高校管理体制有宏观和微观、外部和内部之分，本章主要讨论独立学院的内部管理体制问题。独立学院应从内部管理体制创新着手，通过创新组织机构、提高管理水平、提升办学质量，促进办学特色并持续发展。
第一节 独立学院内部管理体制及其要素分析
一、独立学院内部管理体制内涵
“高校内部管理体制”这个名词经常被高等教育工作者提及，但很少有人真正厘清它的“内涵”。国内学者对“高校内部管理体制”的概念、构成要素各有说辞，概括起来有以下几种：
一是“系统论”。将高等学校视为一个有机的组织系统，把学校内部的各系、所、处、部等单个的职能单位看做系统内部的子系统，因而学校内部管理体制指的是“学校内部的领导分工、职能机构的设置、管理权限和责任义务的界定以及相互关系的根本组织制度”。
二是“权力论”。“高校内部管理体制，其本质就是内部各个管理阶层和不同利益属性群体之间的权力分配以及权力间的关系，也称权力结构。管理体制的外在形式表现为高校的组织特性和管理模式。”三是“功能论”。“高校内部的管理体制是指学校的内部组织系统及其构建的原则与功能规定，涉及机构设置、责职分工、权力分配及其相互关系等一系列重要且具体的方面。”
虽然众多学者关于高校内部管理体制的观点各有侧重，但从中可以看出，管理体制实际上是内部组织的基本制度规定，涉及组织系统运作、功能和权力等多方面内容，是高校各类管理活动的基本框架。从本质上讲，独立学院的内部管理体制与普通高校是一致的，均是为了实现管理目标而对组织系统及其关系作出的规范。因此，我们可以尝试为独立学院内部管理体制作一个界定：即独立学院管理体制是独立学院的内部结构要素在外部环境诸要素的作用下组成的具有一定关系的组织形式。
二、独立学院内部管理体制构成要素
独立学院内部管理体制可以看成纵横两大体系和一条纽带（权力）。纵向管理体系主要由独立学院管理决策层、中级管理执行层和基层教职工三个层面组成，各个层面在组织中均有各自的角色定位；横向管理体系包括每个层面的机构和人员，纵横之间以权力为纽带，进行相互关系、相互作用和协调，从而推动学校各项工作的运行。
根据独立学院内部管理体制的含义及框架体系，独立学院内部管理体制主要由领导体制、权力配置、组织结构和规章制度等四个要素组成。
（一）领导体制
管理体制的核心是领导体制，对独立学院而言，其领导体制就是围绕学院发展目标，通过制定有关的组织领导制度、建立相应的领导机构和清晰的权限划分，进而带领师生实现学院发展目标。换言之，独立学院领导体制是决策主体的组织机构及活动规范的统一体，是决策权力分配的根本组织原则。
与其他类型高校显着不同的是，大部分独立学院都是合作办学的结果，参与合作办学者在学院的管理上存在多方力量的交叉。因此，在领导体制上，独立学院必须要体现各方的利益关系，通过适当的权力制衡使各方力量形成合力。
（二）权力配置
权力配置是指权力在高校内各阶层和各不同利益群体间的分配及他们之间的相互作用关系。
从权力性质分，高校的权力包括行政权力和学术权力。其中行政权力是法定的，对权力的服从是强制的，它主宰着资源的分配，维持着高校的日常运作。学术权力属于一种权威，它不同于制度化的权力，是自然形成的。
对权威的依存是自愿的，并且支配者和被支配者在目标取向上是一致的。
从权力关系看，可以分为外部权力关系和内部权力关系。独立学院的外部权力关系包括政府与独立学院的权力关系、母体与独立学院的权力关系、资本投资者与独立学院的权力关系、母体与资本投资者的权力关系等；内部权力关系包括董事会与校长的权力配置、校内各级管理者的权力配置、行政权力与学术权力的分割等。
（三）组织结构
独立学院依据管理的职能和效率要求建立起来的组织体系，通过合理的组织结构设计，来促进领导体制作用的发挥、权力的传递和制度的执行。
任何组织的结构都会因管理实际而有所不同，高校的组织结构一般按校院系三级结构或校院系所四级结构设计。独立学院的组织结构在宏观层面上与传统高校相差不大，但在微观层面上，由于独立学院用人成本紧张、管理人员聘用较少，在具体机构设置上比传统高校更为精简和高效，在管理层次上则相对更为扁平化。
