创新基因：文化沐雨与战略协同
创新不是单一的体力活，而是综合性的智力活。我们从苹果、谷歌、宝洁等知名企业的案例中都不难发现：它们的创新战略不仅仅局限于单一的专利发明、新品研发、传播创新等，而是涉及企业的综合创新力，通过多项综合创新组合，完成了创新的组合聚变。在这些创新典范中，我们还发现，每个企业都有一个核心目标。在这个目标下，各项创新全部指向同一个方向，由此完成整体创新链条的整合与协同。此外，在这些企业中，创新已经成为企业文化，渗透在企业的发展血液中。只有这样，才使它们成为（或保持）世界级的创新标杆。
如果深入思考，我们可以发现，对于大多数传统形式的竞争优势，比如成本、技术、质量、管理、渠道、设计、服务等，都可以被竞争对手模仿，甚至轻易赶超。这些竞争优势在很多时候，都是你有我有全都有，相互之间差别不大，如果对方做到“你有我优”，你将如何应对？只单一地依靠简单几个可变因素去与对手竞争，一旦遭遇对手的强攻，注定就要失败。曾在美国领先家电制造商惠而浦公司担任全球创新副总裁的南希·坦南特，在枟创新战略枠一书中这样阐述创新战略：“一系列各种各样的行动，以创新的心态和技能进行消化、吸收、内化，并渗透于组织全身的肌理和血脉。”也就是说，创新不是一个简单的口号，也不是几个战术，而是企业由上至下形成的企业文化，在这样的文化下，才有源源不断的创新力，也才具有战略的整合与协同。在这个战略愿景下，整个组织文化都流淌着创新的血液，这样的创新才能持久。实际上，企业要想长久创新，必须建立一个基于创新战略愿景的企业文化。我们以比亚迪为例，王传福本身就是技术出身，善于颠覆性地创新，而且从企业构建开始就是通过创新完成了企业从生存到领跑的蜕变。在这样的氛围中和王传福的影响下，全体员工都具有了创新意识，企业形成一种渗透于每一个人心中的创新文化。
其实，很多企业所进行的产品、渠道等创新策略，由于是单点创新，因而也就很容易被对手所模仿和超越，正如营销专家史蒂夫·亚斯特罗所言，它们不过是“基本商业卫生步骤———相当于公司经营中的‘刷牙’”。由于很多企业更容易过于关注某些表面化技能，比如单一的外观、外形等，也就往往忽略了其他关键技能，比如核心技术、生产模式、产业链等。因此，作为创新战略，不仅需要企业形成一种创新的企业文化，还要具有创新体系，或者团队组合，以此保障创新的持久性和防御性。IB M 的大型创新，例如通过世界公共网格计算平台展示网格计算，也是在倡导合作中得以实现的。现任CEO彭明盛曾鼓励数十万的IB M 员工参加公司价值观的网上大讨论，创新和技术副总裁尼克·多诺弗里奥更是努力让全球9万名技术人员感觉自己是同一个创新大家庭的成员。其目的是什么？就是为了实现了团队力量的整合，让人人都参与到创新行动中，最终完成创新的“众”聚合，也就有了无可想象的组合聚变力量。这既是一种文化，也是一种战略整合与协同。比亚迪从IT 行业到汽车行业，再从传统汽车到电动车，每一次蜕变过程，都是在整个创新团队的合作下快速完成的创举。这样，才能实现经验的复制，同时在复制过程中进行持续性创新，以此实现成功复制和经验传承。此外，更为关键的是，王传福一直以身作则，领导着团队进行创新，以此形成和构建了创新的企业文化氛围。透过这种文化氛围，我们也就不难发现以此实现战略整合（从IT电池到汽车电池）和战略协同（产业链协同、制造模式协同、团队协同等）。
正如我们所看到的，比亚迪的成功绝不是一个单项的创新，而是系统整合的成功，它是一种具有文化基因构建和战略整合协同的成功。比亚迪用自己的创新逻辑，将这一模式从电池复制到手机部件，再复制到汽车，都取得了令业界震惊的快速发展。
案例·创新长跑：战略协同的“发动机”
