首先，对于任何一个组织来讲，两者都很重要，缺一不可。战略是“做正确的事”，而执行是“正确地做事”。如果战略是南辕北辙的，再强的执行力有时候也是白费力气，没有太大的意义。然而，对于任何组织来说，如果其执行力很弱，那么它即使有再好的战略、全新的创意，要想取得成功也几乎是不可能的。
其次，这样一个选择必须要在特定的环境下才能作出判断；也只有在特定的环境下，这样的选择才能成立。不同的国家、不同的地区、不同的组织在不同的发展阶段下得出的结论都是不同的。
与日本和其他经济发达国家相比，中国现阶段正处于社会主义市场经济发展初期，无论是衣食住行类产品，还是高科技产品，都存在广泛且庞大的市场需求。虽然企业面对越来越激烈的市场竞争，有一定的经营压力，但企业面临的是更多、更丰富的商业机会。对于绝大多数中国企业来讲，花费大量的时间、精力、财力来评判什么样的战略能够成功并不是最重要的。因为在今天的中国，竞争仍不充分，市场还不成熟，可开发的潜在市场、潜在客户数量还极为巨大，只要你能够“说到做到”，那么成功的概率是非常大的。
与此同时，中国实行市场经济的时间还很短，多数企业的管理水平还很落后，也缺乏足够的职业人才，更不用提“德才兼备”的职业经理人了，这些都是企业提升执行力的巨大制约。所以，有了好的商业机会，最终却不能如愿以偿，这是中国企业今天所面临的最大挑战。由此可见，在今天的中国，商业机会极为众多，而“执行力”却成了诸多企业发展的瓶颈。
从这个角度来理解，在今天中国的环境下，执行力的重要性高于战略的重要性。但是，随着中国经济的发展、变化，这个判断也会随之改变，因为事物本来就是螺旋式前进的。
美国企业的调查表明，只有8％左右的员工真正了解企业的战略。也有人说，员工的工作中只有8％与公司的战略密切相关，其余大多数工作是不相关的。例如，公司战略是提高产品质量，但在实际执行过程中，执行人员却在提高维修服务能力方面花费了大量的精力，而非提高产品质量。也有观点认为，只有8％的企业战略得到了执行，而其余的都失败了。战略执行的失败，并不意味着倒闭、亏损、破产等最坏的结果，通常更多地表现为企业缺乏竞争力、无竞争优势等现象。当然这些数据、观点的准确度很难确定，但是它们非常清晰地表明了这样一种现象：执行力是中西方企业在经营中共同面临的巨大挑战。
执行力不仅对企业重要，对于其他组织的管理、建设也都有重要意义。如政府机构也是一种组织，它也会有自己的战略规划、执行力建设等等。
4.透视国人的执行力现状
对执行的偏差缺乏敏感性
曾经有人这样问道：“中华民族有着无比的智慧，同时也不缺乏创造性，但是为什么中国的优秀企业并不多呢？”其原因就在于我们碰到执行偏差没有什么感觉，也不觉得很重要。海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：“如果让1个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让1个中国人去做，那么他在第1天可能擦6次，第2天可能擦6次，但到了第3天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。”有鉴于此，他表示：“把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”以此来强调在执行过程中对于偏差要具有敏感性。
无疑，生活中有些事情也许过于平淡，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。
案例
上海地铁1号线是德国人设计的，之后，中国人自己又设计了地铁2号线。虽然看上去两者区别不大，但2号线的运营成本远远高出1号线。其主要原因，就是因为地铁2号线的设计与施工人员对执行的偏差缺乏敏感性。例如，1号线每个出口都有个“弯”，看起来，它似乎给出入带来了麻烦，而且还会增加施工成本，于是我们的中国设计者就把“弯”删去了。后来人们发现，这个“弯”能使进出风量减少，自然也就大大地减少了空调费用，地铁运营成本也降低了很多。
这就是我们中的某些人对执行力的态度：做起事情来，有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉，也不觉得很重要。对一件“擦桌子”的事情无所谓，当然也不会把一个“弯”的偏差放在心上，这也许就是至今许多企业不能做大做强的真正原因。
不注重细节，不追求完美
众所周知，德国是一个严肃认真的民族。德国货的质量一般是有保证的。甚至有人说，德国在二战前修建的高速公路现在还在用。再来看看我们的高速公路，没几年就出问题了。从硬件上看，相差不大，但从软件上看，却在设计和施工上缺少那么一点认真。也就是说，在工作时不注重细节，不追求完美。
中国想做大事的人太多，而愿把小事做细、做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要想达到完美，就必须注重细节。
管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次演讲中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的得克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，“蝴蝶效应”之说就不胫而走、声名远扬了。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的扇动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。“蝴蝶效应”说明，事物发展的结果对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的细微变化将会引起结果的极大差异。
我们还可以用在西方流传甚久的一首民谣对执行细节的重要性进行形象的说明：
案例
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件一个十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，“好像”、“几乎”、“将近”、“大约”、“大致”、“大概”、“应该”、“可能”，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏伟的目标都成了海市蜃楼。
由此可见，提高执行力就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。
不能做到在其位谋其职
在工作和学习的过程中，你或许也会有这样的一种感触：如果你保持适度的紧张感，那么你的效率将会适度提升。可见，一个人只要有认真的态度，就会随时保持紧张感，会经常反思自己是否做好了分内的事情，会经常思考改进、完善工作的方法。
