是非、两面三刀的人，这等于你终止了自己的事业发展合同，后患无穷。
5．不要过频
这是对与正职包括其他副职交往的尺度要求。女性领导特别要掌握汇报的时空环境和交往频率，少了对工作不利，多了对自己可能有副作用，只有女性的坦荡还不够，适当讲点策略技巧更好。
6．不要缺德
许多时候人们可以原谅一个女性领导的平庸和低能，却不能容忍一个女性领导的不良品德，所以女性领导要经得起诱惑，守得住道德防线。
当好副职真是一门艺术，有为才有位，有位不能无为。作为领导，无功就是过，无为就是错。正职的业绩和威望有赖于副职的配合和实干，副职的进步和发展有赖于正职的引领和支持。正副职永远是共同进退的搭档。