从1995年成立至今，在短短16年间，比亚迪从“电池大王”到“汽车新贵”，光环炫目。那么，这种迅速崛起的秘诀是什么呢？很多人看不明白，都想找到比亚迪快速成长的秘诀。其实，比亚迪的掌门人王传福早已一语道破天机：“一个企业竞争力的核心在于创新。而比亚迪一直坚持技术为王、创新为本的企业发展理念。用新技术开拓全新市场，用创新改变传统格局。”也就是说，创新战略是比亚迪的成功DNA。
实际上，创新没有那么复杂！有的企业遇到难题就退缩，有的企业遇到问题就进行创新。王传福的创新战略，其实都是在现实困难中被逼出来的。1995年，当王传福进入电池领域淘金的时候，生产设备成为创业的第一道门槛。一条日本镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。没有设备就必然无法生产，其庞大的市场空间变成了一个空理论。当时，王传福已经辞职下海，失去了任何体制保障。已经没有退路的他只能自己寻找解决办法，于是就利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一道道可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，他就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。通过生产模式的创新，使其总体成本比日本对手低了40%。利用成本上的优势，借助一些代理商，比亚迪开始逐步打开低端市场。低价格高品质的营销模式，让比亚迪深受用户欢迎，大客户名单上陆续出现了松下、索尼、通用等跨国巨头的名字。随后，比亚迪的电池产业发展进入“月涌大江流”的发展期。目前，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。这个瞩目成就足以证明其商业模式的成功。
如果说王传福进入电池领域是冒险，而在2003年进入汽车领域则看起来更为疯狂。王传福要和大众、丰田在同一个赛场比赛，这种实力悬殊显而易见，甚至其结果似乎也毫无悬念———连国内汽车巨头都难以做到的梦想，既是“外行”又是新兵的比亚迪更就别想了。在市场一线，除了跨国汽车巨头的强势狙击，比亚迪还将面临本土汽车企业的四面伏击。按照常规打法，无论是技术还是营销，王传福都无法打赢。但这并不等于没有破局之道，关键在于企业是否找到破局的命门。“颠覆性技术”首创者，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森曾经说：“每一家企业都可以设计出与竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式。”这句话再次被王传福用成功的案例作了实践证明。
就在王传福挥师汽车领域的时候，国内连续几年井喷的汽车市场正出现市场低迷。正是这种低迷，让进行颠覆性创新的王传福发现了新机会，就在很多汽车企业为了多卖出一辆车而拼得你死我活时候，却忽略了另外一个市场空间———高性价比汽车。在当时，多数汽车的价格偏高，而缺失一种高性价比的汽车产品。就像王传福所描述的，这个车具有时尚、大气的形体，而性能也不差，关键是价格一定要低。实际上，这指向了一个庞大的市场需求，在家电、食品、饮料等诸多行业都可以看到“高性价比”模式的成功案例。谁能抓住这点，并实践落地，谁就能找到市场发展的拐点。看到汽车行业的这种症状，王传福首先就将价位卡死在了10万元以内。
在这个发展阶段，王传福的创新战略都指向同一个方向———高性价比。这虽然是一个并不稀奇的战略，但是没有诸多创新是无法做到的，否则作为先行者的汽车巨头早就轻而易举地占据了这个市场。那么，王传福都做到了哪些创新呢？这些创新如何做到战略协同呢？
