任何制度都不能取代理念对于企业成功的意义。这是因为企业的成功不是只靠外部诱导和施加压力即可，而是要培养出一批富有创造力和进取心的人，这是需要以企业的理念作为指导。理念是一个具体的、形象的、向所有员工及公众表明企业经营目的及企业目标的设想。独特的企业理念的构建必须与行业特征相吻合，与行业特有的文化相契合。
不能做老虎，就当一只猴子——选准企业的生态位
一天，在俄罗斯的某座城市里，有位中年人走进一间实验室，将一种叫小核草履虫和一种叫大草履虫的生物分别放入两个相同浓度的细菌培养基中。几天后，这位中年人发现这两种生物的种群数量增长都呈S型曲线。接着，他把这两种生物又放入同一环境中培养，并对食物进行控制。16天后，培养基中只有小核草履虫自由地活着，而大草履虫却消逝得无影无踪。在其培养过程中，中年人对现场进行过仔细观察，他没有发现一种生物攻击另一种生物的现象，也未见两种生物分泌出什么有害物质，只发现小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快，将大草履虫赶出了培养基。于是中年人又做了另一个试验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，结果两者都能存活下来，并且达到一个稳定的平衡水平。这两种生物虽然也竞争同一食物，所不同的是，袋状草履虫占据的那部分食物是不被大草履虫竞争的那一部分。
做这个试验的中年人叫格乌司，所以，人们把他的这种发现称为格乌司原理，也叫“生态位现象”。
如果把“生态位现象”做进一步的解释，就是指在大自然中，亲缘关系接近、具有同样生活习性或生活方式的物种，不会在同一地方出现。如果它们在同一区域内出现，大自然将会用空间把它们各自隔开，如虎在山上行，鱼在水中游，猴在树上跳，鸟在天上飞；如果它们在同一地方出现，它们必定利用不同的食物生存，如虎吃肉，羊吃草，鸡吃虫；如果它们需要的是同一种食物，那么它们的寻食时间必定要相互错开，如狮子是白天出来寻食，老虎是傍晚出来寻食，狼是深夜出来寻食……在动物世界里，没有生态位完全相同的两种物种。
按照格乌司原理，一个物种只有一个生态位，但并不排斥其他物种的侵占，如一山不容二虎，并不是说A山的老虎不能到B山，老虎饿了哪里都能去，不过去了就会发生一场生死搏斗。这种现象拿到商界中，就叫市场竞争。企业的产品在刚开始进入某个特定市场时，往往没有竞争对手，形成原始生态位或竞争前生态位或虚生态位。但是，只要市场是开放的、均衡的，很快就会有其他竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果市场容量极大，大家尚能暂时相安无事，但随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈。
“管”中窥“理”
对于企业来说，偏离了自己的“生态位”，干什么都容易失败，而选准了自己的“生态位”，则干什么都容易成功。因此，为自己的“生态位”定位，应是企业生存的首要抉择。
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一个没有能力与大企业抗衡的中小企业，如果想在市场中立足，就要找准自己的生态位，利用自身特有的优势去占领市场。为此，要注意以下两点：
1企业生态位不是一成不变的,我们不能只拥有一个生态位,因为资源毕竟是多多益善,所以我们在有能力的情况下,必须抢夺别人的生态位并改变自己的生态位以求得生存发展。
2一个好企业并不是一年能赚数亿元的企业，而是长盛不衰的企业，这种企业既是强者又是适者。强者与适者的结合，才是对自己“生态位”的高度发挥。
5个层次的管理比15个层次的管理更好——管理的层次要精简合理
原MCI电信公司总裁麦高文每隔半年便召集新聘用的经理开一次会议，在会议上他总会说：“我知道你们当中有些人从商学院毕业，而且已经开始在绘制组织机构一览表，还为各种工作程序撰写了指导手册。我一旦发现谁这么干，就立即把他解雇。”
每次开会的时候，麦高文都会明确表达这样一种观点：每一位员工包括高级管理人员都不要为了工作而相互制造更多的工作。恰恰相反，他会鼓励每一个人对每一个工作岗位及每个管理层次提出质疑，看看它是不是真的需要被设立。比如，两个管理层次是否可以合并?每个职务的价值是否超过它的费用?这个职位的存在是否是在制造不需要的工作，而不是对生产有益?如果回答为“是”，那就合并或精简它。
麦高文深深懂得一个道理，那就是公司每增加一个管理层，实际上就是把处在最底层的人员与处在最高层的人员之间的交流又人为地隔开了一层，所以MCI公司力求避免这种情况。由于精简了管理层次，MCI公司上上下下沟通畅捷、有效，每个人都在努力地做最有价值的工作，因而整个公司变得富有生气和积极性，公司的效率大大提高。
其实，不仅仅是MCI公司，其他一些管理完善、极富效率的优秀公司也都曾为此努力过，它们的特点大都是人员精干、管理层次少。比如，埃默森公司、施伦伯格公司、达纳公司的年营业额都在3～6亿美元之间，而每个公司总部的员工都不超过100人。这些公司都明白，只要安排得当，5个层次的管理当然要比15个层次的管理要好。
“管”中窥“理”
简化管理层次，鼓励人们减少不必要的工作，是优化管理的核心。一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业运行成本越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好。
