这样一看，此中奥妙也就不难理解了。李博士之所以求去不得，原因在于他是掌握核心知识产权的技术人员。唐先生当然也是不可多得的才俊，可是管理者毕竟是人才辈出的，推陈出新保持企业活力也算是微软的高明之举。按照媒体报道的微软一方的说法，李博士是掌握几个与GOOGLE直接竞争领域内的核心机密的全球副总裁，此时此刻，让他到竞争对手那里效力，李博士掌握的核心机密一旦用于对手对于微软中国业务的竞争，我想，任何一个老板想到这些问题都会额头冒汗。微软一怒之下诉诸公堂，也就在意料之中了。
当然，微软和GOOGLE的这段恩怨迟早会“谈笑间，灰飞烟灭”。我们的企业，尤其是中小企业却要从此中悟出点门道来。那就是在创业阶段，尤其是新兴的高科技企业，应该未雨绸缪，在法律上设计好保护手段，避免重蹈“核心技术人员一走，企业就面临灭顶之灾”的覆辙。
人，总还是要用的，没有人就没有企业。用了人也还是要信任的，不信任所用之人企业就长不大。但是今天的“用人不疑”必须要有制度设计和法律文件作为后盾。如果老板们要保持对员工永远的微笑，那么不妨把这活交给精于此道的专业律师。
留住人才的七种办法
编 者 按 ：留住人才的第一件法宝是要有完善的激励机制；第二件法宝是要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要，良好的有效的沟通才能留住人才；第三件法宝是帮助人才厘清人生目标，建立工作愿景……
我认为留住人才的第一件法宝是要有完善的激励机制。因为，据马斯诺的人的需求层次分析，员工的需求是多种多样的，所以，要通过多种多样的激励途径才能留住人才。留住人才的第二件法宝是要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要，良好的有效的沟通才能留住人才。留住人才的第三件法宝是帮助人才厘清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，快乐地享受工作过程，并感受工作的崇高而神圣！
一、避免一枝独秀
不要让一个人一枝独秀，不能让一个部门的一个员工有强烈的优越感，需要在部门内培养储备人才。
任何一个重要岗位上都要有二梯队，这样负责人就不会有强烈的优越感，不会轻易折腾了。
二、好氛围留下人
我觉得员工离职有的时候是比较感性的，有可能领导一句话就导致离开。因此，我觉得需要创立良好的氛围让员工由要我干变成我想干。需要培养和公司同步发展的员工，除了经济收益还要有职业发展。
三、允许员工犯小错
错误在所难免，只要不是品格与道德上的问题，而是属于经验不足等方面原因，都要给员工机会。
如果简单开掉出现错误的员工对其职业发展将是重大打击。
四、奖惩要严明
要有严明的奖惩制度，作出成绩要有大大的奖励，要在奖惩机制上做到公平、公正。
五、给人成长空间
企业要给员工做职业规划，比如从销售顾问到销售经理的成长，企业要有良好的用人机制。
应该关注员工的志趣点，然后为其进行不同的岗位设计，比如销售顾问，是要做资深销售员还是做销售经理，要告诉员工自己向前发展有什么方式和位置。
六、建设企业文化
员工非常需要了解企业文化，懂得企业文化才有可能长时间留下。新员工必须进行企业文化培训，通过内部论坛、外部培训等方式不断开展企业文化的建设。
七、多与员工沟通
这点很多企业做得还不够，这也是将来需要提升的。我们发现骨干员工离职往往是因为公司与其沟通比较少，不知道员工在想什么，往往在离职面谈的时候才知道。
这样的人才是真正的人才
一：善于用发展的眼光热爱工作和诚心学习生活；
二：真正的能够用心来构思和策划自己的人生和事业的人；
三：给自己的职涯规划定位非常明确和信心坚定的人；
四：至少有一技之长但有各行各业都有一定涉猎的人；
五：不管在什么样的环境里都会很好的自我调节的人；（不会自我调节你将失去整个世界！）
六：思想丰富且头脑灵活能眼观六路耳听八方的人；
