创新实践：做好你自己的一二三
企业如何实现创新呢？创新不是空中楼阁式的理论，而是需要实实在在的行动。事实上，很多企业不是不想行动，而是不知道如何行动。那么，在企业实施创新行动前，需要做好哪些准备呢？我们从王传福的创新案例中，可以总结出创新的“三通过”，即定产品、养人员和做营销。
首先是定产品。
简单说，就是确定产品卖点。在2002年以前，红色罐装王老吉的销量一直很稳定，每年维持在1亿元左右。这显然无法满足加多宝集团做大、做强的宏大梦想。经过分析，加多宝的管理层发现，要想把企业做大，开拓全国，就必须克服很多实际的问题，而最核心的问题就是———把红色罐装的王老吉当做“凉茶”卖，还是作为“饮料”卖？也就是说，消费者不知道为什么要买它，渠道也不知道怎么去卖它。我们可以看看市场的实际反应，凉茶本来是用于去火的，但加多宝公司经过深入的市场调研却发现，消费者对红色罐装王老吉并没有相关的“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，消费者购买红色王老吉的真实动机是用于“预防上火”。于是，“怕上火”的产品定位浮出水面。在这个全新定位下，王老吉已经不是作为基于“药品”的凉茶，而是基于生活饮料的“凉茶”。看似简单的定位改变，很快就让王老吉突破了百亿销售规模。正如“现代管理之父”彼得·德鲁克所言：“必须认为顾客的要求是合理的。但是，他们的现实通常不同于制造商的现实。”理解顾客的现实需求，有助于你获得一些重要的，甚至你所忽略的东西，并从中可以发现创新的机会。一旦清楚市场机会在哪里，就需要在这方面上投入大量的创新资源，实现市场跳跃。比亚迪也是如此，在刚进入汽车领域的时候，不是一味地学习“前行者”的模式，去制造和销售高档车，而是关注大众的普遍心理需求：低价、时尚。沿着这个市场需求，高性价比成为比亚迪进入市场的利器，并一举成名。
其次是养人员。
简单说，就是确定培养营销团队。管理大师杰克·韦尔奇说：“除了资源配置以外，战略还有什么呢？”韦尔奇是把战略放在整个企业的资源配置下来系统思考，因此把“找对人”看做是制定战略的一个重要步骤，而不是等战略实施的时候才想起来选人。韦尔奇已经深刻地认识到，任何战略都是死的，而唯有通过公司的员工才能将其激活。因此，“作为战略行动的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源，空前地关注培训和发展”。这是韦尔奇的胜利箴言。王传福也执有同样的战略思维。他认为，比亚迪最大的财富在于人才，有了人才的聚集，就有了一切。为了构建人才基础，在进入汽车产业之初，比亚迪就在上海成立了一个庞大的研发团队。此外，还大量地招聘应届毕业生，通过各种形式的培训以及实践课“拆车”，让这些全新的人才得以快速成长和壮大。正是有了王传福这种加强人才培养和储备的管理战略，比亚迪才有了自主创新的能力，并至今保持着这种创新活力。对此，王传福还有一段精彩的表白：“我有3万名中国的工程师，这和3万名美国的工程师，成本会是一样吗？这个世界就这么不公平。但他们的价值、创造力可以说几乎一样，甚至中国人比美国人还强一点，中国人不像美国人要享受生活，中国人是工作第一。”实际上，王传福就是利用人才成本的差异，完成了比亚迪的低成本战略。在此基础上，王传福更加强了人才管理，创造了独有的“家文化”，让员工像生活在自己家里一样，以此不断聚集人才。
最后是做营销。
简单说，就是如何去销售你的产品。实际上，当企业找到产品创新路径时，还需要强大的营销团队去做市场，同时再辅助营销创新。1987年，三星创始人李秉喆去世，李健熙接过父亲手中大旗成为新任会长。而此时，三星集团面临诸多困境，由于过去一直关注“数量经营”而无法成功地转变成时尚品牌，因此一直没有走进主流市场行业。于是，在次年的三星成立50周年庆典上，李健熙宣布了集团的“二次创业”，并将三星的发展方向定为“做21世纪世界超一流企业”。同时，还说出了那句轰动整个世界的话：“除了老婆孩子，一切都要变！”其实，市场营销就这样，必须敢于打破常规，勇于改变。在打破常规的思路引领下，三星开始了痛苦的变身：走时尚路线。