在回答这个问题之前，首先要明确企业的战略目标。其实，企业在找自己的战略目标前，还要先找到自己的竞争优势，特别是绝对性优势，这样才能与对手形成差异化竞争，并迅速突破对手的围堵，最终实现领跑行业的目标。在市场打拼中，王传福发现：相对跨国公司而言，中国的人力成本相对是最低的。这体现在三个方面：一是国外工程师成本高，国内的工程师成本低；二是即使国外工程师技术专业，但是由于成本问题，人员也不会太多，而国内工程师成本低，可以招聘海量工程师；三是中国拥有大量的优秀工科学生，如果像华为一样，甚至整个班级集体签约，不仅可实现技术人才的“垄断”，也具有成本优势。而这种可以利用的“人海”优势，正指向核心目标———低成本。而这些中国特色的特点恰恰都是王传福最看重的竞争战略———低成本的人才竞争。王传福曾经对枟中国汽车要闻枠杂志说：“比亚迪不但造产品，还很善于造人，能把大学生培养成一个工程师团队。比亚迪一年招募几千名毕业生，是因为明白造车需要先造人，先把专业人才给造出来，然后把设备造出来，再把产品也顺便造出来。我们需要人才不是十个，而是一万个，所以必须具备把这一万名大学毕业生培养成可用之材的能力。”目前，大学生招聘依然是比亚迪的关键性战略，在不断增加的“人海”中，其发展速度也变得更快，其产品推出也更多，而成本依然比合资企业具有更大的竞争优势。王传福一切以人为原点，完成了高性价比的战略目标。并在这样的目标下，四大关键创新由此展开，并形成了资源整合和战略协同。
第一，基于人海的低成本生产模式创新。从根源去看，生产模式决定了效率和成本。我们纵观汽车产业，基本可以看到两种主要模式：一是福特生产模式。在20世纪50年代，“现代管理之父”弗雷德里克·泰勒为福特汽车公司创造了大量流水线生产方式。大量、大批流水生产线按统一节拍进行组织生产，衡量标准有生产批量、节拍、工序在制品储备量。二是丰田生产模式，又称精益生产方式。1971年，日本丰田公司副总裁大野耐一创造了丰田生产方式的“适时化”原则：在必要的时间、按照必要的数量提供必要的东西，并构建了“多品种、小批量、快变换”的特点，由此形成了从制品储备向零开战（无库存）的管理方式。为此，丰田特别采用了系统运作的拉动式生产方式，一旦出现异常，工人即可拉闸中止流水线。由此可见，适时化和自动化是丰田的两大支柱模式。从目前看，福特管理体制的关键问题在于生产、仓储和运输成本的居高不下。而在生产环节的内部，丰田的原则是尽量减少不必要的工作空间和上下游传递时间，并减少等待时间，合理安排机器的维护时间，提高工人之间的协作效率，提高工人的个人技能。但是，即使是丰田模式，对于很多企业来说，依然是一个高门槛。比如生产设备的精细化、管理的精细化等，都不是能够轻易模仿的。而对于比亚迪来说，显然没有这么大的资本去引进这种生产模式。否则，在一开始就会面临着庞大的生产成本，与比亚迪“高性价比”的市场定位产生冲突，也就没有了自己的核心竞争优势。现今，合资汽车企业都是通过大力购进高度自动化的装备进行生产，其结果必然是硬件投资成本过高，造成整车分摊成本过高。为此，买不起自动化生产线的王传福，借助低成本的“人海”推动完成生产，并发明了“设备+工人=机械手”的生产模式。他把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。这样，别人几千万才能拿到的设备，王传福几百万就全部搞定。通过大量的员工操作，形成了令人震撼的“机械手”。众所周知，中国的人力成本相对比较低。因此，通过“人海”战术，可以最大限度地使用中国极为丰富的低成本劳动力和素质较高的工程技术人员。由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低。很显然，其生产成本在一开始就大大降低了。其实，节省前期设备投入、工人招聘只是开始，而深层次的维护低成本的策略还在后面。比亚迪为了避免因自动化程度不高而造成的品质不均衡风险，通过依靠员工培训和大量采用不断改进的工装夹具来实现品质的稳定。这样，比亚迪在人力资源、装备投资、品质保障与自动化之间找到了一个合理的动态平衡点，在保障品质的前提下，达到投入与产出效益的最大化。
