日产120箱的方案利润最大，应为最佳方案。从计算过程看，各个方案的期望利润都是将该方案在各种自然状态下的收益与损失加权平均的结果，它掩盖了在偶然情况下的损失，所以选择哪一个方案都有风险。因此，还可以采取不同的标准（态度）进行选择分析。
如按最大可能性标准，就是先选择自然状态中概率最大的事件，然后再从这种自然状态下选择一个收益值最大的方案作为最优选择。
此例中，从表2—12中得知，日销110箱的概率为0.4，是概率最大事件；从决策方案看，日销100箱时，日产110箱的期望利润最大，为5500元，因此，应以日产110箱的方案为最优方案。
此外，还有最小损失标准及机会均等标准。
（二）决策树
决策树方法也是以期望收益计算为依据，进行选优决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，更适于分析复杂问题。
1.决策树的优点。决策树的优点是：①可以明确地比较决策问题的各种可行方案的优劣；②对与某一方案有关的事件一目了然；③可以表明每一方案实现的概率；④每一方案的执行结果均能算出预期的收益；⑤特别适合于多级决策的分析。
2.决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态结点和概率枝（见图2—16）。决策树是以决策结点为出发点，引出若干方案枝，每条方案枝代表一个方案。方案枝的末端有一个状态结点，从状态结点引出若干概率枝，每条概率枝代表一种自然状态，概率枝上标明每种自然状态的概率收益值。这样层层展开，形如树状，由此得名。
3.决策树的分析程序。
第一步，绘制树形图。绘制程序是自左至右分层展开。在进行决策条件分析的基础上，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方案的实行会发生哪几种自然状态。如遇多级决策，则要确定是几级决策，并逐级展开其方案枝、状态结点和概率枝。
第二步，计算期望值。期望值的计算要由右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以计算期限，最后将各概率枝的值相加，标于状态结点上。
第三步，剪枝决策。比较各方案的期望值（如方案实施有费用发生，应将状态结点值减去方案费用后再进行比较）。剪掉期望值小的方案，最终只剩下一条贯穿始终的方案枝，它的期望值最大，是最佳方案，将此最大值标于决策点上。
例：某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个方案可供选择。
第一方案：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资700万元。未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。根据市场预测，销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
第二方案：改造原来的生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元；如果销路不好，每年可获利30万元。根据市场预测，销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。
第三方案：维持老产品的生产。如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。
根据上述资料绘制决策树，并计算期望值（见图2—17）。
比较三个方案的净效益（E）：
第一方案E（1下标）=1490一700=790（万元）
第二方案E（2下标）=830—250=580（万元）
第三方案E（3下标）=468（万元）
第一方案最优，将其他两个方案减掉。
4.多级决策问题。上面讲的是单级决策的例子。企业经营决策时遇到的情况往往十分复杂，如某方案还有不同的途径和方法需要选择，即最终决策前，还需先对某方案进行一次决策选择，这种情况就属于多级决策。
例：某厂设备技术落后，需要立即更新，但市场形势一时尚判断不准。于是有两个方案可供决策选择：一是在更新设备的同时扩大生产规模，以适应目前产品销路增长的需要；二是考虑到产品目前销路虽然很好，但规模扩大后销路下降时改产困难，不如先更新设备，3年后再根据市场情况考虑是否扩大规模的问题。