执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，组织的所有成员都应共同担负起责任。
不管从事什么职业，处在什么岗位，每个人都有其担负的责任，都有自己分内应做的事情。做好分内的事情是每个人的职业本分，也是执行力的基本要求。
如果一个人“在其位而不谋其职”或“在其位而乱谋其职”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。最近几年经常有媒体报道，因人为“失职”造成交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故。这时付出的代价就不仅仅是财产，而是宝贵的生命了。
惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时，也在告诉我们：履行责任是执行的首要任务！
组织里的每个岗位对组织的执行力都起着至关重要的作用。任何一名成员如果在其位不谋其职，其所在岗位的工作就会出现问题。当一个岗位的价值得不到充分体现时，就会直接削弱组织的执行力。
如果我们把组织视为一个构造严密的整体，其中每一个岗位都是整体的构成元素，那么，任何元素的运作出现问题，都会波及整个组织，甚至会颠覆整个组织！
由此可见，组织需要在其位谋其职的成员是合情合理的。然而国内很多组织的成员总是朝三暮四地期待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作。有些人总希望为自己留一条退路，幻想东边不亮西边亮。孰不知若是没有出太阳，东西哪边都不会亮。
有人曾就个人与岗位之间的关系请教一位成功人士：“你为什么能在自己的岗位上稳如泰山？”
那位成功人士这样回答道：“我在工作中会集中精力踏踏实实地做一件事，我会尽全力去做好它。简单地说，就是在其位就要谋其职。”毛泽东曾说，世界上怕就怕“认真”二字。的确，一个人只要有认真的态度，就会随时保持紧迫感，会经常反思自己是否做好了分内的事情，会经常思考改进、完善工作的方法。
5.著名企业家谈执行力
杰克·韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化
面对激烈的市场竞争，每个企业都希望找到实现持续发展的灵丹妙药，但它到底是什么、在哪里呢？我们先来回顾一下历史。在100多年前，美国纽约证券交易所在开盘时，曾选取了十多家当时最大的公司作为道琼斯指数股，然而到了100多年后的今天，却只有通用电气公司还依旧是道琼斯指数股。为什么呢，是什么使得通用电气公司能够基业常青呢？究其原因当然有很多，但无疑，通用电气公司卓越的执行力在其中扮演了举足轻重的角色，是其核心竞争力最重要的一环。
而通用电气公司提升执行力最有力的推动者之一就是我们大家非常熟悉的杰克·韦尔奇，这位号称“CEO中的CEO”对执行力的观点是这样描叙的：“通用最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”杰克·韦尔奇对执行力还有着明确的论述，他坚定地认为所谓执行力就是把妨碍执行的一些官僚主义的做法以及徒具外表的空壳子统统摒弃。
杰克·韦尔奇，最早只是通用电气公司最基层的一个实验车间的化学工程师，然而他在经过了20多年的努力奋斗后，终于登上通用最高的权力宝座。由于他的经历和个性的原因，他一直完好地保持着独特的、与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，坚决摒除官僚主义，以强硬的作风、追求卓越的理念推动着通用业务的重组。
也正是这种充满活力的激情，成为杰克·韦尔奇出任CEO后进行一切变革的源动力。由于他是从公司的最基层一步步走上来的，历经了旧体制的层层曲折，所以深知哪里有最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍。他大权在握后，“刀斧”所到之处，必斩而后快，绝不手软。为此，他获得了“子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
我们应该明白，一个企业的综合实力不是体现在它有多少人员上，也不是体现在它的员工的学历上，更不在它的奢华而不实用的硬件上，而是体现在它落实战略的力度上，也就是杰克·韦尔奇所说的执行力。
柳传志：执行力就是任用一些能够执行的人
执行力是组织贯彻落实战略决策，及时有效地解决问题的能力，是战略决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。可以这么说，一个组织有无执行力，关键看有没有选对人。因此，从某种意义上来讲，选对人意味着组织成功了一大半。
柳传志认为，所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。
柳传志最早是一名研究人员，也许他刚开始时没有想到自己可以通过电脑发家，但依靠着努力和智慧，他抓住了搞电脑的重要时机，成就了今天的联想。柳传志非常明白，联想要想基业常青，一定要找到一个合适的接班人。
一直以来，联想最为人称道的就是其强大的执行力，可以说这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。在联想，员工最津津乐道的就是每年都要开展的全国市场活动，而且每次都是在几百个城市同时举行，由此我们可以看出其巨大的市场运作和控制能力。而其背后便是依靠公司强大的执行力作保障。同时这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想能够在国内计算机市场迅速崛起并且至今保持霸主地位的最重要的撒手锏。但是有一段时间的种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点地失去它原本的威力。
面对执行力的流失，柳传志找到了一名“得力大将”——杨元庆。杨元庆，1964年生于安徽合肥，毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学获得计算机硕士学位，随后进入联想。杨元庆领导的联想PC（个人电脑）在1996年的中国PC市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸居第一位的局面，树立了中国品牌PC主导中国市场的信心和决心。
从1997年起，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”的八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
杨元庆有今天的成就，是因为他贯彻了柳传志的主张。杨元庆曾这样说，对他成长影响最大的，一个是他的父亲，一个是柳传志。
