在工作中，我们经常会看到这样的现象：当一个人是普通员工的时候，没有什么权力可言，他会请求别人或说服别人，会耐心地说明某件事情对别人的重要性；当别人产生异议的时候，他会调整自己的策略，“曲线救国”，会努力和别人达成共识，求同存异，会非常尊重别人。
但一旦做了管理者，“得志便猖狂”，手中有了权，就丧失了原本的亲和力，有下属提出异议，不按自己的意愿行事的时候，“脸难看，话难听，事难办”，他不愿意浪费时间和下属沟通，而是马上拿出权力“大棒”，恐吓下属，操纵下属，对下属的委屈视而不见，没有耐心听下属解释，总之一句话“我是领导，我的地盘听我的”。
其实权力本身并没有好坏之分。对于一个担负着一定管理职能的人来说，权力只不过是他表现自己管理手段的体现。但这种“翻手为云，覆手为雨”的行为，已经把权力变成了一种工具、一种武器，只能伤害下属的自尊心，激起下属的逆反心理，只能让他们将对抗进行到底。
权力就像核武器，必须谨慎使用，宁可备而不用，也不能轻易拿出来炫耀，更不能随时随地拿出来恐吓别人，它是用来应付不时之需的，如果用的次数多了，就会污染人的心境。
对待下属，尽量以发问代替发令。发号施令，看上去的确显得很有威信，但未必能够让下属心悦诚服地接受和认可，甚至有时候会扼杀下属的创造性和上进心。而以发问的方式布置工作，以商量的态度下达任务，比单纯地下达指令更有效，它可以激发下属积极思考，提出富有创意的新方法、新思路，同时能够创造一种平等、友好的工作氛围，让下属积极主动、竭尽全力地完成任务。
强制性权力不是不可以使用，在原则问题上，或者出现紧急情况的时候，管理者必须果断地做出决定。比如，当下属违反规章制度的时候，应该不徇私情，坚决处罚。不过在行使权力的时候，必须以实事求是为基本原则，否则跟滥用职权没有什么区别，比如奖惩过头，批评失当，不仅不能收到预期效果，反而会触犯民意。只有求实，才能得到下属的信任和拥护，你使用权力的方式才会被下属接受。
其实，管理者手中掌握的权力越大，所使用的权力就应该越小。实际上，当你在使用职权的时候，就等于在剥夺别人的权力。强制性权力的效果毕竟是有限的，你不如多运用一些个人影响力。这是一种在个人品质和才能的基础上形成的一种让下属信任、服从的威信和力量。这种权力不是岗位或职务授予的。
管理者只有形成了这种众望所归的影响力，才能充分发挥职权的效能。在现实工作中，如果你的品质情操高尚，处处都能做下属的榜样，你对某件事情的想法和做法，就能在下属中产生共鸣，产生影响，你就能得到下属的支持和拥护。
4．不把能人踩在脚下，要把新秀放在肩头
很多管理者在面对一个才华横溢、能力超群的下属时，考虑到的往往只有两种情况，一是自己得到更高的提升，二是自己被下属取而代之。谁都希望发生第一种情况，但你的上司会鉴于“彼得原理”和公司的升职机制，做出考量，你未必就有提升的机会，而更没有人希望看到自己的位置被下属取代，或者自己的下属成为自己的上司。于是，压制下属就成了保住自己“铁饭碗”的最佳手段。
小案例
随着发展步伐的加快，公司陆陆续续地引进了一批新人。财务部新招聘了一个名牌大学财经专业的高材生小林。为了让新员工能够尽快融入公司，总经理要求公司的老员工尽量帮助新人。财务部负责人老张自然就成了小林的“师傅”。这个新员工工作能力极强，不仅懂财务，懂营销，懂外语，懂电脑，还曾经得过珠算大赛的大奖，算得上是才华出众，相比之下，老张除了资历老，没有什么可与之相比的，这让老张感到了相当大的压力。