经过一段的阵痛和变革后，三星终于成为世界IT 界巨头之一。如果没有营销创新，也就没有今天的三星。当我们回头去看比亚迪时，也是如此。如果当初王传福墨守成规，在电池领域也只能是混一口饭吃而已，绝对不会成为“电池大王”，更不会有“汽车疯子”。世界顶级营销大师菲利普·科特勒曾指出：“营销就是发掘、维系并培养具获利性客户关系的科学与艺术。”这位大师为我们揭示了营销的本质，即企业要与客户建立一种关系，一种基于价值导向的伙伴关系。王传福的战略证实了这一点。进入汽车领域的王传福不走寻常路，通过独有的营销模式，为消费者造了一个时尚不贵的汽车梦，并帮助消费者实现了这个美梦。实际上，这个定位就等于在为消费者创造价值，也等于跟消费者建立了一种价值需求导向的紧密纽带。毫无疑问，这种战略性的营销创新，使比亚迪赢得了市场喝彩。正如王传福曾所说：“一定不能墨守成规，要打破常规，敢想、敢干、敢竞争，用持续的创新不断去创造业绩、实现梦想。”实际上，做营销不仅是要做到创新，还要付诸行动，这才是成功的关键。
案例·创新实践：三步落地生根定市场乾坤
柳传志在十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”，使联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一个国际化的大型企业。如同柳传志的“管理三要素”，王传福成功创新的支点也可以总结为“三要素”：定产品、养人员和做营销。
无论企业推出什么产品，都是要销售给消费者的。因此，目标用户群最欢迎的产品才是最合适的产品。在进入汽车领域前，王传福就想得非常清楚，比亚迪的核心用户群就是购买力10万元左右的普通大众，他们一般有家庭，有小孩子。因此，外观漂亮和价格实惠是最先关注的因素。在很多中等收入家庭，买车和买房子一样，都是关乎面子的事情，所以车型要时尚。此外他们生活并不十分宽裕，价格当然也是最大的销售推动力。因此，王传福要求，车的外观要体现出国际潮流，而功能上保证基本需求即可，这样性价比就可以做到极致。随着品牌的提升，比亚迪的车型也在逐渐个性化，其价格也在不断攀升。比如从早期的F系列车到现在的G系列、M系列车，就是体现这样的发展趋势。这也符合市场规律，随着品牌力不断提升，其市场溢价能力也在不断增长。但是，即使在走向中高端定位时，比亚迪也同样遵循着“得性价比者得天下”的营销理念。
为了让产品始终保持高性价比，王传福还采取了两大策略。首先是产品不断升级。实际上，一些国际品牌经常采用“产品升级”策略，他们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代、产品升级，创造出新的技术概念和市场需求。这种“以进求变”的策略，使消费者对其产品保持“新鲜度”。在这方面，比亚迪则更胜一筹。F3从2005年上市，相继推出F3白金版、F3智能白金版、F3新白金版。这种升级已经不仅仅是防御竞争，而是传递给消费者一种不断进取的创新精神，同时在价位上依然保持高性价比。其次是注重细节需求。在多种场合，王传福都表达了这样的观点：国外造车拿到中国卖，其车型都是按照外国的人体工程学设计。实际上，国外的一些生活习惯、文化体现，往往不太适合中国人。比如欧美车，后排都很小。因为在欧美，每个家庭都有好几部车，上下班每个人都有车，它的后排只是放一些行李，或者放一些猫狗等宠物，往往就不需要那么大的空间，甚至干脆只有两个门。但中国不一样，中国很多人买的车往往是家庭的第一部车，有时候是全家乐，第二排也要坐人，而且空间要大一点。因此，比亚迪习惯把第二排空间放大一点。于是，车型很有国际气派，车造得大，排气量也很大，而价格却一样。这就是王传福的成功秘诀，在很多人关注比亚迪模仿国外车型的时候，却忘记了比亚迪通过细节的创新———关注中国人的消费习惯和需求特点，从而赢得了市场。