第二，基于人海的低成本技术应用创新。作为汽车工业，技术是第一生产力，也是成本控制的关键。众所周知，技术研发向来需要企业的庞大支出。而配合王传福的高性价比战略，比亚迪的技术研发也需要做到低成本化。在技术创新方面，我们可以学习日本技术创新模式：首先是以模仿学习为主的“模仿与反刍”式，然后是以自主研发为主的创新模式。在20世纪50年代到80年代之间，日本制造主要以技术模仿为主。通过大量引进西方先进的技术专利，然后改进，最后建立了自己的工业技术体系。这是典型的模仿创新策略。到了20世纪90年代后期，自主创新模式才日渐成为日本制造的主流。其实，王传福也是采取了模仿创新策略，以此实现了低成本、快速化的生产。由于时代不同，其模仿创新的环境和风险也必然不同。为了实现安全、快速的模仿创新，王传福让年轻工程师把世界知名汽车大卸八块，通过大量的“拆车”，从中找到消费者认可的，同时又不会面临专利官司的技术。结果表明，通过拆车的实践，这些学生很快就学到了实际经验，并把课本知识应用于实践———实现了“非专利”的集成。此外，也顺利解决了短期内无法“上手”的人力发展弊端。一切都如王传福所愿，第一款车F3，在外观上与丰田花冠几乎一样，甚至内部的部分零部件都可以通用，但价格不到花冠的一半，自然获得了市场喝彩。随后，这种价格差异化的“模仿”策略随处可见。高杀伤力的价格，再加上来自价格与车型的绝配，形成了最具冲击力的市场竞争，让比亚迪始终奔跑在低成本的高速路上。实际上，这种模式不仅可以节省大量的研发费用，还降低了消费者接受风险率，因为很多成功技术往往都是久经消费者考验的成熟技术。
第三，基于人海的低成本配套产业创新。美国战略学家迈克尔·波特指出，每个企业都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合。实际上，所有这些活动都可以用价值链来表示，而这个价值链的每个环节都会左右企业的成本。20世纪70年代，日本丰田汽车公司开创了著名的“下包制”制造模式。丰田最大限度地运用资源外包，使得企业在生产成本降低的同时，研发效率得到提高，不断推出适应市场需求的汽车产品，一度成为世界第一大汽车制造商。目前，这种外包模式几乎成为汽车制造业的固有模式。从竞争角度看，外包是为了节省成本，提高研发效率。但是，作为中国市场来讲，很多资源和国外是不一样的。首先，很多零部件的产业无法达到集中化，这样物流成本也不会低。其次，生产与研发能否配套也是关键问题，一旦出现脱节、错误，成本就会变得惊人。因此，从成本角度考虑，这种模式不是最佳解决方案。而王传福通过半自动化模式看到，中国的人力成本是一个国外不具有的资源，那么，借此完全可以通过“大而全”的模式节省成本。为此，王传福又逆向传统思维，打破“行规”，开创了低成本配件的产业链。王传福说：“我们造汽车和别人不一样，我们什么零部件都造。别人是专业化分工，我们是大而全。这就是比亚迪在战略上的一个创新。”比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产，以比亚迪F3、F6和F0为例，其零部件除了轮胎、挡风玻璃和少数通用件之外，几乎全部自己生产，包括转向、减震、线束、散热器、冷凝器、座椅、刹车、车门、雨刷，甚至CD和DVD等。王传福推崇的这种战略模式有哪些优势呢？首先，物流成本节省了。其次，由于在一个集团，甚至一个工业区，沟通方便。如果需要做修改，或者解决实际问题都是非常容易的。这样，对市场反应速度也加快了。最后，更容易整合。这种创新生产方式最大限度利用了中国廉价生产链条，实现成本优势最大化。
