每个人都渴望拥有绝对的影响力。因为绝对的影响力体现出一种出色的个人能力和综合素质，是一个人在群体中价值的集中体现，尤其对于学校领导者和管理者来说，提升自身在学校中的影响力，已经成为他们有效发挥领导力和树立形象的主要因素。
第一节 如何理解两类领导力
一、两类领导力
关于领导的含义有几种看法。有人认为，领导是一门促使下级以高度的热情和信心来完成他们任务的艺术；也有人认为，领导是一项程序，它使人们在选择目标和达成目标的过程中受指挥者的导向和影响；还有一些人认为，领导是一种说服他人热心追求目标的能力等等。综合上述看法，可以认为，领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。
领导者影响个人或群体的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。
领导者的影响力主要来自两个方面：
一是来自于职位权力。这种权力是由于领导者在组织中所处的位由上级和组织赋予的，这样的权力随职务的变动而变动。在职就有权，不在职就无权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种职位权力。
二是来自于个人权力。这种权力不是由于领导者在组织中的位置，而是由于自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。这种权力不随着职位的消失而消失，而且这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。
如果细加分析，可将权力的基础分为5类。
(1)惩罚权。它来自下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他痛苦，使他不能满足某些需求。
(2)奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或能满足某些需求。
(3)合法权。它来自下级传统的习惯观念，即下级认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
(4)模范权。又叫感召力。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。
(5)专长权。又叫专家影响力。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长；能帮助他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。
惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，也称权力性领导力；模范权和专长权属于个人权力，也称非权力性领导力。这几种不同的权力对下级所产生的影响效果和个人满意程度是不同的。
模范权和专长权一般都能引起公开和私下的顺从，内心的信服，由此而来的影响力也比较持久。
如果把以上两种类型的权力与领导权威联系起来看，就可以用以下的公式进行表示：
职位权力+个人权力=权威
(职位影响力)(个人影响力)(综合影响力)
职位权力个人权力、来源法定职位个人魅力、范围大小受时空限制不因人而异不受时空限制因人而异不确定、方式行政命令人格感召、基础必须服从自愿接受、效果畏惧(慑服)信服(折服和心服)、性质强制性影响力凝聚性影响力、个人权力，包括专家影响力个人感召力。
第一，专家影响力。专家影响力来源于专长、技能和知识。由于世界的发展日益取决于技术的发展，专门的知识技能也就成为权力的主要来源之一。工作分工越细，专业化越强，我们目标的实现就越依赖专家。因此，有专长的人为其获取个人影响权提供了基础，因为他可以凭借他人对其专长的依赖而产生权力。知识与专长实际上就是一种权力。谁掌握了知识和专长，谁就拥有了影响他人的权力。
人们往往会听从某一领域专家的忠告，接受他们的影响。例如一位权威医生的忠告会改变某人的生活习惯，一位装潢专家会改变一家公司或一个家庭的内部空间环境。那些具有专长的人虽不占据某一职位，但他们却拥有权力，这一权力就是基于知识和专长而形成的影响力。
第二，个人感召力。它的基础是对于拥有理想的资源或个人特质的人的认同。它是基于人们对你的崇拜、取悦而形成的。
个人感召力一般包括以下三种类型：
(1)个人魅力权。这一权力是一种无形的，很难用语言来描述或概括的权力。它是建立在对个人素质的认同及其人格的赞赏这一基础之上的。正是领导者个人的魅力构成了他的权力，吸引人们去追随他、欣赏他，并以接近他为荣。领导者的个人魅力激起了追随者的忠诚和热忱，因此这种权力具有巨大而神奇的影响力。
(2)背景权。背景权是指那些由于辉煌的经历或特殊的人际关系背景、血缘关系背景而获得的权力。
(3)感情权。感情权是指一个人由于和被影响者感情融洽而获得的一种影响力。
一个人具备一种还是多种权威的基础？对下列问题的确定性反应就可以回答这个问题。
这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。强制性权力。
这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切是大有益处的。奖赏性权力。
这个人掌握支配你的职位和责任的权力。合法化权力。
这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。专家影响力。
你喜欢这个人，并乐于为他做事。个人感召力。
权力类型权力来源权力过程下属与领导者关系模式要求的条件领导者行为特征优点缺点。合法权法定的内在化与外在化的统一（认同与服从的统一）领导者与下属的一致性关系领导者与下属拥有相似的价值观作出决策策，下属自愿服从具有较为明晰和和谐的关系，行动比较迅速领导者难以引起变革。奖惩权下属的恐惧或期望（手段一结果控制）服从下属想从领导那里获取某种反应，即渴望得到奖励而避免惩罚领导者必须对下属进行监督和控制给与不给自愿，以求服从迅速有效成本较高强制权下属的恐惧（手段一结果控制）服从下属被动执行，渴望获得一种安全而已领导者必须对下属进行监督和控制对下属威胁和命令迅速有效成本较高。专家影响力信任内在化认同一致性关系领导者与下属拥有相似的价值观下属自愿执行有效信任不能绝对保证效果的充分性。个人感召力吸引力辨认渴望与领导者建立关系领导者必须在下属面前拥有显著的优越地位下属自有执行成本较小，具有内在的鼓舞力因缺乏有效的奖励，会侵蚀领导者权威。