这种突破以往汽车制造的创新，让比亚迪获得了成功。这也说明，王传福的产品定位战略是对的，是符合中国消费者需求的。人是战略的执行者，没有人，一切战略都是空谈。而王传福的高超之处就在于，不仅让庞大的团队为战略落地，还能为战略添彩———王传福毫不忌讳地表示：“我有3万名中国的工程师，这和3万名美国的工程师，成本会是一样吗？这个世界就这么不公平。但他们的价值，创造力可以说几乎一样，甚至中国人比美国还强一点，中国不像美国人要享受生活，中国人是工作第一。因此，我觉得中国企业家很幸运，上帝照顾了我们，把这么优惠的东西放到我们这边来。但是我们为什么搞不过他们？因为我们过去只懂管工人，不懂怎么把工程师组织起来。‘中国制造’今后的优势还很大，关键是利用好中国的高级人才和低级人才，让其淋漓尽致地发挥。”在比亚迪，人不仅是任务的执行者，还成为低成本的核心因素。这是很多企业家没有做到的。
王传福所谓的万人工程师队伍，大都是毕业不久的年轻人。他不迷信海归专家，也不喜欢请猎头去高薪挖角，他更喜欢用自己培养的大学生：“中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。”在10多年的发展中，比亚迪的产品事业部从不足10个人发展到20多个人，这些事业部的总经理中最年轻的只有31岁。而庞大的工程师也多来自刚毕业的学生队伍。比亚迪通过对这些优秀、年轻、敢作敢为的工程师的培养，使其发挥强大的能力。
王传福培养人的核心思想就是，敢于压担子，委以重任。王传福这种大胆的培养方式带来的结果就是，现在王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是学校一毕业就进入比亚迪的。比亚迪汽车销售总经理夏治冰是1998年北京大学金融专业的毕业生。他还记得，那一年王传福亲自到北大来招聘，当时的比亚迪还不到2000人，而且是第一个敢进北大招聘的民营企业。夏治冰和他的很多同学还第一次碰到这样招聘还请人吃饭的企业，饭桌上王传福谈的全是怎么把比亚迪做大，希望同学们能参与到这个事业中来。夏治冰进来后，发现锂电池事业部只有几十人，他的工号是第72号，今天光这个事业部就有2畅6万人。那一年之后，应届毕业生开始以每年翻几番的数量进入比亚迪，到 2006年，毕业生的招聘数量已达到4000人。
我们从很多媒体上，都能看到关于夏治冰的成长故事。他进入比亚迪的第一个任务就是为锂电池事业部寻找20万元的贷款。这对刚刚走出校门，对社会知之不多的夏治冰来说，其难度是可想而知的。而最为关键的是，比亚迪还是一个名不见经传的小民企，这简直是难上加难。于是，他碰了一个又一个钉子，历经了无数次辛酸打击，但他没有停下脚步，还是坚持着去敲开一个又一个门。终于有一天，中国银行某个支行的行长听了夏治冰的详细介绍后，对比亚迪产生了兴趣，并立即批准了200万元的贷款。夏治冰成功的关键是企业能够给他这样的平台和重担，并给予其信任。也就是在这样的平台和氛围下，夏治冰找到了迎接挑战的乐趣。2003年，他被调往比亚迪汽车销售公司，成为当时最年轻的汽车销售公司总经理。随后，夏治冰继续延用王传福的用人策略———用刚毕业的新生组建成营销团队，让他们去冲锋陷阵。正如当年他所走过的路一样，这些新人的第一个任务经常是和一个资产规模达数千万的经销商去谈合作、做生意。也就是在这样的敢拼、敢赢的精神下，比亚迪销售之路快速地打开了。
王传福培养人的另外一个绝技就是给你实践机会，给你犯错机会。目前，在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，3000多名汽车工程师90%是2004年以后毕业的学生。如果是在国企，他们首先就要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能有接触整车的机会。如果是在外企，实习了一年后，可能还只是一个简单的试车员。但在比亚迪，他们一上来接触的就是整车项目，各种核心技术都能接触到。在上海外高桥保税区，比亚迪每年都会花几千万元购买全球最新的车型，让这些学生们来拆，拆完后就写总结、写报告，车子则随之报废。各种新车上市一台，买一台，其中不乏宝马、奔驰、保时捷这样的名车。一些刚到比亚迪的年轻研发人员不敢轻易拆卸新车，特别是名贵车型。王传福看这个现象后，竟然二话不说，用钥匙把进口奔驰划破，然后说：“现在你们可以去拆我的车了。”这种精神迅速传递到每一位员工心里，企业中掀起了敢于实践的风潮。