在工作中，别说带徒弟，有时候他还得向小林请教。但是老张发现了她的一个弱点，就是性格柔弱而内向。于是，老张开始按部就班地展开了“封杀”计划，处处设置障碍，不让她接触核心业务，甚至连电脑都不让她碰。可就算这样也没有难倒小林，她仅靠一支笔、一把算盘，就把经手的账目做得漂漂亮亮、无可挑剔。
而老张似乎把精力全用到了“封杀”上，自己做的账目竟然屡屡出错，甚至有一次，他做的一个重大项目的账目被税务局指责不规范，公司受到了处罚。总经理忍无可忍，让小林全面纠错。不久，总经理毅然决定，由小林担任财务总监，老张负责内务。
很多企业并不是缺少人才，而是缺少“能者上，平者让，庸者下”的让人才能够脱颖而出的机制。人才是每个企业的宝贵财富和资源，即便一个企业领导个人能力非凡，手下没有以一当十的得力干将，仅靠他孤家寡人，是难成大事的。
被称为“世纪网络第一人”的雅虎创始人杨致远说：“企业经营管理和领导艺术的关键就是发现比自己优秀的人而用之。”每个管理者都必须出于公心，从大局出发，要爱惜人才，不能嫉贤妒能。善于起用人才，说明你心胸坦荡，是一个合格的伯乐，能够源源不断地吸引来一批“千里马”，你的管理事业必定会兴旺发达。
小案例
盛田昭夫是一流的大企业家，他能将一个小公司发展成为世界500强企业，很大程度上得益于他对人才的重视，经常提拔一些年轻人担当重要的职位。有一次，盛田昭夫到子公司视察工作，顺便听取他们的业务汇报。正当大家沉浸在一片欢声笑语中的时候，一个年轻人突然站起来说：“董事长先生，我觉得这样做过于乐观了，实际上公司的财务状况远没有达到您所期望的那样。我们为了达到预定的目标，付出了比其他公司更高的成本。”这无疑是当头浇了一盆冷水，整个办公室的气氛都紧张了起来。
盛田昭夫转身问这个年轻人：“你有没有什么解决办法？我倒很有兴趣听一下。”这个年轻人毫不畏惧，详细说出了自己的想法，提出了自己的方案。
盛田昭夫被他的新方案吸引了，更对他大加赞赏，而且当即就决定免去原财务长的职务，任命这个刚毕业的年轻人担任该职务。很多人劝他再考虑一下，让年轻人再锻炼一段时间，他却异常坚持：“让时间来检验一下他是否是一个合格的财务长吧。”
这个年轻人不负所托，3年后因为工作业绩突出，被升为总公司的财务长，成了公司历史上最年轻的财务长。
你是一个管理者，你可以不懂专业技术，但你绝对不能不懂管理。总有些下属在某些方面有着特殊才能，甚至是才高八斗，管理者必须摆正自己的位置，为这些“鲶鱼”型的超级员工创造条件，让他们更积极、更主动地投入工作，给他们提供充分施展才能、实现个人价值的舞台。“江山代有才人出，各领风骚数百年”，这是一个客观规律。一个优秀的管理者应以公司大局为重，能够心甘情愿地精心扶持比自己强的“可畏后生”，甚至等他们羽翼丰满的时候，踩着自己的肩膀，接替重任，绝对不能把比自己强的人踩在脚下。新人是公司的新生力量和后备军，是公司发展的中流砥柱，大胆地提拔其中的优秀者，他们才能得到更快更好地发展和提升。
管理者必须有举荐人才的美德。为了做到“人尽其才，才尽其用”，管理者应该本着发挥下属所长的原则，把每个人才都配置到合适的岗位上去。如果仍然能够胜任自己的工作岗位，可以把人才推荐到上级或者更合适的岗位上去，如果已经不再胜任，应该有勇气让贤。不过荐才需要管理者拥有一双识人的慧眼。如果管理者不具慧眼，就算人才摆在眼前，也会错过。
5．节约人人有责，应当从“我”做起
