危机中崛起的太极虎
三星集团
在韩国，三星电子是国民的骄傲，韩国人不买日货，除了爱国的成分，还有就是强大的民族工业作为坚强的后盾，而在这些后盾中，三星无疑是其中的一根顶梁拄。在全世界，三星电子正在越来越火，在电子产品市场上，三星正成为名牌的标志。
三星今天的成就，与昨日的风风雨雨是密不可分的。20世纪90年代的亚洲金融风暴打击了整个亚洲的工业，令全亚洲的经济呈现一片萧条之相。韩国的民族工业在危机中大受摧残，三星电子也不能幸免于难。然而，三星人毫不气馁，收拾好心情，重新迎接挑战，三星电子不但能东山再起，而且跻身世界500强！在2004年的世界500强排名中，三星电子排名第39位。更值得一提的是，三星集团中就有三个挂名为“三星”的公司列在世界500强的排名中，它们是：三星电子(SAMSUIUG ELECTROW-ICS)2004年第39位；三星人寿保险(SAMSOUG LIVE IN-SURANCE)2005年第224位；三星集团(SAMSUNG)2004年第442位。
在危机中摇摇欲坠的三星
提到三星，人们的第一印象是三星崛起的速度非常快。从一个当年靠模仿起家的二流企业，到现在世界企业竞相学习的榜样，这种成长的速度让很多中国企业羡慕不已。三星的发展史，在某种程度上与韩国的经济发展史紧密的联系在一起。
三星艰难起步之后，经历了一段飞速的发展期。在这段时期，三星的产品从地摊货变成了高贵的高档商品。到20世纪90年代后期，亚洲爆发了金融危机，三星电子在这场危机中并没有能置身世外桃源，同样摇摇欲坠……
一、片面求大，经营失调
长期以来，三星电子采取的是成长导向型战略。所谓成长导向型战略，就是与自身管理能力相比，企业过度扩张其经营的范围，表现为在企业的各种业务领域之间毫无联系，这样就可能导致一些与公司经营缺陷紧密相关的问题出现。诸如企业所有权的过分集中；缺乏企业经营的透明度；金融机构的有限作用；外国直接投资不足，等等。
与韩国的大多数巨型企业集团一样，三星的痼疾之一是片面追求大生产量和大销售量。三星曾“贪大求全”，涉足过汽车、建筑、化工等传统领域，不仅使大量资金进入无效运营状态，而且无法走出产品在狭窄的国内市场上低价销售而几乎不赢利的局面。只求数量，不求质量；低价竞销，忽视品牌的经营理念对三星产生了极大影响。
在当时韩国的潮流思潮影响下，三星开始大胆地进行业务扩展，涉及了不少纷繁复杂的行业，其中倒也有不少行业给三星带来了效益，成为成就三星的功臣。然而片面地扩大业务，尤其是在没有经过谨慎的思考和充分调查的情况下，往往给企业带来了许多意想不到的麻烦，造成企业资金缺乏，结构混乱，机构臃肿，人事关系复杂等情况。三星电子在拼命扩展的过程中，碰到的问题除了上述的这些外，还有一个很重要的问题就是忽视质量问题。三星一面要摆脱国际市场“地摊货”的命运，一面又在拼命地追求数量，不求质量地生产“地摊货”，二者之间严重相悖，造成了三星极其被动的局面。
二、一着错棋，满盘皆输
1993年，三星集团总裁李健熙宣布三星加入汽车制造行业，这无论在韩国的国营还是私营汽车业界都引起了一阵波动。韩国的汽车业已经数十年没有新面孔出现了，汽车制造业也一直由三大巨头垄断着：现代、大宇和起亚。日后的事实证明：三星的这一步棋，的确给三星带了许多不必要的麻烦。
这项决定被宣布时，三星集团正因其电子产品中集成电路片的畅销而平步青云。虽然入行较晚，三星却已经成为了它所涉足的各个行业的领头羊。然而，对于李健熙加入汽车行业的这一决定，许多人仍表示了质疑。众所周知，李健熙是一个的汽车狂热爱好者，一生都梦想着制造汽车，所以商界领导、新闻界，甚至三星自己的经理人都认为加入汽车业与其说是一个明智的商业决定不如说是李健熙个人狂热的结果。正如一位三星经理所说：“三星集团总裁李健熙因其酷爱汽车而闻名。许多人都认为三星有更多更好的投资机会，加入汽车业一点也不明智。”但是李健熙却坚定地认为：“为了国家的利益我们即将推出三星汽车。既然我们在20世纪70年代和80年代分别以电子产品和半导体推动了国家的发展，那么在90年代我们当然应该以汽车工业来领导国民经济。”