对于成长快速、可做帅才的年轻人，王传福一直认为：激励他们的最有效方式就是不断提供机会，为他们创造新的发展和实践平台。王传福在2002年底筹备上市时就向众多事业部许诺，任何一个事业部如果能做到营业额30亿元、净利润5亿元，就可以从比亚迪股份拆分出去，单独上市，团队成员也将得到更大的股权激励。
实际上，有了创新式培养人才机制还不够，还必须有创新的营销模式，否则，也是英雄无用武之地。面对市场竞争，战略大师迈克尔·波特提出了三种基本战略———成本领先战略、差异化战略、目标集中战略，虽然各有不同的竞争态势和特征，但是归根结底，都是塑造“差异”，可以说，“差异化”是竞争战略的核心。事实上，这种“差异化”在很多时候就是创新。回到比亚迪身上，这些营销创新让比亚迪人如虎添翼，形成了市场领跑的胜利局面。
营销创新的方法一是成本领先。在消费者心里，比亚迪就是一个高性价比品牌。但是，作为高性价比品牌，其生存压力是非常大的，那就是如何不断地降低成本。在减低成本策略中，有的企业抓原材料源头调整，比如通过更低成本的替代品，或者降低原材料规格等；有的企业抓生产设备支出，比如提高设备利用率，或者避免采购更高价格的生产设备等；有的抓人员费用支出，比如减薪、裁人等。方法有很多，但是一旦做不好，就容易影响产品的质量，最终则成本是降低了，但牌子也砸了。对此，比亚迪采取了生产工艺的改进方式。比如，“设备+工人=机械手”的半自动化模式，非但没有降低产品质量，还节省了更多成本。又如通过技术攻关，比亚迪将开口化成工艺改进成为封口化成工艺，使其省时、省力又省钱。再如，为了保证人工的操作可以像机械手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本却不过几元钱。类似的工艺小发明举不胜举。这些工艺改进方法再配合半自动化模式，让比亚迪的产品质量得到了保障，而成本却明显降低了。这样，价格就必然降低，最终到消费者那里就成了高性价比的产品了。此时，成本减法变成品牌加法，成为营销创新的基础。
二是差异化。在电池领域，比亚迪通过性价比———比对手低40%，由无名小辈王传福坐上了全球电池生产厂商的第二把交椅。进入汽车行业，他再次使出这把价格撒手锏。通过低价，比亚迪快速杀入市场，并突破重围。第一款车F3，在外观上与丰田花冠几乎一样，内部的部分零部件甚至可以通用，但价格不到花冠的一半。随后，这种价格差异化随处可见，微车F0高仿丰田AYGO，而价格只有4万元左右。F3 R翻版上海通用凯越HRV，但售价只在6万元左右。F6财富版更是被业内称为“凯美瑞的享受，凯越的价格”。对此，很多人都将比亚迪列为价格杀手，其实低价也是一种差异化，而隐藏其背后的则是创新系统。我们再以西南航空公司为例，它是过去十年美国最成功的航空公司之一。它的主要差异化战略就是低价航线。但是，如果你要问西南航空的创始人打造的是不是一条条低价航线？他会说不是。西南航空打造的是一条与众不同的航线，这才是他的成功所在。西南航空的创始人说，西南航空的秘诀是它只有单一的机型，这样就节省了很多维修、维护的成本。此外，他们不提供机上餐、使用可循环的登记牌等，这都节省了成本。形成这种差异化的是一套独特的系统，以更低的成本运营。比亚迪也是如此，低价是因为王传福找到了低成本模式，他通过生产制造环节、研发环节、营销环节的多种低成本策略，让产品可以低价。高杀伤力的价格，再加上来自价格与车型的绝配，完成了高性价比的营销组合，形成了最具冲击力的竞争力。实际上，比亚迪带给消费者的就是一种高性价比的消费体验，并形成了与其他对手的明显区隔，这才是关键。
三是目标集中。在营销策略上，王传福也采取了集中化战略。比如，在2005年9月F3上市时候，比亚迪采取集中全部力量在某一个省进行推广，然后逐省逐市进行市场运作。通过巡回、分站上市的操作，比亚迪在目标市场上可以精准地进行市场定位、产品投放、价格策略、产品工艺、广告投放、亲情服务、全员培训。当一个区域达到了预期效果，再进行下一个区域的推广。由于火力集中，比亚迪在各省、市的品牌知名度和美誉度迅速提高。由于营销集中，基础也随着夯实，这样在每个区域的渠道建设都会非常成熟。实际上，也正因为集中化推广，也才有能力、精力将比亚迪的高性价比策略进行彻底、完全体现。
