内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的几率大了许多。
从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期。
成功推动内部创业，有以下几个需要把握的步骤：
（1）陈述方向。清楚陈述公司为了远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合。
（2）发掘创业潜力。发掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持。
（3）建立内部创业团队，寻找组织内保护人。
（4）赋予自由。赋予创业团队行动自由，但同时要求成功责任。
（5）激励。采用红利分配与内部资本的双重奖励制度，来激励内部创业行为，并能容忍犯错。
内部创业是一种新型的创业模式，由于其独特的优势而受到越来越多创业者和企业的关注。但内部创业并不可能全是双赢的局面。有些内部的创业企业发展壮大后势必会要求摆脱原企业的控制，甚至走上成为原企业强劲竞争对手的道路。
但无论如何，内部创业制度的存在为创业者拓宽了创业的道路，改变了原来自主创业的单一选择格局，给创业者提供了一种新的走向创业成功的可能。随着企业和创业者的不断摸索，内部创业制度将会不断做出调整和完善。而作为创业者，要做的是赶紧抓住机遇，有效利用内部创业提供的机遇，让自己的创业欲望得到充分的实现。
2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，并给予一定时间的支持（至少一年）。据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。据说，华为此举是为了解决老员工和机构庞大的问题。
该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包，涉及到公司核心业务的不在鼓励范围，鼓励内部创业主要是对公司有较大贡献的老员工。
在这些创业者中，有成功的，也有失败的，大部分还是默默无闻。比如有的人出来做公司，按照华为的做法，把摊子铺得很大，设立了二十几个办事处，最后以失败告终。而真正能达到赫赫有名的大约只有李一南一人。
2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。北京港湾公司成立的第一年销售额就以数亿元计。而现在，北京港湾已成为华为的竞争对手。
内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于稳定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。