在一片质疑声中，三星于1998年推出了第一批汽车，这个集团的汽车事业所造成的巨大影响竟然会震惊了全世界。没有人能预料到这一事业对三星的盈亏和它未来的发展方向所产生的影响是什么样子的，因为当时韩国正处在亚洲经济大衰退的边缘。当时的亚洲金融危机已经开始席卷整个韩国，导致韩元大幅度贬值，进口原材料价格猛涨。更糟糕的是，韩国国内对小轿车的需求量也因此大大减少，从每年13%的增幅(1990~1995)下降为4%。韩国每年汽车的生产量为240万辆，而国内市场的需求量仅为160万辆，供大于求已经成为韩国汽车业的显著问题。当时有人预测这种市场饱和状态将会使韩国所有汽车制造商的工厂利用率在2000年以后降到60%以下。对于三星来说，要想具有竞争力，年产量必须至少达到24万辆，可公司却没有足够的资金在不影响其财务的情况下实现它。而当时的亚洲金融风暴之巨，就连那些成功的日本汽车制造商，如尼桑和马自达，也因为销量下降和股票贬值而陷入了重大财务危机。
为了资助新事业，三星不得不向银行大量贷款，而这必须得到政府批准。可是，政府已经颁布过政策来限制多种经营大企业继续向新领域的扩张，从而防止过度竞争，保持整个经济证券投资的平衡。所以，政府并没有给三星的贷款。同时，三星还面临着巨大的政治压力，尤其是要求它通过放弃不适宜的业务，缩小规模来提高效率。
面对如此情势，三星汽车要想成功地生产汽车简直是不可能。在重重压力的包围下，三星汽车迅速在地球上消失了。
三、金融危机，殃及池鱼
亚洲金融危机是三星陷入困境的直接实施者和最大的原因，这个“不速之客”的到来，让很多亚洲国家的经济陷入了困境，韩国没有例外，韩国的三星也不能幸免。1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国的财团都在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急，使当时已经步入困境的三星电子雪上加霜。那时候，三星每月亏损1700亿韩币，以此类推，3、4年以后三星就会出现负资产，最后公司也会倒闭。朴青石说：“当时的金融危机不是企业的危机而是国家的危机，也就是国家的支付系统出了问题，所以企业面对的最大困扰就是账户被冻结，没有现金使用。”
那是三星发展史上最困难的时期，长期负债，最糟糕时达到170多亿美元，几乎是公司净资产的三倍；因生产管理不善，导致库存积压问题严重；抱着过多的非核心资源死死不放。曾经在1995年创下22亿美元利润纪录的三星电子终于被逼到了破产的边缘。
危难之际，一名老员工被董事会紧急从日本市场部召回国，后来他被告知董事会和工会已经推举他主掌三星电子帅印——这位老员工就是尹钟龙。
尹钟龙既目睹了韩国发生的动荡的变革，也参与过三星种种的转变。朴正熙、全斗焕、卢泰愚的军事独裁年代，充满了韩国人争取自由民主的血泪，也是韩国经济成长最为猛烈的时期。受到政治力量支持的财阀，迅速扩张为无所不包的超级公司。而就在尹钟龙担任三星电子首席执行官几个月后，亚洲金融危机全面爆发了。在政治上，过渡的金永三年代已过去了，金大中的政治变革终于开始了，长期支配着韩国经济的财阀体系面临着毁灭，三星电子此时几乎破产。而在当时，三星的产品也被国际市场视为低档次的廉价货。
经济危机和在汽车业上的惨败让三星集团为了生存下去不得不进行了一次痛苦的整个公司范围内的重组。为了让财务结构更加健全，他们被迫卖掉了10个附属公司，解雇了5万员工。
“星光灿烂”亮遍世界
然而，在危机中受尽屈辱的三星并没有被打垮，反而变得更加坚强，这一点不得不称赞韩国人的意志力。危机过后，三星人不是垂头丧气、各奔前程，而是继续并更加紧密地聚集在一块，他们立志要重振三星，重振本国经济。
在会长李健熙和新任首席执行官尹钟龙的领导下，三星人在努力探索使三星东山、再起的道路，在经历了一系列卓有成效的变革和整顿之后，有了正确决策的领导以及在所有三星人的共同努力下，三星电子果然奇迹般地在危机中重新昂起了头，成功地实现了再生。
一、上任之初的“三把大火”
尹钟龙肩负振兴三星的使命是从日本回到韩国三星总部开始，他的三星CEO权杖从那时开始显出威力。尹钟龙上任伊始便根据当时形势开始了大刀阔斧的改革整顿，在韩国大地烧起了三把熊熊大火，正是这几把大火重新点燃了三星的热情，奠定了日后翻身的基石。
在认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后烧的第一把火，就是解决库存。降低销售价格，大量抛售已有存货，并积极回收应收账款。仓库货物积压带来的直接后果就是资金周转不灵，企业的再生产和循环系统会因此遭到严重破坏，最终导致生产系统瘫痪。但是为了重获新生，三星电子不得不剜骨割肉般地降低库存、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了过去颇为得意而现在看来不切实际的管理制度和部门，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司开始扭亏为盈。