第四，基于人海管理的低成本文化管理创新。实际上，仅仅有战略、战术还不够的，因为所有环节都要依靠人来完成。因此，企业必须配合战略塑造一种与其匹配的文化愿景。在比亚迪，这种文化愿景就是一种创新，更是一种持续升级式的创新。对于企业来讲，创新是一个整体行为，必须由统一的创新文化作导向。在企业内部，不仅要有创新机制，还要有创新理念，建立基于创新的核心价值体系、企业文化和共同愿景，将创新意识贯穿于每一个员工的头脑中，成为大家的共识和承诺，让创新成为统一理念指导下的集体行为。当然，这种创新的目标在初期体现为降低成本。也只有这样，企业才能冲破竞争重围，实现快速发展。企业生存下去了，做大、变强了，创新才有实际意义。随着企业的快速成长，比亚迪的创新就逐渐着眼未来，让创新更具有远景。于是，就有了铁电池的横空出世，以及布局未来市场的新能源车———电动车。总而言之，在创新文化氛围中，比亚迪更关注市场竞争，也就更容易做到“人有我优，人无我有”。最终，“人海”发挥到极致，当聚集了“人海”的智慧，也就让创新落了地。
通过这四项关键创新，我们不难发现这样一个协同逻辑。在“人海”竞争优势下，王传福根据市场竞争现状和自己的优势，制定了低成本的高性价比营销战略。在这个战略下，通过四个方面完成最关键的成本战略。通过设备、人员两个因素，创造了“设备+工人=机械手”的模式。此外，作为工业产品，还需要技术做支点，让低成本生产的产品科技含量更高，甚至能做到持续低成本的策略。为此，就有了“非专利”集成策略。此外，无论是“人海”式生产制造还是“人海”式技术研发，都可以实现继续复制，完成整个链条的自主化生产，以此进一步实现低成本的发展路径。最终，落在产品上，就是高性价比的竞争战略。当然，在这些战略与战术中，王传福还创造了企业创新文化和创新机制，让进入这个企业的每一个人都发挥出创新的力量，并汇聚成为创新的文化海洋。其实，王传福的高性价比既是一种创新智慧，更是一种企业竞争战略。因为，在这样的目标下，会源源不断地诞生很多的创新，以此作为发展的支点，更形成了对手难以模仿的竞争战略。
王传福曾经说：“你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？”在市场逼迫下，大胆的王传福不走常规路，通过生产模式、人海战术、借鉴技术等创新智慧，创造了本土汽车产业的一个传奇故事。实际上，在这个战略协同体系下，王传福或许还可以创造更多的神奇故事，从电池到汽车，不都是如此吗？
本章启示
掌控创新的“东西南北”
从表面看，王传福是一个“不安分”的人，他几乎从不按常理出牌，而是善于颠覆性创新，从生产模式到技术整合，无一不是向着行业反方向走，似乎是以破坏行业常规为乐趣。也因此，当我们听着王传福把“技术”挂在嘴边的时候，很多人却看不明白，甚至讥讽这是“忽悠”。结果说明一切，王传福创造的成绩斐然，“穿草鞋”的他所向披靡地斗倒了众多“穿皮鞋”的大佬，更打倒了技术上的“纸老虎”。实际上，这不是一个简单的所谓“技术”研究，也不是简单的一个创新点子，而是一个创新体系，从战略、文化、思维、管理等，做到了全面的资源整合和战略协同。最终，王传福让创新成为可攻可守的营销兵法，最终赢得市场的喝彩。实际上，这里面有四个核心点可以供大家参考，就像创新路径上指引企业走向的“东西南北”。