七：能够在任何角度角色里，无论在老板还是员工同事还是下级还是客户还是亲朋好友等人面前，都能够和他们站在同一思想高度和境界或相接近的领域里的人；
八：道德品质和修养及气质比较高且突出的人；
九：爱和爱心和爱情和感情和情感和亲情和友情和同情和性情等能够轻松自如的分的清楚和潇洒的人；
十：坚持真理和原则且认为做人是有原则和立场，并且有亲和力和团队精神及创新精神的人。不用完美无缺的庸人
有的人才缺点很明显，明显到简直让人接受不了的地步。有的人才就是因为缺点太多而被弃之不用。其实我们只是看到了人才的缺点一面，没有看到人才的优点一面。大凡人才一般都是峰高谷低，缺点和优点都很突出。所以聪明的企业领导者会巧妙地避开人才的缺点，或者抑制他的缺点，而用好他的优点，发挥他的长处。
我们不妨看看古人是怎样用好有缺点的人才的。
370年六月，前秦丞相王猛统帅六万军队征伐前燕。前燕太傅慕容评率三十万大军抗击秦军，两军相持于洛川。在决战前夕，王猛为了弄清敌情，做到知已知彼，派大将邓羌手下的一个将军徐成前去侦察燕军的情况，并规定日中必须返回报告。可是徐成却违犯军令，到晚上才回来报告。王猛很生气，按军法要把徐成处死。这时邓羌出来替徐成说情，说敌众我寡，马上就要开战了，徐成是一位大将，应当赦免他的死罪，让他戴罪立功。王猛不同意，认为不杀徐成，军法没有信誉。邓羌因为徐成是自己的部将，极力请求：“徐成是我的部将，虽然他违犯了军令应该处斩，但我愿与他一起效力死战，以赎死罪。”王猛还是不同意。
邓羌是个急性子人，他看王猛这么冷酷无情，气得返回军营，集结军队要攻打王猛。王猛问他为什么要这样做。邓羌说：“受命讨远贼，今有近贼，要自相残杀，所以我要先除去这个近贼。”王猛觉得邓羌这个人既讲朋友信义，又有股子敢做敢为的冲劲，是位可用之才。于是为了笼络安抚邓羌，对邓羌说：“将军请息怒，我现在就放了徐成。”邓羌见徐成被赦免了，也觉得自己做的有点过分，便亲自到王猛营中道歉。王猛对此显得毫不在意，他拉着邓羌的手说：“我在试探将军呢，将军对自己的部下都这么讲信义，何况对国家呢，我不怕燕国军队了。”
不久，两军决战开始了。由于敌众我寡，王猛考虑必须派一员猛将冲进敌阵，首先挫败敌人的锐气。然后指挥全军一鼓作气，猛打猛冲，就可以打败燕军。这时王猛想起了邓羌。于是他让邓羌率领所部打先锋，并诚恳地说：“今日之战，非将军不可以成功，希望您努力。”可是邓羌毛病就是多，他又和王猛讲起价钱来了，说：“您要是给我一个司隶校尉的职位，我让您无忧无虑，保证打败燕军。”王猛说：“这不是我所能办到的，我只能给您一个安定太守万户侯的官职。”邓羌见王猛没有答应自己的要求，不高兴地走了。一会大战开始了，王猛召邓羌出击，邓羌居然在帐里睡大觉不答应。没办法，王猛只好亲自到邓羌营中，当面满足了邓羌要官的要求。邓羌这才改变了消极的态度，让部下狂吃豪饮一顿，待到酒足饭饱之后，便与部将徐成一起率军冲入敌营，旁若无人，搴旗斩将，打得燕军丢盔卸甲，溃不成军。王猛乘胜追击，大破燕军。事后，王猛看着邓羌，由衷地赞赏说：“真是一员猛将啊！”
这就是王猛用人的特点。实际上邓羌已经犯下了三条大罪。一是为部将说情，循私枉法；二是带兵攻打王猛，犯上作乱；三是临战要求司隶之职，要挟丞相。这三条哪条都是杀头之罪。但是作为政治家的王猛，能够容其所短，用其所长，调动将士们的积极性。试想，如果王猛要是因这三条罪中的哪一条把邓羌杀了，还会有洛川之捷吗？
金无足赤，人无完人。世界上没有十全十美的人，谁见过毫无缺点的人呢？一个人的优点与缺点往往是相互依存的，就像一面镜子的两面，有正面就有背面。还要看到，我们开创事业，工作本身就带有探索性和风险性，谁敢保证没有一点闪失。如果求全责备，天下就无人可用了。既然是“完人”，那就是什么都会，什么都行，一个人的能力和精力是有限的，如果他什么都会，那不过是浮浅的一知半解而已。这种人，与其说是“完人”，不如说是庸人，无能之辈。如果用这种“完”人，事业的成功就无望了。
学会让“潜才”之花绽放