第二把火烧到了三星的心脏。尹钟龙根据形势对三星电子的核心业务进行了重组。公司业务重组是世界各国企业管理界在对不良资产的改革中反复利用的手段之一，它对于调节公司结构发挥着巨大的作用。但是，一个企业要对自己的核心业务进行重组，那就需要高人一等的胆识和非常强的协调能力，因为核心业务往往决定了企业的性质。
大约在亚洲金融危机过去半年后，尹钟龙领导的三星电子集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务进行出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团的抗风险能力大幅度增强。在1995年，三星财团60%以上的收入来自半导体，而到了1999年，这种财务收入单一的情况就已得到明显改善。
第三把火烧得部分三星人心惊胆战，因为它关系到三分之一以上的三星人将会离开公司，这就是裁员。尹钟龙上任后，面对满目疮痍的公司不得不对三星集团进行创业以来规模最大的企业裁员。裁员指标为：三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%，一共裁员28000人。尹钟龙因此而被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。对此，尹钟龙表示，尽管当时内部压力很大，但是如果不进行裁员，公司就不可能生存，所以全体员工必须齐心协力努力。对于辞职的人，三星尽力推荐他们给协作单位或其他公司。在裁员时有很多三星人存在这样一个意识：如果自己的辞职可以挽救公司，个人的牺牲也是值得的。这种品德和责任感都是非常了不起的。尹钟龙强调：“我们通过许多种培训项目和会议不断把这个信息告诉员工，三星集团的员工必须有被裁的思想准备才能生存下去，因为我们必须用十分创新的办法才能改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”
二、重新调整的营销策略
20世纪90年代之后，三星将集团经营的理念及管理哲学变革为“我们以人才和技术为基石创造最好的产品和服务，意图将三星打造成为‘数码时代的领导者’，以此为更加全球化的社会作出贡献，并与顾客一起挑战世界，开创未来。”在这一理念的引领下，三星电子采取了一系列的卓有成效的管理及营销策略，最终取得了令人可喜的成绩。
在亚洲金融危机中，随着资金链条的收紧，三星不得不在困境中大幅度削减生产线，与此同时还力图提高盈利能力，尤其是要改革三星电子产品的定位的经营模式。为实现这一方略，三星制定了全新的战略，所有产品都必须统一在“三星数字世界欢迎您”的光辉大旗下，核心是“使消费者的生活更方便、更富裕和更快乐”。为了达到这一宗旨目标，三星对产品的设计制订了三个追求——Wow（惊叹）、Simple（简单）以及Inclusive（亲和力）。“Wow”的意思就是说，让第一次见到三星产品的人都会惊叹于产品的时尚、精致的外观设计。“Simple”指的是三星的产品不仅能以精致取胜，更重要的是使用方便，操作简单。而“Inclusive”的目标则是，尽管三星的产品都是高科技，但它与人们的日常生活非常贴近，能让你充分享受自己的生活。
由于与众不同的个性化设计，三星的产品赢得了巨大的商业利益。然而产品的优异设计是与包装、广告、营销一体化运作密切联系的，因此，外部设计也必须被整合进整个业务体系之中。“树立一个高档的品牌，让人们一提及三星，就知道它代表的是一流的、前卫的、高档的产品。”三星的品牌战略被重新调为三星产品不能随便被推到低端市场，而是要选择高端市场的目标和标准加以生产，最终跻身于高端市场。众所周知，高端市场的空间是有限的，但三星的决心表明，尽管如此，三星也是有信心将这个小空间做大。为达目的，三星重新调整了一系列的措施，包括将自己的产品毅然撤出大众型的市场的货架，而转向更高档的销售渠道投资商如Best-Buy等。这一做法的理由很简单，因为沃尔玛的低价折扣路线损害了三星高端产品的形象，这在三星是不允许出现的。在美国，三星和高级渠道有着广泛的合作；在中国，三星更是将自己的产品集中在沿海及发达城市，诸如北京、上海、深圳、广州等大城市，而放弃开发程度较低的中西部地区。三星的广告也拍得活力十足，很对当代年轻人的胃口，受到了普遍的欢迎。三星的这些经过调整的营销策略和手段，只有一个共同的目的——让消费者将三星产品和高档、时尚、个性、前卫联系在一起。