（四）规章制度
规章制度是学校的教学科研及育人工作正常进行的重要保障，是管理职责的具体表现。独立学院的规章制度包括董事会章程、会议制度、各类岗位责任制度、考核制度、奖惩制度、教学科研管理制度、财务管理制度、学生管理制度等，涉及面广，贯穿学校的各个方面，是学校管理人员行使职责的重要依据。规章制度制定是否科学、是否符合实际需要、是否具有连贯性，实施渠道是否.通、能否得到公认等都反映了独立学院的管理水平和品牌。
因此，独立学院规章制度的建设是管理体制的一个重要内容。但是由于独立学院的历史短、发展速度快，在规章制度的制定上依然存在着一些问题，需要不断优化和完善。
三、独立学院内部管理体制建设原则
独立学院与普通高校的管理体制在管理机构和规章制度等方面有许多相同点，但独立学院的办学模式和产权性质特殊，决定其管理体制与普通高校有所不同。“独立学院是公立高校和其他生产要素所有者为生产相同的教育服务而把自由资源组合在一起，不同的独立法人主体和不同的产权主体对独立学院进行多元投资，形成了多元化的产权配置模式，也决定了独立学院的管理体制模式”。独立学院的管理体制既要能够充分地发挥高等教育机构所应当具有的职能要求，又要充分体现其独特性，因此，独立学院的内部管理体制建设，应遵循以下原则。
（一）自主优化原则
自主原则是指独立学院要充分依靠自身力量，构建自有的体现自身特色的管理体制。主要体现为：在思想观念上，要有自主的办学理念、办学定位、办学目标和自主管理意识；在组织结构上，要能够体现自主管理、自我发展，建设对学院全面工作全方位管理的完整的组织机构；在人员配置上，要建设自有精干的管理队伍、胜任独立学院人才培养的师资队伍；在管理方式上，要创新符合校情的规章制度，构建科学管理的内部管理体系等。
优化原则是指独立学院要充分挖掘母体资源、投资方资源和地方政府资源，利用自主灵活的管理体制吸引更多优质的办学资源。
（二）精简高效原则
与普通高校一样，独立学院要关心办学的社会效益，即独立学院的发展和人才培养的数量和质量，从而为区域发展作出贡献；同时，独立学院主要依靠民营资本或地方政府资源办学，在创办初期，需要投入大量资本进行硬件和软件建设，投资方必然关心投入与产出，也希望能够尽快获得经济上的相应回报，因此，独立学院还需要考虑办学的经济效益。在社会效益和经济效益两个指标的协同压力下，独立学院的内部管理体制要尽可能体现“精简高效”。
“精简高效”原则要求独立学院根据管理工作的客观需要设置机构。只有按需要设置相应职能机构才能高效、协调运转。同时，管理机构的功能设置要考虑减少层次，可以参照国家“大部门制”改革的思路，不强求与上级部门对口，适当合并归口，避免分工过细，降低运行成本。
（三）和谐办学原则
一是管理体制需在独立学院、母体和投资方三方相互理解、相互支持和信任的氛围中建构。母体要支持但不包揽；投资方要在确保办学资金和运转经费基础上，科学有序地参与独立学院的管理、监督和领导；独立学院则在具体的教学科研管理育人等方面实现自主办学。
二是要注意管理体制内部的要素和谐。独立学院从建立开始就实行民营化的管理模式，其人事制度、学科专业设置、教学管理体系、后勤管理体制等与普通高校相比有一定的差别，一些新体制的建立必然会产生独立学院各个主体利益格局的冲突，需要不断化解矛盾，达到“和谐”校园的要求。另一方面，领导体制、组织结构和规章制度要相互协调，形成分工明确、执行有力的领导班子，各机构和部门根据各自定位，既各行其职、照章办事，又相互配合、整体协调。
第二节 独立学院的领导体制
独立学院的领导体制是关于学院高级管理者的选拔、权限的划分以及具体的领导制度、领导方式和方法的总和。它是独立学院内部管理体制的核心，其实质是独立学院内部管理围绕权力配置和运行而形成的制度化模式。
一、独立学院领导体制的类型