本章启示
把握创新的四个实践维度
娃哈哈集团董事长宗庆后说：“要避开竞争不可能，市场肯定有竞争。避免竞争，这不是找死么？”特别是作为后来者，要想生存下去，就必须敢于竞争、善于竞争。而竞争武器的最佳路径就是创新。其实，比亚迪就是在竞争中快速成长的企业，也是依靠创新完成市场破局的创新型企业。无论是电池还是汽车，比亚迪都是“后来者”，但却能通过竞争智慧、创新战略，做到了“后来居上”。实际上，这其中凝聚了很多创新智慧，包括产品、营销和团队等诸多战略维度。
一是产品：品质是产品创新的基石。
在王传福的思维里，高性价比的关键基础是品质。在比亚迪一直流传着这个真实故事：比亚迪在2003年收购秦川汽车后，历时1年多、投入1亿多元研制出了第一辆新车316.随后，立即请来全国的经销商进行观摩，然而得到的多数竟然是负面评价。王传福迅速作出决定———放弃316.直到2005年下半年，比亚迪的新车F3才推出来。据悉，从开始策划F3到上市，这款车已经历经了第9代升级。其间进行了无数次碰撞实验、几十万公里的耐力实验，力争把所有的遗憾都在上市前改掉。也就是在这样的苛刻追求下，才有获得市场喝彩的明星车型。其实，没有品质的保证，再低的价格也不会有市场。即使是初期建立了一点儿市场，企业也不可能实现长久的发展。比亚迪成功了，其实这个成功是必然，而不是偶然。一位国内从事汽车设计的专家这样评价比亚迪：“比亚迪既能把产品模仿得很逼真，又没有惹上知识产权官司，更重要的，它能保证产品没有大的质量失误。而质量问题恰恰是其他模仿者失败的根源。”一句道破天机。
二是营销：造梦是营销创新的路径。
对于苹果的成功，硅谷资深分析家罗布·恩德勒认为：苹果的长项在于，一群天才聚在公司想着如何向消费者“兜售梦想”。每个消费者都有一个属于自己的梦想，随着消费者消费理念的成熟，消费者购买一种产品已经不再停留于仅仅追求产品功能上，消费者更希望这些产品能够满足其某一方面的愿望或者是梦想。分析一下众多成功的产品品牌，我们也不难发现，这些品牌已经超越了消费者简单的使用需求，而是帮助消费者实现了某些梦想，或者引导消费者追寻一些梦想。比如推广口号为“生活，从家开始”的家居公司宜家不仅仅是为消费者提供家居产品，它更是消费者心目中梦想的一种生活方式、一种心情和一个家的概念。再比如，可口可乐已经不是单一的饮料体验，而是实现生活激情的感受，体验快乐的符号。正如一句话所言：可口可乐所到之处，撒向人间都是欢乐。这些都是一种梦想。其实，要使产品在消费者心目中经久不衰，仅仅满足消费者的基本需求是不够的，还必须通过产品创新、服务创新、品牌创新等智慧，使其承载消费者的一个梦想，实现梦想营销。例如，比亚迪就是通过模仿国际品牌设计、采取非专利集成，塑造创新梦想、高性价比梦想。同时，它还借助股神巴菲特来中国入股比亚迪，以及与德国戴姆勒公司合作等，实现了国际品牌的创建梦想，使其知名度迅速漂洋过海。
三是团队：耐心是培养员工的最佳方式。
王传福对媒体曾经讲过这样的话：“任正非应该知道我这种感觉。企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到，技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时对技术人员要理解。因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？技术人员跟一般的工人不一样，工人你给他收入高，天天给你干。技术人员要是认同你这个人和理念，钱再少也跟你干。”很多企业都犯这样的问题，新来的技术人员还没熟悉环境，都整天催促着“出活”。从管理者角度看，既然花了钱，就要尽快变现利润。实际上，技术人员往往很在乎环境和心理感受，管理者的“拔苗助长”反而适得其反。
对此，王传福则通过耐心和企业文化来化解这个企业课题。首先，对技术人员给予充足的学习时间和空间，让这些技术人员充分地了解、认可比亚迪文化。在这个“等待”过程中，让这些技术人员接受各种培训、学习，甚至还通过大胆的“拆车”实践锻炼人，从而让技术人员在没有压力下进行技术创新。其次，王传福创造了独特的“家文化”，让技术人员能够在温馨的环境中成长。最终，这种思想也给比亚迪带来了丰硕的结果，从IT 行业快速跨越到汽车行业，再到铁电池和电动车，这些技术人员给企业奠定了坚实的发展基础。