三、值得肯定的服务领先
三星翻盘的成功，不仅以强大技术水平为后盾，也以其特有的管理方法为支持j更与其优质的服务是分不开的。2002年3月份，三星电子又一轮“万里长城服务”活动在中国浩浩荡荡地展开。三星的万里长城服务活动大胆地推出了赠送带动促销产品活动。三星的高层领导如三星电子中国服务总部的卢熙权总经理带领各地经理亲临现场，面对面地与消费者交流。当然，聪明的厂商时刻都不会忘记宣传自己的产品，在北京活动现场，三星举行了大规模的产品展示及产品海报发放，现场播放产品广告。三星公司希望通过这一活动与消费者建立良好的互动关系。
三星企业的服务以“三心”为宗旨，即称心、舒心、放心，充分围绕“满足顾客”这一中心而设置许多专门的部门，比如管理部门、品质部门等等。为了完善服务体系，三星从日常的工作的点点滴滴做起，从对客户的每一个笑脸开始。韩国的总部对全体服务人员进行了全面的礼仪培训，力求为客户创造一个“微笑、亲切、周到”的服务，争取创造一个“零投诉”的理想目标。
三星电子在中国内地市场设立的维修中心采用授权、合作的方式进行，尽管采用的是一种末位淘汰的发展模式，维修中心的数量仍然迅速增加，又开始的十几家发展到三百多家。三星电子设立维修中心的宗旨是“宁缺毋滥”，凡是新建的维修中心无论是技术人员还是管理人员，三星公司都要对其进行专门的系统化、规范化的培训，务必让三星的客户无论走到哪里，无论选择哪家维修中心，都能享受到三星的“三心”待遇。
服务和技术的双管齐下的战略的确收到了极好的效果，确实为三星的重新崛起和企业的发展开拓了广阔的空间。
四、不得不服的品牌管理
反思三星的翻盘过程，在品牌管理方面它的确走过一段弯路。比如在20世纪80年代末90年代初，三星生产了大量的微波产品出口美国，后因市场产品的大量积压导致大规模降价销售，严重影响了三星产品在美国市场上的品牌形象。为了彻底扭转这种局面，改变三星产品在消费者心目中是低档货的坏印象，三星聘用了一位在韩国出生，有着在美国高技术和软件公司30多年工作经验的职业经理人金炳国先生，委派他来担当重塑三星国际形象之重任。身为三星全球营销执行副总裁，金不负众望。他将三星55家广告公司整合成一个统一的机构，在全球开展共同的广告宣传。动用超现实的宣传广告，在全球消费者心目中深深地留下了一个高贵品质的印象，而这正是三星的目的所在。
挑选合适的形象代言人，可算是三星品牌制胜的法宝之一。素有“冷美人”之称的中国香港影星陈慧琳是三星最有眼光的选择，尽管前面的代言人都曾给三星带来效益，然而陈慧琳绝对是三星独具慧眼的选择。陈慧琳一人香港娱乐圈马上脱颖而出，成绩斐然，不仅唱片脱销，位及“天后”，而且演技成熟，票房可观。最值得称颂的是在港台是非议论满天飞的娱乐界，居然听不到关于陈慧琳的半点绯闻，这一点作为品牌代言人的演员真是难能可贵。基于此，陈慧琳的形象在众多亚洲青年人的心目中赢得了“玉女”的称号。2001年，陈慧琳以健康积极的形象，被评为香港第30届十大杰出青年之一，成为首位获得这一殊荣的女歌手。陈慧琳清秀的面孔，动感十足的舞蹈加上冷峻的眼神，成为具有“酷”和“炫”时尚风格的最好代言人。三星凭借着陈慧琳的良好形象，将三星电子产品植入广大中国年轻人的心中，伴随着陈慧琳“打开数码新世界”这一超酷的广告语，三星如愿以偿地进入了中国市场。只要一提起陈慧琳，人们便会很自然地联想到陈慧琳的三星广告。众所周知，一个品牌形象代言人能否成功取决于诸多因素，其中代言人形象和产品的气质是否吻合是最关键的。三星要表达的气质与陈慧琳的形象天衣无缝的配合，最终取得了广告的成功。
品牌制胜之道的另一个有效方法就是保持产品的高品位。一般而言，产品的高品位与产品的价格成正比。要保证产品的高品位，价格的高低就不容忽视。提高产品的价格又只能在质量、功能、创新方面下工夫。三星对时尚、新潮、创新的追求成功实现了它的品牌之路。金炳国表示，高价位的巧妙之处在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售。”以手机为例，在中国市场上，三星手机的价格明显普遍高于其他品牌。