培养创新——让高潜质的雇员在临近的，较上级的，甚至是超出IT部门的不同岗位上轮岗！蒙蒂·福特（Monte Ford）
创新，这是IT方面最新的跑火词。在新近的展交会上，在每周的人事会议上，我到处都能听见“创新”一词。我已经在《CIO》杂志上读到过它。那些商家、我们的职员和媒体都没有错。创新是每一个IT部门都势在必行的。但是，如果要使创新在我们组织内不仅仅是个跑火词，我们需要以一种能鼓励雇员成长和流动的方式来管理IT机构。
注意，在创新这个综合工程中，人才是真正的问题之所在。创新归根到底是人在创新，并且这个过程不仅仅是在一个星期的某几天或者在指定的头脑风暴会议上。为了保证IT部门能够带来创新的解决方案切中商业问题和机遇，必须密切关注技术团队的人才，包括流入的，涌现出来的，甚至是流出的。一个凝滞的IT组织是没有能力产生新鲜的思想理念的。
首席信息官（CIO）有责任为组织奠定创新的基调。我发现有三种途径培育IT组织内部的员工流动性，这种流动性是为了鼓励创新文化。
接受摩擦
我曾经任职于一家几乎不存在摩擦的公司。它却是一派停滞的迹象，而不是征兆着那公司是一个伟大的工作地方。在IT部门，对任何新思想的典型反映就是“但是，我们通常是这样做的啊”。
我从这段经验中学到的一点就是适当的摩擦能引起外部才能健康地流入组织。在一个鼓励创新的环境下，摩擦不会成为领导们所畏惧的东西，因为它为新鲜思想和崭新视角敞开了门户。
当然，没有人应该让高质量的人才流失。但是，允许他们离开可能会有意想不到的好处。其他人可能从这些人才的阴影中涌现出来，达成一些令管理层、同事甚至有时候包括自己在内的所有人惊奇的不错业绩。
通过重新界定一些开放的立场，人们利用摩擦能够巩固组织。试想，为新的职位雇佣一个熟悉最新技术的新进大学毕业生，或者给现有员工以挑战，让其展开一个新工作。这两个决策都会迫使员工提出新的而且是富有创新意义的想法，这从根本上要求他们具备创新能力。
投资绩优者
多层面识别绩优者（Top performer），判断哪些绩优者能够在其他方面迅速学习表现得同样出色，不管是在IT部门的其他领域还是公司的其他地方。人们在新角色的通常做法是采取新的做事方式，因为他们还不受旧的行事方式所束缚。因此，无论何时，只要把有才能的人员置于新岗位，他们就趋向于让事情变好。
这种方式能够行之有效的唯一途径是对高潜质雇员实施实地管理（hands-on management）。在美国航空公司（American Airlines），我要求每个项目团队每个季度都要与我会面，进行“深潜式”会谈（“deep dive” meeting），其间，我们重新审视成本、进度情况，以及项目的总体健康状况。我希望所有团队成员都参加这些会议，而不仅仅是我直接下属的报告人员。此外，我希望所有层面的团队成员都是积极参与的。
关于如何解决团队所面临的某个问题，如果一个资历较浅的团队成员能够大声提出一个建议，我就能从中获知许多，包括那个人是怎样思考的，以及她乐于冒何种风险。在各系列深潜式会议结束之际，我所知道不仅是我们正在如何取得成功和在哪里潜伏着挑战，我还对组织内的人员具有了一定的洞察力。
有了这个背景信息，我和直属报告人员每个季度会面一次，评价高潜质雇员名单。那些颇能创新的、乐于承担风险的和不甘平庸的雇员将被提到名单的顶端。我希望我的团队对这些雇员做详细记录，以便能够识别机会有助于他们的职业生涯发展和利用他们解决问题的独特技能。
标识管理缺口
除了识别有前途的人才之外，首席信息官还必须确定什么技能或实践是组织所缺失的。在雇员（和IT组织）是否能够创新的问题上，使雇员保持最新资讯并且给与最新技术和管理方法的培训可能意味着差别。
判断组织技能缺口是否正在被标识出来的一种方式就是检查组织不得不解决的问题类型。如果那些问题正日益向好的方向转变（例如，你不在处理与那些曾经拥有多年的基础性问题相同的问题，或者没有在为过去一直斗争的相同人事问题苦斗了），那么，标识组织弱势的工作你正做得不错。