根据办学现状的不同，可以将独立学院办学分成四种模式：普通高校独立办学模式，普通高校与企业合作办学模式，普通高校、企业、政府三方合作办学模式，普通高校与政府合作办学模式。不同的办学模式，需要采用不同的领导体制。
（一）母体高校自行管理体制
这一领导体制主要适用于普通高校独立创办的独立学院。由于是普通高校利用自有的资源，包括自有土地、自有资金（或银行贷款经费）进行投资，自己选派管理人员和师资进行办学，这一类型的独立学院，其实质是母体高校将其作为自身的一个组成部分进行管理，因此，其高级管理者的选拔、主要行政权力的划分、学校管理的宏观监控等都由母体高校负责，如宁波大学科技学院、浙江工业大学之江学院等均采用这一领导体制。另外，有少量的普通高校与政府合作创办的独立学院或政府委托合作高校办学，也采用这一领导体制。
（二）董（理）事会管理体制
在独立学院的领导体制中，更为普遍的是由办学方和投资方共同组成董（理）事会，董（理）事会再根据办学需要聘请校长、副校长管理学校和开展办学活动。这一领导体制主要适用于各类合作创办的独立学院。董（理）事会作为独立学院的决策机构，具体在实践中又可以细分为两类：
一是独立学院董（理）事会由学院外部成员，特别是投资方代表，与学院内部成员代表共同组成，形成董（理）事会、院长分权治理的领导结构。其中，董（理）事会是独立学院的最高权力机构，对独立学院的学科方向、战略定位、发展规划及规章制度等宏观、重大事项行使决策权；院长一般为学院的法定代表人，并负责按董（理）事会的宏观决策意见对独立学院进行管理。
董（理）事会和院长各自的权利和义务通过独立学院的章程来确定，并各负其责。
这一领导体制适合于企业与高校合作创办的独立学院。如华中科技大学武昌分校由合作双方共同组成的董事会作为学校的领导和决策机构。董事会确定议事规则和决策事项，就学校的发展建设规划、办学经费筹措、专业设置、招生规模、教学制度和内部管理制度改革、重要的人事任免、年度财务预决算等重大事项进行决策，然后交由校长负责实施。除了提交董事会决策的事项外，办学中的其他所有事项均由校长全权负责。以校长为首的行政班子，也是一级领导和决策机构，行使着学校运行系统的指挥和管理职能。武昌分校实质上是“两级决策，一级指挥”体制，董事会和校长处在不同的管理层级，各自具有什么职权，应当负什么责任，非常清楚。这为校长集中精力抓好学校的教学和管理，抓好教学改革和师资队伍建设，不断提高教学质量和办学水平，提供了保证。
大连理工大学城市学院的最高决策机构是董事会，学院董事会以母体学校为主，占三人，包括大连理工大学的副校长和城市学院的院长；投资企业占两人，包括副董事长一人（投资企业总裁）、董事一人。城市学院董事会和院长的职责分工明确，突出了独立学院独立管理的作用，院长由母体学校推荐，董事会选任与解聘，董事会通过院长对全院人、财、物实行一元化领导，并明确院长的责、权、利，真正落实独立财务、独立法人、独立颁证。董事会对院长进行日常工作考核，年底组织教代会进行评价。
二是董（理）事会成员来自独立学院内部，由独立学院内部各成员代表组成领导集体，享有独立学院的最高决策权，院长作为一名成员参与董（理）事会。这一模式的董（理）事会，又可以区分为集体领导制和院长负责制。
前者院长与其他董（理）事会各成员间的权力是平等的，最高决策权属于董（理）事会全体成员；后者是院长对各种管理事务具有最后决定权，其他领导有建议权，而无最终决策权。在责任关系上，前者是一种集体负责制，董（理）事会的每一位成员对最终决定均负有共同责任，对集体决定不承担个人责任；后者是一种个人负责制，院长将对其所做出的决定承担责任。
这种领导体制是由不同类型的专家组成的领导机构替代一名专家全权负责的机构，体现出民主决策，集思广益，能容纳各方面的意见；领导成员分工合作，减轻负担，同时互相监督，防止权力专断和营私舞弊，尤其对于规模较大或学科专业覆盖面广的独立学院较为适合，但会带来责任不明、争功诿过的弊端，在实践中应通过加强决策程序的公开化、制度化加以克服。