从某种程度上来说，品牌是靠宣传而让消费者熟知的。宣传的方式有多种多样，三星最有力的两种宣传方法，除了聘请明星代言人利用电视广告宣传之外，还有一招就是赞助奥运会。奥运会是全世界的体育盛典，收看奥运会的人遍布世界的各个角落，利用奥运会做宣传其宣传广度可以说是空前的。2002年10月23日，三星电子与国际奥委会在北京的嘉里中心签下协议，独家为2006年的都灵冬季奥运会以及2008年的北京夏季奥运会提供无线通讯设备和技术支持。对此，三星电子副主席兼首席执行官尹钟龙坦言：“通过对奥运会赞助活动的参与，三星电子大大提高了在全世界的知名度，正在日益成为全球性的公司。”事实证明，三星这一妙招取得了品牌宣传之战的胜利。其实早在2000年，三星就在全球16个目标市场的无线通讯业务上取得了较大的促进；而2002年在对盐湖城冬季奥运会的赞助上，三星品牌的好感度由2000年奥运会的52.6%上升到72%，成绩喜人。
五、尊重规律的重视人才
三星能有今天的成就，与其尊重企业发展规律，重视和培养人才的发展方略是分不开的。电影《天下无贼》台词说：“21世纪，什么最值钱？——人才！”对于一个企业来说，资金和人才都是非常重要的，但权衡一下，两者之间人才是最重要的。需要钱，可以借，也可以上市融资，但企业若是缺乏人才，虽然也能聘请外面的一些专家，然而这样只能解决一些简单的问题，长远问题还是无法得到解决。因此，企业应该建立自己的人才培养体系，培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。李亨道说：“有人问我三星是怎样克服金融危机的？我说，三星公司没有更多的秘诀，只有一点，那就是把培养人才作为企业最重要的事情，让自己培养的人才成为企业所需要的栋梁。”
要培养人才，首要的任务是先招揽优秀的人才培养对象。招揽优秀人才培养对象有两种渠道，其一是到学校招揽一些优秀的人，这些人必须具备良好的素质，各有所长，而且对事业充满热情和信心；其二，是到社会上公开招揽有一定能力的人。三星人才培养对象的主要来源是大学，公司到各高校公开招揽人才，然后再对他们进行各种特殊的教育，以适应公司发展。三星有两套教育方案，一套是对招揽的优秀人力进行与业务有关的职业技能教育，另一套是对他们进行企业文化的教育，让他们充分认识企业文化。
三星公司下面拥有各种培训中心数十个，讲师达数千人之多。除了招揽人才和对人才的培训，第三步就是落实培养人才的目的——给他们提供适当的职务，让他们在各自的职位上充分发挥个人的特长。三星公司从公司的高级领导一直到具体的部门管理人员，公司皆赋予他们与其职务相关的权力空间，让他们充分发挥特长。由于从最基本的职位就开始进行各种培养，并在他们崭露锋芒时赋予他们一定的权限，所以，当他们能做到更高一级的领导的时候，就已经完全具备了胜任这个职位的能力。
与培养人才紧密联系且同等重要的就是对人才的正确评价，三星的管理目标是给每一个三星人一个目标然后按照他的业绩来进行评价。
员工若得不到比较公正的评价，势必会影响他们的工作积极性，以后的工作就体现不出热情和投入。三星设立了明确的奖励制度，制度分两部分，一个是关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。如果完成并超过了目标，则按照超额部分的10%或者20%的部分可以作为集体的奖励。有关个人的奖励则是按照个人的业绩，在制订年薪结算的时候反映出来。
从基层一步一步升至副总裁之职的李亨道，对三星的用人之道深有感触，他说，“三星的体制就是专门经营人的体制，就是把企业的经营权大胆下放。我在位期间，经常不用上报任何人、任何部门就可以决定公司上百万美元的投资项目，这种非常大胆的权力下放是三星成功的重要因素之一。”
同时，三星非常重视对研发人才的重用和重奖，据美国波士顿咨询公司的研究报告，三星电子公司在海外共设立了38个研发中心，从事研发的职员总数占员工总数的35%，达17000人。公司能以每年推出20种以上新产品的速度从众多制造商中脱颖而出，和重用、重奖研发人才是分不开的。
六、制胜一招的中国战略
三星之所以能翻盘的最出色亮点就是利用中国市场这艘大船，躲过了亚洲金融风暴的惊涛骇浪。三星电子进入中国是在1992年，对于三星而言，中国市场绝对是块“肥肉”，大量的廉价劳动力，巨大的销售空间，无不为三星的发展锦上添花。正因为如此，当亚洲金融风暴来临时，中国雄厚的经济实力顶住了巨大的压力，使众多外资企业受益匪浅，三星自然也在其中。2001年，三星电子在全球的销售额为320亿美元，单中国市场的销售额就达36亿美元，占销售总额的11%~12%，但中国市场对三星的重要性远不止如此。