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管理层次减少表现为一种扁平化组织结构，这种结构具有更多的优越性，主要体现在以下四个方面：
1有利于决策和管理效率的提高
管理层次越少，高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，工作视野比较宽广、直观，容易把握市场经营机会，使管理决策快速准确。
2有利于组织体制精简高效
减少管理层次必然要精简机构，特别是一些不适应市场要求、能被计算机简化或替代的部门与岗位。
3有利于管理人才的培养
组织层次减少，一般管理人员的业务权限和责任必然放大，可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性，增强使命感和责任感；也有利于培养下属独立自主开展工作的能力，造就一大批管理人才。
4有利于节约管理费用
管理层次减少，人员精简，加上发挥计算机辅助与替代功能，实现办公无纸化、信息传输与处理网络化，可以大幅减少办公费及其他管理费用。
麦当劳的椅子——实施走动管理，消灭官僚作风
雷·克拉克是麦当劳快餐店的创始人，他有个习惯，就是不喜欢在办公室办公，他的大部分时间用在了“走动管理”上，到所有的分公司和部门多走走、看看、听听、问问，收集大家对工作的意见。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重的亏损，克拉克用他的“走动管理”在各公司发现了一个很严重的问题——官僚作风盛行。公司的各部门经理都有一个很不好的习惯，喜欢靠在舒服的椅背上对员工指手画脚，把很多时间浪费在抽烟、喝咖啡和闲聊上。
克拉克为此十分生气，于是他下令：
“把所有经理的椅背都锯掉，马上执行。”
命令下得很快，执行得也很快，不出一个星期，每个经理的椅背都被锯掉了。
锯掉椅背后，经理们对克拉克的做法很不理解，甚至还很气恼。椅背锯掉了就不能像以前那样舒服地靠着它抽烟喝咖啡了，于是大家都走出办公室，学着老板的做法到各部门基层走走、看看、听听、问问，很快，他们就发现了管理当中出现的问题，顿悟了克拉克锯掉椅背的用意。于是，他们及时调整管理方案，现场解决存在的问题，终于使公司扭亏增盈。
“管”中窥“理”
走动管理体现了上级对下级或对客户的一种关怀。通过面对面的接触，管理者常常可以更好地对下级进行指导，同下级直接交换意见，特别是能够听取下级的建议，了解遇到的各种问题，从而能更有效、更及时地采取相应的措施。
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走动管理是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业领导身先士卒，深入基层，体察民意，了解情况，与部属打成一片，共创业绩。随着社会的发展，这种管理风格已日益显示出其优越性：
1能产生联动效应，即主管动，部属也跟着动
既然领导都已经做出表率了，那么下属自然也会紧跟领导步伐，加强走动管理。
2投资小，收益大
当今世界，人们都在努力提高效率。走动式管理不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
3看得见的管理
最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，期望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
4实现真正的现场管理
日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。其实，日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三、四次手，原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
5更能获得人心
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且还要关心他们的衣食住行。这样，员工觉得领导重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会蒸蒸日上。
杜邦的三驾马车——大权独揽，小权分散
杜邦公司，在美国经济发展中具有举足轻重的地位，历经两个世纪的兴盛，是美国最大的财团之一，如今更是全球商业界的巨人。
历史上的杜邦家族是法国富爵王室的贵族，1789年法国大革命中，老杜邦带着两个儿子逃到美国。1802年，他们在美国建立了火药厂，历经200多年的发展，如今杜邦公司经营的产品和服务多达1800多种，经营范围涉及衣、食、住、行、用等各个方面，拥有员工16万余人。
19世纪，杜邦公司实施的是单人决策式管理，领导者对公司实行强权控制，事无巨细亲自过问，为此还累死了两位副董事长和一位财务委员会议议长，使公司一度陷入危机，差点转卖给杜邦家族以外的人经营。
到了19世纪末20世纪初，杜邦公司决定抛弃单人决策式管理，实行集团经营模式，建立执行委员会。由于采取了新的措施，公司再度兴旺。但此时，杜邦公司依然属于高度集权式管理。
第二次世界大战之后，杜邦步入多元化经营阶段，但由于高度集权式管理的局限，多元化经营使集团遭到严重亏损。经过分析，杜邦实行了组织创新，由集团式经营向多分部体制转变，总部下设分部，分部下设各职能部门，这一时期，集权已开始向分权转变。
