公司的任何一项战略，不论具体内容是什么，其目标都不外乎：为公司赢得更多的顾客，建立起一种可持续的竞争优势以及为股东赚取丰硕的回报。但是，许多公司的战略看上去符合战略所要求的任何一个方面，并且公司也作好了准备，然而却终难逃脱失败的厄运。这是为什么呢？
其实，战略不是一堆数字（包括财务、市场占有率、利润等一系列目标）的简单堆砌，它还应该是一份详细的行动指南。它应该能告诉领导者及执行人员应如何为了实现战略目标而配置各种资源，应实施何种措施来确保目标的完成。在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的制订，而是战略的执行。许多公司的战略最终遭到失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行不力。战略如果不能演化为一系列的“工作步骤”，就不能称其为战略，而至多是一种良好的愿望而已。
一份好的战略计划应当充分考虑运营流程，应当能够执行。它要求战略计划的制订者对企业的一系列问题，比如面对的市场情况、企业现有的资源、企业的强势和弱势以及战略的可操作性有清晰的认识。要制订出符合实际的战略，就必须对自己企业所面临的商业环境有完全的了解：处于何种地位，有哪些机遇和挑战，竞争对手的情况如何等。一项好的战略计划必须保证其假定的前提是合理的，不仅要有长期目标，还要有短期目标，在情况发生变化时应能进行适当修改，即具有一定的灵活性。一项好的战略计划，还应该考虑到它是否有其他的替代方案，以及自己的企业是否有能力实施它。
战略计划还应当与人员流程结合起来。必须了解战略计划应由什么人来采取行动，公司里是否有现成的人选，以及如何去获得合适的人选。执行人员是战略失败的一个常见原因。如果没有合适的人选，也不能找到这样的人来执行战略，那么这项战略就不是一项好战略，就应该考虑改变。
一项好的战略必须考虑公司本身的执行能力，否则，战略计划必然流于失败。某航空公司（我们姑且称之为MG航空公司）的情况恰好说明了这一点。
案例
汤博尔在刚开始创建MG航空公司时，对企业的发展特别慎重；但随着企业的成功发展，汤博尔越来越不能正视自己，竟想把自己的公司建造成一家国际性的大公司；最后，他一败涂地。
接触过汤博尔的人，都一致认为他非常具有战略眼光。
汤博尔在创建MG航空公司时，心中已经有了非常充分的考虑，他将发展计划分为三步：
首先，从大公司较少的东北航线作为突破口，并且以低价策略占领更大的市场份额；其次，虽然重心航线是以东北航线为主，但是增加了几条主要的国际国内航线，以示其扩展姿态；再次，如果一切顺利的话，公司将会在很短的时间内扩大规模，拓展市场，力争成为美国最大的航空公司。
这项战略在开始的时候异常成功。
在1993年，MG航空公司的事业发展到了顶峰，成为了全国第五大航空公司。有专家分析过，MG航空公司的成功，它的低价竞争策略功不可没。
为了成为全国第一大航空公司，汤博尔知道最重要的是降低成本，使MG航空公司在低价扩张的前提下能够赢利。只有这样，低价竞争才不会失败。
因此，汤博尔又采取了如下措施：
第一，公司建立起一个“轴-辐”式的航线网络，这样公司只需要集中精力经营一个主要的航空港，而在其他城市只需要安排基本的设施，就可大大降低公司的成本。
第二，汤博尔取消了不必要的空中服务，比如不再向乘客提供免费食品。而且，MG航空公司还决定使用旧飞机。他们以450万美元的价格购进了一批旧的波音737客机，这个价格比新飞机要便宜得多。
另外，汤博尔竭力降低工资方面的支出，想方设法充分利用员工资源创造更多的财富。在MG航空公司，一个员工通常身兼数职。通过这种方式，MG航空公司降低了劳动成本，也大幅度提高了劳动生产率。
事实证明，汤博尔为降低成本所采取的一系列措施，以及MG航空公司的低价策略都取得了成功。在胜利面前，汤博尔的自信心迅速膨胀，他开始忘乎所以，甚至迫不及待地公然向其他航空公司宣战——向美国民航委员会申请海外业务许可，志在以低价策略占领更大的航空市场份额。