在越来越多的中国人眼中，三星已经成为让人不得不注意的品牌新贵。在模拟技术时代，三星的电子产品充其量也就是个低档次的追随者，然而在如今的数字技术时代，三星电子立志要成为一位领导者。为了实现这一目标，三星集团几乎不惜血本地投入了这场数字变革，真可谓是势在必得，这其中包括扩大在华投资。1999年，就在亚洲金融风暴过后不久，三星电子的中国事业部却取得了质的飞跃。在这一年，三星所有在中国的部门都实现了盈利；2000年更进一步，在出口和内销两方面都实现了盈利。2000年初，三星开始积极推进数字事业的战略计划，IT通信产品在三星电子的中国事业结构中所占的比例增加到80%，家电产品以高端产品为中心展开。2002年的一期《商业周刊》上发表了一篇文章，分析了韩国三星在中国的成功。三星在中国的成功向世界宣告一个事实：不要再对中国市场存在怀疑了，中国人的消费水平正大幅度提高，至少是在大城市，中国现在有数百万拥有足够钱用于进行高质量的消费。
2002年3月，李亨道出任三星集团中国会长，这是迄今为止三星在海外市场的最高级别的负责人。他的到来，意味着三星在中国策略的大调整：中国的主导战略地位从以前的“生产基地”过渡到以后的“最重要的海外业务与品牌拓展市场”。在当年7月9日接受记者采访时，对记者提出的“是否三星总部将搬到中国来”这一问题时，李亨道既不否认也不肯定，笑着说：“不过，也可以这么讲，三星集团的会长团只有个人，我就是其中之一，公司派我到中国来，足以能够说明三星对中国的重视。我认为，未来几年里，三星在中国的事业将会超过在美国的事业。我希望在几年内，将中国市场变成最大的、最重要的市场。”
2002年10月22日，“2002年三星数字灵感全球巡演”在北京登场，这是继纽约首场后的第二场巡演。在谈到三星电子在中国的未来发展前景战略以及将此次全球巡展的亚洲首场放在北京的原因时，三星电子CEO尹钟龙说：“未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心——中国，已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。”
如今，三星已经成为数字时代的领跑者，三星的中国战略不仅为三星电子走出金融危机的阴霾发挥了巨大的作用，而且在将来的市场竞争中将继续放射它的光辉！
七、居安思危的“生鱼片”说
中国有句老话：生于忧患，死于安乐。这句话在三星集团也得到了极好的运用。尹钟龙在三星危难之际上任之初，他总是提醒手下的经理们，“我们随时有可能会破产”。这不是吓唬人，更不是杞人忧天，在风云变幻，命运难测的商海，忧患意识对于一个企业来说必不可少。
对于三星出现危机的原因，尹钟龙表示，三星应该时刻都有危机意识，而不只是现在危机已经发生的时候。他说：“我鼓励公司成员们利用此次危机来促使变革的发生。三星就是要在管理中灌输一种‘我们随时都会破产’的危机观念。”在危机意识下，三星开展了以未来为导向的经营战略，尤其是李健熙会长就任三星的总裁之后，对未来的发展做出很多的准备，他重视企业的经营，而且还非常重视人才储备。
尹钟龙的工作不仅是力挽狂澜，而且要使三星立于不败之地。他说：“我们不能没有危机意识，危机意识能帮助我们改变。一切顺利之时就是事情的出错之日。”
从现代竞争激烈残酷的现实中，很容易发现一个可怕的现象：产品更新换代的周期越来越短。有人抱怨几个月前刚买的一款新手机，如今就下跌了好几百块。的确，今日高价热卖的宠儿很可能在短短数月内就沦落为低价售卖的明日黄花，这是谁也无法改变的市场法则。
“生鱼片”一说就是三星维持高利润的绝招，尤其是在更新换代迅速的电子产业，这种说法颇为形象。所谓的“生鱼片”理论指的是，一旦捉到了鱼，就应该在第一时间内将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；如果不幸未能脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4的价钱。如果再卖不出去，那就变成不值钱的“干鱼片”了。鲜鱼一经捕获，每天跌一半的价，而电子产品的开发与投放市场，也应该是同样的道理。