四是竞争：从“竞低”到“竞优”的升级。
从竞争谋略而言，竞争手段一般分为两类：一是竞优，二是竞低。实际上，以竞优为主导的竞争策略，比的是谁对消费者的洞察更深、谁的产品品质更优、谁的品牌形象更好、谁的溢价能力更强。总之，企业必须有几个或者一个强于对手的竞争力，这样才能形成竞争优势，找到创新力。以竞低为手段的竞争，比的是谁的促销力度更大、谁更敢于高性价比。在一个产业集中度不高的行业，市场空间和利润空间都很大，竞低的手段确实有较大的回旋空间。但是，由于竞低手段使用越多，就会离底线越近，能够用于竞低的资源也就会随之越来越少。反之，如果使用竞优手段，能够用于竞优的资源就会越来越多。
因此，王传福采取了双向策略，从“竞低”到“竞优”进行升级。首先，从制造产品就开始节省成本，使其成本更有价格优势，从而做到竞低到海平面以下。这样，高性价比的比亚迪汽车就凸显出来。此外，在“竞低”的基础上，王传福还加强了“竞优”，即通过对国际车型的模仿、自主技术的应用，以及借势巴菲特等事件传播，让比亚迪汽车具有了自己的独特优势。现在，新能源的电动车也让比亚迪的形象得了大力升级，即增加了更多的“竞优”筹码。这种双向的竞争模式，也是其成功的关键。
导读
创新还要误读多少年？
对于创新这个词汇，大家并不陌生。在这个商业世界里，这几乎是一个家喻户晓、童叟皆知的常用词汇。
在国内，许多CEO在高谈阔论企业成功经验时，使用频率极高的词汇，往往就是创新。没有创新这个“作料”，话题似乎就会变得陈旧和无味；没有创新这个武器，企业似乎就无法快速成长。事实也确实如此，创新已经成为衡量一个企业生命周期长短的核心因素。在世界500强公司中，有超过60%的公司已经把“创新”融入公司使命之中。此时，创新已经成为企业的“长生不老丹”，让企业的生命周期得以延长。实际上，创新典范也俯首可拾。比如，苹果公司就是一个典型的创新企业，且是成功的创新企业。截至2011年3月31日的财季，微软营收为164畅28亿美元，净利润为52畅32亿。而苹果的营收为246畅7亿，净利润更高达59畅9亿。目前看，苹果在市值、营收、利润方面已经全面超越微软。苹果也用事实说明，创新确实是企业的成功法宝。
实际上，苹果也曾历经几次沉浮，且都与创新有关。在20世纪90年代，苹果经历了一轮从衰败到新生的历程。苹果在经历过1995年高峰后，其营业额和利润开始持续下滑，在1997年更创新低，亏损高达10.45亿美元，产销量跌到历史谷低，成为苹果最为黑色年。1998年，在营业额和销售继续收窄的情况下，苹果反而扭亏为盈，到1999年营业额和销售开始复苏，利润窜到了历史新高的6 。01亿美元。这是什么原因呢？1998年苹果上市的iMac以其独特的创新，成为历史上销售最快的个人电脑，1999年iBook刚上市其订单就超过14万台。其实，这段波峰过程就是苹果创新的波峰过程。在竞争激烈的消费电子领域，苹果的每一款产品都因精妙的设计使其显得时尚而炫丽，并迅速风靡全球，为苹果带来了新一轮高利润。近年来，随着i Phone、i Pad等创新产品引发的全球狂潮，使其股价不断攀升。在2011年的2月15日，苹果市值达到3309畅13亿美元，比微软的2287畅32亿美元市值高出1000亿美元。
对于类似苹果这样的创新，很多企业看到的也只是表面现象，而没有看到其核心的创新历程与创新智慧。特别是对制造型企业来说，依然存在众多的创新误区，这些误区往往蒙蔽了很多企业家的眼睛，让众多企业裹足不前。下面，不妨列举四个误区，这些误区犹如一道道铁门挡住了创新者的路，让找不到创新钥匙的探索者彷徨不安。
第一道墙：创新模式———彻底颠覆VS中间战略
当我们提及突破性创新时，首先就会联想到一些独特的，甚至是颠覆性的发明，类似爱迪生发明电灯泡这样颠覆世界的革命性产品。实际上，很多偏执的创新者似乎就是循着这样的创新路径前行，因此创新之路走得非常的艰辛和痛苦。其实，这样的机会往往是可遇而不可求的，颠覆性产品也不是随时可以创造出来的。对此，加利福利亚大学专门研究创新型组织的安德鲁·哈根顿在其所著的枟突破如何发生枠一书中提出了“重组性创新”这个概念，这恰恰是很多企业，特别是中小企业值得学习和借鉴的捷径。