当时航空市场的形势已不同于MG航空公司新建立东北航线的时候了。在几年前，MG航空公司不过是一家廉价的地区性公司而已，他所占领的市场份额只是很少的一部分，其他的老牌航空公司并不在乎这些小利润，这才使得汤博尔的低价策略得以成功实施。
现在，MG航空公司想把自己的企业形象塑造成一家国际性的大公司，并且雄心勃勃地想把业务扩展到国际市场上。国际市场是航空业的大公司绝对不可能忽视的一个领域，所以，这些大公司决定制裁MG航空公司。
还未等汤博尔意识到这一点，联合航空公司和美洲航空公司已经不约而同地在芝加哥航线上进行反击了。他们也是以低价方法与汤博尔争夺乘客。而在明尼阿波利斯航线上，西北航空公司更是不顾一切地要把MG航空公司驱逐掉，他们的机票比MG航空公司还要便宜。与此同时，与汤博尔一起创业，具有丰富的行业经验的保罗，因为无法忍受汤博尔的独断专行而离开了公司。之后，又有数名公司骨干人才相继离去。
航空界决心把MG航空公司置于死地的大公司比比皆是，他们凭借雄厚的实力，完全可以不计利润，甚至亏本竞争。而MG航空公司却无法支撑太久。很快，MG航空公司因每月亏损1000万美元而倒闭。
也许有人会认为汤博尔的野心太大，不该制订“把自己的公司建造成一家国际性大公司”的战略。但是，哪一家大公司，不是从小公司开始的呢？仔细地分析之后，你会发现，汤博尔所制订的策略并没有错，问题出在公司的执行能力上，汤博尔也没能及时地预料到环境的变化。当MG公司决定进入国际市场时，汤博尔的低价手段侵犯了大航空公司的利益。当这些大公司开始以低价与MG竞争时，MG根本就不是对手。而且，随着事业的扩展，汤博尔越来越独断专行，最终导致了他的合伙人以及公司其他重要骨干力量的离去。汤博尔事先对市场情况及自身的能力估计不足，又失去了人才，由此看来，其倒闭的结果也就是必然的了。
要对战略进行评估
战略制订了以后，确定其可执行程度的关键是要对战略进行评估，而评估的标准主要是可行性和适用性。
战略的可行性评估就是要分析出战略是否能得到有效实施，也即用来说明战略所提出来的目标是否能实现。战略的可行性评估主要是要回答下列问题：
1．战略是否得到足够的资金支持
资金是企业运转的血液，企业没有资金就像人体没有血液一样，将无法生存。企业制订了战略以后必须对支撑战略所需要的资金的可获得性进行分析，不要停留在可能的基础上，应该很认真地去考虑这个资金渠道是否一定可靠。假如这个资金渠道无法得到保证的话，如何通过其他的渠道进行弥补？特别是对于资金需求量巨大的战略更应该如此。我国企业的融资渠道比较狭窄，许多战略的支持资金过分依赖于银行贷款。资本市场上的融资工具如股票、企业债券由于管制较严、时间较长，因而不可能作为一个非常可靠的资金渠道。而银行贷款由于受到国家宏观调控政策的影响，具有一定的不确定性。
2．战略所要求的经营水平企业是否有能力达到
许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。例如：近年来，资本运营是我国经济领域中出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而结果却大相径庭。
案例
成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，1995年兼并青岛红星集团，1998年1月整体接收章丘电机厂……在短短的十多年时间里，海尔共兼并总额达5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，不仅使其多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身实力。而失败的企业以三株为例，三株在1997年上半年曾一口气吞下20多家制药厂，投入资金超过35亿元，但是这些并购并没有壮大三株的实力，相反却把三株拖入了深渊。
原因其实很简单，海尔具备执行扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证企业在被并购后通过管理获得健康成长。