在运用这一理论方面，恐怕没有哪家电子厂商做得比三星更好，这也是三星能够迅速翻盘并重新崛起的重要原因之一。兵贵神速，三星总是在努力将自己的产品看做是市场上的新鲜生鱼片。在全球高端电子市场上，三星不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都会给市场一个措手不及，但三星却凭借自身的时间优势赚取了最高的利润。
……
三星电子是韩国人的骄傲，它创造了韩国企业在世界500强中排名最靠前的现实。1997年的时候，它还处在严重财务危机之中，处在破产的边缘，即使不是危机时期，它也只不过是一个低端的彩电与空调的普通品牌。而如今，三星重新崛起，并且一日千里！
结束语
有人用韩国人很霸气作为答案来揭示三星电子的成功，其实不然。韩国人信奉的一句格言是：超过对手，而不是赶上对手。三星成立于1969年，仅比英特尔晚一年的，然而目前电子电气设备生产规模却仅次于德国的西门子和日本的日立，排名世界第三。
古语说：凡事预则立，不预则废。选定一个目标，然后超过它，这是一种了不起的成功。盯紧日本，是韩国一贯的策略，盯紧日本同类企业，则是三星过去一贯的策略。三星公司以其人之道，还治其人之身，以日本人的技术——精美的设计和高品位的价格作为自己赶超日本的武器。三星成立第一年，就和日本三洋公司合作，后来又陆续和NEC、东芝、夏普和新力往来，目前三星高层仍保持每年和这些日本企业举行经营交流会议。三星集团董事长李健熙和副董事长尹钟龙，都曾留学日本。
日韩作为一衣带水的邻邦，双方对彼此文化也最熟悉，囟此合作对双方都有好处。就拿2002年共同合办世界杯足球赛来说，如果无法从日本取得技术，三星也会想办法向美国买，并且不计血本从美国引进，然后再大举投资，以最快的速度建立起滩头阵地，以十倍速杀进战场。仔细研究一下三星电子三十多年的发展历史，就会发现三星处处展现了这种诺曼底登陆式的蛮劲。
韩国人的意志力令人钦佩。三星人起早贪黑，每天工作到深夜，一心想着超越日本企业，许多人周末照常加班。为保证员工的健康及家庭生活，三星在几年前制订了新的上下班时间，将上下班时间调整为早上七点到下午四点、或上午八点到下午五点，时间一到办公室熄灯关门，强迫员工下班。然而许多员工下班后转至附近租一间饭店房间，继续白天的工作。“多年习惯很难一下改过来”，当时在汉城总部的高裕灿回忆说。为了一个共同目标，三星人可以废寝忘食，单凭着这样一股强韧之性，三星就能够东山再起。
随着三星的家电，手机，显示器，MP3播放机以及其他电子类产品向中国市场的渗入，这个韩国电子巨人开始为越来越多的国人所知。对于后来居上的三星，不少日本人的态度是：“这是个处处模仿我们，靠拿日本企业技术起家的公司。现在三星市场的所谓成功其实是韩国政府大力支持的结果，这对我们来说是不公平的竞争。”也许日本人说得没错，事实上三星的成长的确利用了不少日本的技术，但要说靠政府“支持”，那就很难评论了。因为究竟政府怎样做才算是“支持”，恐怕谁也说不清。
正因为如此，三星更应引起中国企业的重视。不仅仅是因为这个企业正来势浩大地要在我们的市场上分一杯羹，更重要的是三星走过的路对我们的企业应该是一个很好的借鉴。与对手的竞争其实也是最有效的学习机会，而这个对手又恰恰正在努力完成从市场追随者到市场领导者的转变。
相关链接之一：
三星电子发展简介
1969年 公司成立；后来合并成三星电子。
1970年 三星与日本的NEC合作；开始生产P-32型黑白电视机。
1971年 首次出口P3203型黑白电视机。
1972年 在韩国本土市场推出黑白电视机。
1973年 总部迁往水原。
1974年 开始生产冰箱、洗衣机。
1977年 首次出口彩色电视机。
1980年 收购韩国电讯公司。
1982年 在德国设立销售分公司。
1983年 开始生产个人计算机。
1984年 公司改名为三星电子有限公司，并在英国设立销售分公司。
1986年 在澳洲、加拿大设立销售分公司。
1988年 在法国设立销售分公司，同年三星半导体及电讯公司与三星电子合并。
1992年 在中国天津成立录像机合资公司。
1995年 推出全球首部33英寸双屏幕电视机。
1997年 出口全球最高速中央处理器；在中国苏州兴建洗衣机厂。
1998年 生产世界首创的数码电视机；首度推出1G SDRAM样本。
1999年 售出的移动电话突破5百万部；宣布全新的企业口号“三电子数码世界欢迎您”；修建全新半导体大楼。
2000年 开始在海外生产移动电话；开发出世界上最高速的IC Al-pha chip；CDMA首次进入美国。