按照这个理论，也就是说企业根据既有存在的产品技术，进行局部的改观和创新，使其更能满足消费者的需求，或者更能引领市场的潮流等。按照这个创新路径深入走下去，不仅能节省企业的资金，更利于其快速、准确地拓展市场。比如，苹果开发的iPod个人音乐播放器和iTunes在线音乐商店等产品，虽然引发了便携式数字音乐行业的狂潮，但苹果公司却不是第一个开发出这类产品的公司，它所做的只是把操作简单的音乐播放器和合理定价的在线音乐进行了最佳组合，这在技术上并没有任何彻底性的革命，却为顾客创造了突破性的体验价值，也由此开拓了庞大的市场空间。我将其称为“中间战略”，企业既不用构买研发颠覆性技术，也不用跟随他人后面竞争，而是在革命性创新模式与全面跟随模式之间找到平衡点，通过既有的创新组合，找到领先对手、满足消费需求和引领潮流的创新模式。王传福的制造模式被誉为颠覆性战略，但是这也只是一种中间战略模式，他把最早的制造模式和现在的制造模式作了融合———先进设备和工人夹钳，以此找到了一种最合适企业发展的中间路线战略模式。
第二道墙：创新产品———创新技术VS顾客价值
实际上，创新总是让人联想到研发实验室里正在孵化的新技术或新产品。其实，创新有很多种形式，而不一定必须由冰冷的生产机器和枯燥的技术数据产生。目前，星巴克并没有发明咖啡，却创造了革命性的顾客消费体验。就像星巴克国际业务总经理马斯兰所言：星巴克是一次开一店，顾客是一次喝一杯，我们不做粗制滥造的批发生意，我们追求的是“重复购买”和“忠诚度”。因此，我们几乎不打广告或从事传统的营销活动，我们靠的是“顾客经验”及其所衍生的忠诚度。星巴克的成功在于，在消费者需求的重心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。比如戴尔公司的电脑产品与其他竞争者没什么两样，但通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司与大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者之间建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并做到了次日到的现场服务，这就让它成为全世界最盈利的计算机公司。其实，这两个鲜活的案例都不是技术问题，而是企业基于消费者需求完成了创新战略。
中欧国际工商学院副院长张维炯认为，并非技术上的创新才叫创新。他还通过中式快餐店“真功夫”进行论证。他认为，“真功夫”就是“一个完全颠覆性的创新”，因为它把中国的传统食品用连锁方法做出来，让消费者有了全新的体验，而这种业务创新往往比技术创新能带来更大的效益。实际上，创新的含义有很多，它包括渠道创新、模式创新、管理创新、文化创新、服务创新等，而产品和技术创新只是一个方面而已。王传福在汽车制造上采取的非专利技术聚合，其实就是通过借力完成了创新，而不是从零开始。但是，类似创新却直接导致了成本降低，更满足了消费者高性价比的价值需求。实际上，从顾客价值需求上找到产品方向，其利益更大，也更有意义。
第三道墙：创新过程———拍拍脑袋VS团队智慧
有一项调查显示：大多数公司只能将不到1 /5的创新转化为商业价值。这其中的关键原因是什么呢？其实，很多企业在实施创新的时候，往往一味地从自己角度出发，而没有考虑消费者的需求和感受。实际上，创新既不能超越消费者的认知领域，也不能低于消费者的承受范畴，这看似是一个矛盾结合体。能做到这点确实不容易，这不是一个企业管理者拍拍脑袋就能完成的战略定位，而是看企业管理者是否能够创造一个企业的创新环境，通过创新文化氛围，让整个团队一起帮你找到最佳的创新路径。首先，领导者有没有办法让员工不断产生新想法，并且愿意讲给领导者听。其次，领导者听了这些新想法后，特别是有些新想法与领导者的个人想法不一致的时候，他会怎么样处理，这是关键所在。