西方现代领导理论认为，领导活动过程是领导者向被领导者施加影响力的过程，是以被领导者的自觉服从为前提的。对于这种“影响力”来说，不同的学者也有不同的表述，大体上有以下一些说法：领导即有效的影响。为了施加有效的影响，一位领导需要对他(她)的影响进行实地的了解；领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程；领导是在机械地服从组织的常规指令之外所增加的影响力；领导是指下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制等等。
显然，西方现代领导理论突出了领导的主要功能是影响力。
所谓领导者的影响力，就是指领导者在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理和行为的能力。也就是我们通常意义上的领导者在被领导者中的威信，以及对下属的感染力、号召力和支配力。
影响力人皆有之，但是由于交往双方各自的知识、经验、能力、地位、权力等特点与条件不同，因而各自具有的刺激量不同，对对方的心理和行为的影响力度也不同。一般来说，刺激量小的服从刺激量大的，前者心理和行为明显地表现出接受了后者的影响；刺激量大的一方，固然也受到对方的影响，但由于影响力度较小较轻，在行为表现上往往不明显。在领导者与被领导者的交往中，一般地说，总是领导者对被领导者的影响要大些，而被领导者对领导者的影响要小一些。
从影响力的性质来看，领导者的影响力可以分为权力性领导力和非权力性领导力。这两种领导力的构成因素不同，其作用也不同。
一般来说，权力性领导力来自职位权力，非权力性领导力来自个人权力。
二、权力性领导力
权利性领导力，指的是由组织赋予的在领导人实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心是权力，是一种强制性的影响力。这种影响力带有强迫性、不可抗拒性，以外部压力的形式来发生作用。在它的作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动服从。因此，这种影响力对人的心理和行为的激励作用是有限的。
构成权力性领导力的主要成分有：传统因素、职位因素、资历因素。
(一)传统因素
长期以来，人们对领导人形成了这样一种概念：领导人不同于普通人，他们有权、有才干、比普通人强。这些观念逐步成为某种形式的社会规范，产生了对领导人的服从感。
领导人的服从感表现在两个方面：一是领导人自己对上级的服从感，另一是领导人要求下属对自己也要有服从感。
服从感也可能会表现为对个别权威人士的服从。这种服从往往是无条件的服从。对权威人士的服从也可以分为两种情况。一种是由于钦佩权威而产生的服从感，另一种因为害怕权威而产生的服从感。
服从感也有一个从不自觉被迫向自觉过渡的问题，但有些方面，领导人开始可能只有被迫的服从感，但被迫的服从形成了习惯以后，就会变成自觉的服从。
领导人追求权威和服从感，有着积极和消极的两种意义。领导人如果没有权威，下属对他没有服从感，即下级不服从、“不听话”，领导人的工作就难以顺利开展。但是领导人如果一味地追求权威，将会发展为要求下级对自己的个人迷信和个人崇拜，这就使事情走向消极方面。
领导人要有组织纪律性，在服从感这个问题上能成为下级的表率。但不能盲目服从，领导人也不能一味追求个人权威与下属对自己的服从感，更不能追求别人对自己的个人迷信与个人崇拜。
(二)职位因素
领导人在工作群体中的职位会使被领导者产生敬畏感。领导人职位越高、权力越大，别人对他的敬畏感也越甚，他的影响力也越大。
一般说来，领导人的职位越高，其影响范围愈大。同样一件事，低层领导人与高层领导人处理起来的影响范围大不一样。比如，一位经理协调本公司餐厅的食品供应，影响就很小，只有这个公司里的人才知道。如果一个城市的市长去协调食品供应，这件事的影响力与影响范围就大多了。由此可见，高职位领导人的一举一动牵涉面广，即使一件小事情，但只要这位高职位领导人亲自来处理，相对来说就变成大事情了，问题一旦解决，员工会广为传诵，同时也显示了领导人的领导力。
不同职位领导人工作中的失误，其影响范围也不一样，对于基层领导人来说，工作上稍有失误，其影响力是很有限的，仅限于局部工作受损失。对于中高层领导人来说，工作上稍有失误，所造成的影响范围大，其后果是十分严重的。
职位因素造成的影响力，与领导人本人的素质没有直接的关系，它是社会组织赋予领导人的力量。
(三)资历因素
领导人的资格与经历也是产生影响力的因素。资历是一种历史的产物，它反映了一个人的生活阅历和经验，人们对一资历较深的领导人会产生一种敬重感。例如，某工作群体将要来一位新的总裁，当这位总裁还没有到来之前，员工就在议论这位新任总裁的资历。如果他是一位某大公司的前任总裁，那么，员工很快就会产生一种敬重感。
反之，如果他是一位刚从学校毕业的大学生，员工就会产生“此人很嫩、恐怕不行”的想法，不会对这位新任领导人产生敬重感。
资历因素在一定的程度上会影响领导的有效性。一个能得到员工敬重的经理，他的言行容易在人们的心灵上占有重要的位置，这位领导人的话就有人听；反之，不能得到员工敬重的领导人，他的话就没人听。这就是资历因素所以能够构成影响力的原因，由于资历主要与一个人过去所任的职务有关，因而它产生的影响力性质属于强制性影响力范围，存在于领导人实现领导行动之前。
资历因素虽然是有助于领导有效性的条件，但能否真正获得下属的敬重，还要看领导人在实际领导活动中的表现。一个资历深，但实际业绩很差的领导人，会使下属大失所望，仍然会失去下属的敬重。
反之，一个资历浅，但业绩巾表现非常佳的领导人，最终会得到下属的依赖与敬重。
三、非权力性领导力
非权力性领导力，指的就是领导人的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，其产生的基础要比权力性影响广泛得多。这种影响力表面上并没有职位权力那种明显的约束力，但在实际中它常常能发挥权力性领导力所不能发挥的约束作用。
构成非权力性领导力的要素是：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。
(一)品格因素