我们在讲商业模式的时候，一定会遇到这个公式，就是利润=收入-成本。根据利润公式，要想提高利润，只有两种方式：一是增加收入，二是降低成本。随着经济寒冬的到来，随着产品的日益同质化，随着市场竞争硝烟弥漫，企业面临的形势越来越严峻，大幅度提高销售额基本上等于白日做梦，在这种情况下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展。
道理很简单，如果管理者只是偏重于开拓财源，忽略了节约财流，一定会让辛辛苦苦创造出来的利润，填补成本上的漏洞，结果所有的努力都会付诸东流，只能落得个“赔本赚吆喝”，劳而无成，事倍功半，利润寥寥无几。只有那些善于节流，注重经营，更注重理财的企业，才能获得最终成功。
小案例
三菱财团是日本的大企业，在全世界都大名鼎鼎。该财团的创始人岩崎弥太郎尽管腰缠万贯，但他一生非常俭朴，对公司的各项开支一点都不浪费。他手下有一位很能干的管理者，名叫近藤廉平，深受岩崎器重，但是有一次，岩崎发现近藤廉平用公司的信笺写私人信件，他立即把近藤的工资降低20%。
他打了个比方说：“酒桶塞子一掉下，任何人都会拿起塞子把它塞紧，但酒桶底如果有缝隙漏酒，往往没有人注意，即使有人发现，也不会把它当回事。渗漏虽然是微不足道的损失，但长年累月就可观了，比塞子掉落事态严重得多，公司经营也是一样。”
三菱财团正是在岩崎这种认真的节俭态度的指导下，才得以不断发展、壮大的。岩崎曾经这样说过：“我认为商才不足恃，说来最重要的是刻苦节俭四个字，不怕劳累，节俭经营，成功之日一定会到来。”欠缺成本意识，总是大手大脚，无形中必然会提高运营成本，造成资源浪费。很多企业在产品质量和技术方面，并不比别人逊色，但收益却远落后于人，原因就在于他们的运营成本太高，相当部分的利益都用来抵消各种各样的浪费了。不管你的企业资产有多雄厚，如果不注意节俭，总有一天会被一点点的微不足道的浪费拖垮。
一个管理者要想让企业处于不败之地，就必须从节俭这个小问题抓起，提倡节约，力争人人都能节俭，让节约成为企业文化的重要组成部分。不要小看一张纸、一支笔、一度电的浪费，积少成多，那将会是一笔巨大的开支。
小案例
沃尔玛公司在省钱方面是出了名的。沃尔玛的名字就充分体现了该公司的节俭性。美国人特别喜欢用创业者的姓氏作为公司的名称。沃尔玛本应叫“Walton-Mart”，但山姆·沃尔顿在为公司定名的时候算了一笔账，觉得省掉“ton”三个字母可以约下一大笔钱，于是只保留了“WALMART”七个字母。这样算起来，全球几千家连锁店，仅店名、广告、霓虹灯方面就会省下一大笔费用。
沃尔玛有一个规定，高级管理人员出差只许乘坐二等舱，住双人间，连山姆·沃尔顿也不例外。当公司总资产达到100亿美元时，他出差依然住中档饭店，与同行人员合住一个房间，只在廉价的家庭饭馆就餐，他还常常亲自驾驶货车把商品送往连锁店。
沃尔玛的员工曾在沃尔顿即将走过的路上扔下一枚硬币，看他会不会捡起来，这位亿万富翁真的屈尊把它捡了起来。
可以说，正是沃尔玛高层这种千方百计节省开支、降低成本的带头节俭行为，支撑起这个庞大的连锁销售帝国。
在任何政策面前，管理者都是不应该例外的，节约也是如此，不能因为自己的特殊位置就置身事外，只会盯着下属的不节约行为。
管理者必须成为节俭的排头兵。任何一项有意义的行动，如果缺少管理者的示范作用，得不到的高度重视和关注，执行起来都会缺乏力度。
节约是一种可以传递的价值观。只有管理层把节俭作为目标，从自身做起，才能把它贯彻到每个工作环节上去，才能让下属们自觉地把节约当作分内之事。