这样的案例有很多。为了能够直接倾听客户的声音，戴尔公司就创造了一种形式，那就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。戴尔说：“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的。”在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。实际上，创新距离消费者越近，成功几率就必然越高。事实上，只有满足消费需求的创新才更有意义，丰田公司制造了性能优良的汽车，但使它成功的真正秘诀是丰田生产方式———整套生产和以顾客为中心的设计准则，这种方式已在丰田公司实践了几十年，使其成为售量、销售额、知名度方面均是世界一流的公司。其实，这也是一种文化体系，通过这个文化体系让整个团队关心消费者、勇于创新，从而让每一项创新距离消费者最近，以此完成了汽车制造的革命。王传福的每一种创新，也都是一个文化体系的力量，来自团队的智慧凝聚、企业文化的熏陶、消费者的真实需求等，而不是几个决策者拍拍脑袋那么简单。
第四道墙：创新者———先天智慧VS凤凰涅槃
在现实中，很多人都把创新看成先天禀赋，只有先天智慧的人才能做到创新。其实不然！在现实中，很多创新都是被形势所迫，也就是属于被迫创新而已，这就看企业管理者是否敢于破茧而出。事实上，一种被看做创新典范和盈利模式的支付宝诞生就是如此。就像马云所说：“我从来不谈‘模式的创新’，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是‘需求’出来的，根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。”
我们回到当年淘宝。在当时，从表面看淘宝做得似乎红火火火，但是却没办法实现产品的在线支付交易，这样就等于网购只能停留在概念上，根本无法解决便捷购物的核心问题———快速、安全的网络支付。那时候，网络购物的市场潜力还没被大家发现，各大银行自然也就不愿意涉足这个陌生领域，去冒这个风险了。于是，马云就产生了创造支付宝这个创新模式，也就是构建一种类似“中介担保”的模式。据说，当马云和很多人谈到这种想法时，大家都善意地提醒说：“太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做？”但为了解决淘宝交易问题，马云还是毅然推出了支付宝。“只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。”马云曾经如此解释当年的举措。直到今天为止，支付宝的用户已经突破5畅6亿个，足以成为一个单独的商业模式。近年来，马云又开始布局物流仓储，这也是基于现有的配送已经影响到淘宝的快速发展。
王传福也是如此，在创业之初，面临的最大问题就是资金，在缺少资金和人才的背景下，王传福被逼无奈中，选择了“机械手+工人”的半自动化模式。这样，就解决了设备上的庞大投入。所以，面对那么多的创新型企业，绝不是因为他们很聪明，而是他们看到了未来，并真正地根据市场需求作了创新实践。更重要的是，他们敢于直面现实压力，通过种种创新渡过难关。实际上，在比亚迪欲进入汽车领域的时候，也是遭到了除了王传福以外所有人的强烈反对，几乎同当年马云遭遇的情况一样。但是，王传福看到了做电池行业已经到了天花板的发展瓶颈，依然跨行业去拓展新利润源。结果，通过创新解决实际问题，也就获得了成功。实际上，作为创新的诞生，首先是发现市场问题，并敢于挑战问题，最终通过创新解决市场难题。
类似的误读还有很多，这里仅仅列举出四道“墙”。而在现实中，这种“墙”还有很多。我只是想阐述一个道理：“凡墙皆门”，看到了“墙”也就等于找到了可以突破的“门”。只要你敢于应对现实问题，耐心寻找突破路径，勇于尝试多种创新，其“墙”也会变成“门”。那么，通过王传福的创新故事，我们可以得到哪些启迪呢？我认为，创新主要包括发展创新、管理创新、成本创新、营销创新、战略创新五个方面。在此，这五个方面也是给大家提供一种智慧参考，让我们与创新走得更近一些。