其一是战略创新：企业从生存到长存的升级。
很多企业都处于“能活着”的状态下，生存自然是第一需要。因此，追求生存者往往采取凑合着活的模式———活着就行，从而一味地采取跟随策略。而作为长存的需要，则是从长远视角出发，找到支撑行业谷底和巅峰的核心支点，形成对手难以模仿的核心竞争模式。而王传福恰恰找到了这种核心竞争模式，在围追堵截的汽车市场中，完成了从生存到长存的跨越。首先，通过适应性创新，比如“非专利”集成等，让创新变得简单、快速，这是生存的第一需要。但是，王传福没有采取简单的模仿，而是根据市场需求作了关键取舍，比如F3在外观上与丰田花冠几乎一样，这也是基于消费者对丰田花冠的认知而采取的模仿策略。这样，就可以让产品的生命周期变长。此外，要想做到长存，还需要有核心竞争力做“动力系统”。王传福认为，高性价比始终是消费者的最直接需求。为此，王传福开始了“人海”战术整合，从生产模式、产业链延伸等，尽量保持低成本的制造优势。这样，消费者就能购买到高性价比的产品。围绕这个低成本创新战略，比亚迪实现了市场长存，避免了昙花一现的结局。而我们回过头来看，很多创新都是以适应市场、适应消费者为基础，完成了创新的落地和成功。
其二是管理创新：让每一个员工插上创新的翅膀。
在比亚迪的成功案例中，王传福透露出他的成功秘密———我们过去只懂管工人，不懂怎么把工程师组织起来。王传福的话，恰好点出了这个困局的问题核心———就是我们管工人的管理模式。在很多企业里面，工人就是机器，没有思想只有流程。当王传福转换思维，从聚集优秀、低成本工程师角度去管理，并让“个创新”变成了“众创新”，这个优势资源就被发挥得淋漓尽致。为了将这个模式发挥到极致，王传福创造了一种创新文化氛围。王传福是技术出身，在发展初期，他经常泡在实验室里面，为的就是与工程师一起研发产品，这也正面地推动了企业创新革命。同时，他还让刚出校门的大学生去拆世界名车，以此让新员工完成了从理论到实践的快速过渡，并在实践中找到创新灵感。类似的管理文化在比亚迪还有很多，而这些文化也都是企业实现创新不可或缺的基因。
其三是思维创新：反方向整合的低成本创新智慧。
实际上，创新战略首先就要求企业家必须有逆向思维。换句话说，面对市场领导企业或行业内主流商业模式的笼罩，作为后来者更应该去反向设计商业模式，通过种种颠覆性策略，让商业模式得到与众不同的改变，由此实现创新目标。比如，就在大家都在学习丰田制造模式，并采取外包模式时，王传福却采取了大产业链的模式，让大部分零部件由公司内部的事业部生产。这种模式的创新，实现了王传福推崇的低成本战略。在采取逆向创新时候，要注意三个关键点：一是找到行业领导者或行业主流商业模式的命脉，包括其优势和劣势，并据此制定逆向商业模式。二是要有逆向创新的明确目的，必须为企业的战略目标服务，让企业具备超乎寻常的竞争力。这样的创新才有实际意义。三是企业在选择逆向制定商业模式时，不能简单地追求反向，而是要确保能够为消费者提供更高的价值，否则创新就无法得到市场的认可，创新也必然失去价值。
其四是竞争创新：战略协同构建企业核心竞争力。
实际上，一般行为的创新都很简单，但是如果让创新具有竞争力往往就很难。为此，企业在创新的时候，首先必须考虑差异化原则，以确保创新能够脱颖而出，形成对手无法跟随的屏障；其次必须构建整合体系，也就是创新不再是一个单点，而是一个整合体系，这样不仅可以完成组合聚变，让竞争力更强，还具有了防御系统，能有效地防止跟随。因此，战略协同是创新竞争的关键点，即需要企业在创新体系中把企业各种优势资源整合起来，甚至创造出更多的创新模块，最终整合在一起，形成协同力，形成对手无法打破的竞争防火墙。其实，这也是创新的命脉。