2001年 推出第三代移动电话；与中国联通进行第二次通讯合作；成为中国CDMA示范网的供应商。
2002年 取代西门子的地位，与诺基亚和摩托罗拉一并成为全球三大移动电话制造商；开发出了世界上第一个移动FRAM；在《商业周刊》年度世界ITlOO强的排名中，三星排在第一位。
2005年 在世界500强排行榜中，三星电子从2004年的第39位下降至2005年的第46位，当年营业收入为787.17亿美元，比2004年增长10%。
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三星家族
亚洲有三大著名的李氏家族，他们分别是中国香港和黄集团的李嘉减、新加坡建国之父李光耀和韩国三星集团创办人李秉哲家族，各自在本国和地区乃至全亚洲，都具举足轻重的政经影响力。
三星之父
“三星”之所以有今天这样的成就，首先应该感谢一个人，他就是“三星”人所念念不忘的集团创始人——李秉哲。
1910年2月12日，李秉哲出生在韩国庆尚南道宜宁郡一个富裕的农民家庭，他的祖父是一位文人。李秉哲小时候就是在其祖父开办的“文山书亭”的书院里度过。1936年4月，李秉哲协同几位朋友共同创办了“协同精米所”，由于经验不足，加工厂第一年就亏了本。但凭着自己在东京学的那些知识，他改变了经营方针，第二年不仅赚回了投入的3万元本钱，还有了2万元的赢利。1938年3月1日“三星商会”成立，“三”在朝鲜意为大、多、强，“星”则是清澈、明亮、深远、永放光芒之意。李秉哲以三星命名，寄含着他对自己事业的希望和憧憬。
1951年，李秉哲在釜山大街路建起了“三星物产”株式会社。他充分发挥超群的经营才干，一年之间，使3亿元的资本变成了60亿元，足足增长了20倍。20世纪60年代，韩国经济开始高速发展，国内百业待兴，最为热门的当数建筑行业，但最缺乏的是化肥，全国上下都依赖着国外进口。目睹这种状况，李秉哲决定插手肥料工业，筹建肥料厂。这一次他创造了世界上规模最大、设施最新、工期最短三项纪录的“韩国肥料”。
20世纪70年代，三星还在为日本三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。然而到了后来，靠着给著名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大地拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。迈入80年代，为了为振兴祖国经济尽一份力，也为了三星今后的发展，李秉哲提出“为了图谋出路，并开创韩国经济的第二次起飞，我们只有走开发尖端科技这一途径”。在此基础之上，三星集团投入巨资发展尖端科技，积极进口美国先进技术，使韩国成为了继美、日之后，第三个能独立开发半导体的国家。“三星”由于实力强大，经营健康，被称为“韩国业界的大白鲨”。
1987年11月19日，三星之父——李秉哲因肺癌与世长辞。
李健熙“第二次创业”
1971年李健熙被父亲李秉哲指定为继承人，1987年父亲去世后全面接手集团的工作。1997年开始的亚洲金融危机则使他再次重整三星，他对员工说：“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃”。
李健熙意识到在一个关联企业繁多、人际关系错综复杂的公司，简单的修补并不足以改变大局。于是，他在法兰克福召开的年度会议上提出了以“变化”为核心的改革方案。“三万名人力制造的产品，需要六千人服务，竞争力究竟在哪里？”李健熙质问道。这项改革当然遭遇了巨大阻力，但是他不惜撤换不支持改革的部下，以表明变革的决心，并乘机打破三星原有的论资排辈的风气。
李健熙的影响力远远超越了一般的商业领域，他在三星实行的每天7点上班16点下班的新工作制，改变了整个韩国的作息时间安排，在2003年他又率先推行了5天工作制。在2001年，李健熙雄心勃勃立志要把韩国建成类似瑞典、芬兰的“强小国”，他重组三星所表现出来的危机感与勇气，获得了广泛的社会认可，一些人称之为韩国的“经济总统”。
李健熙被称作韩国的经济总统，而三星电子则是韩国最大也是最富标志意义的公司，是韩国迈向信息时代的标志。商学院与经济媒体总是过度推崇制度的重要性，总是对过分强大的个人作用进行本能地怀疑，但最终却总是发现，如果不依赖于不可量化、充满不确定性的公司领导人的个人因素，一切成功都无从解释。