进行决策分析的预测资料如下：①现在更新设备需投资200万元，3年后扩大规模需另投资200万元；②现在更新设备同时扩大规模，共需投资300万元；③如果现在只更新设备，销售情况好时，每年可获利60万元，情况不好时，每年可获利40万元；④如果现在同时更新设备和扩大规模，若销售情况好时，前三年每年可获利100万元，后五年每年可获利120万元，若销售情况不好，每年只能获利30万元。
（三）敏感性分析
敏感性分析也叫灵敏度分析，在经营决策中，用于研究决策方案受概率变动影响的程度。概率稍有变动，方案损益值变动幅度很大，往往导致改变决策方案，即被认为是敏感的；否则是不敏感的。方案的敏感性差，决策的稳定性大而风险小，是决策者希望的最佳方案。
例：某厂拟开发一种风尚型新产品。如开发成功，则能获利600万元；如失败，则将损失300万元的开发投资；不开发则不亏不盈，是否应开发该项新产品呢？
由此可见，P如大于0.33就可以开发，小于0.33就不可开发。0.33称为转折概率。实际预测的概率越大于0.33，则开发方案的决策敏感性越差，决策越稳定，风险越小；实际预测的概率越接近0.33，决策的敏感性越大。决策不仅要看收益期望值的大小，而且要看敏感性系数的大小。
四、不确定型决策
不确定型决策具备风险型决策的前四个条件，但不能根据资料测算各种自然状态的客观概率。这种情形下的最佳方案选择，取决于决策者的主观概率估计与态度以及他对某决策方案所持的决策标准。
例：某工厂准备投产一种新产品，对未来销售情况判断不准，可能出现高需求，中等需求，也可能出现低需求。企业有三个方案可供选择：第一，新建一个车间；第二，扩建原有的车间；第三，对原车间的生产线进行改造。
（一）悲观决策标准
这是按照“保守”态度用“小中取大”法（或称“不利中求有利”准则）也叫“华德决策准则”，即宁可把情况估计得坏一些，先选取各方案受益最低值，经比较，再从中选一个收益最高或最有利的方案，该决策稳妥可靠。
按此准则，此例中改造方案是最佳方案。因为，三个方案的三个最低收益值中，收益最大者为改造方案的80万元，参见表2—14。
（二）乐观系数决策标准
这个准则是决策者对未来的情况持较乐观的态度，且又考虑到不利形势发生的影响，又称赫威斯（Hurwicz）准则。
按此准则，决策者根据市场情况和个人经验，预先确定一个乐观系数。作为主观概率，然后选出每个方案的最大和最小损益值，用0.7乘以最大损益值，加上（1—α）乘以最小损益值，作为该方案的期望收益，比较各方案的期望收益值，大者为最佳方案。α一般取0.667。此例设α=0.7。
（三）中庸决策标准
此法是由决策者先对各方案的自然状态做出最乐观的、最保守的以及最有可能的三种估计，然后再将计算出的期望值进行比较、选优。
三个方案中扩建期望值最大，为233.3万元，为最优方案。
（四）最小后悔决策标准
此种方法是“后悔值大中取小”法，也称萨维奇（Sayag）决策准则。它以各方案的机会损失的大小来判断方案的优劣。所谓机会损失，指由于市场上出现高需求而决策采取较保守方案，或市场出现低需求，而决策采取投资较大的方案所造成的收益差额。
上例中如出现高需求，决策采用新建方案，5年可获利600万元，是最佳方案。如果决策采用扩建方案一，只能获利400万元，由于未能采取最佳方案，将造成200万元的收益差额，这个差额称为后悔值。如果决策采用改造方案，将造成300万元的后悔值。每个方案都会有一个最大的后悔值，把它们选出来进行比较，哪个方案的最大后悔值小，哪个方案就是最佳方案。
（五）同等概率标准（机会均等标准）
此标准也称为拉普拉斯决策标准。它认为在没有理由说明哪个事件有更多的发生机会时，只能认为它们发生的机会是均等的。这时各种自然状态的概率就是1／n，以此概率去计算各方案的期望值，比较后选择期望值大的方案作为决策方案。
上例有三种自然状态，所以每种自然状态的概率都是1／3。
扩建方案的期望值大于其他方案，是最佳方案。
复习思考题
1.决策的类型有哪些？
2.决策的程序有哪几个步骤？
3.决策的方法有哪些？
案例分析：决策的应用
约翰是一家生产电器的小型企业的总裁，他是一名技术型企业家，在当地的几家灯具商店，他发现灯具的定价大大高于他愿意支付的买价，直觉告诉他，市场上很需要一种价廉物美或钳夹式灯具，他和一位懂业务的同仁一起讨论了他的设想，该同仁提出了下列问题：
1.市场上是否真需要这类产品？
2.这种灯具外观应该像什么呢？
3.产品应该怎样或在哪里生产？
4.如果公司要生产这种灯具，必须进行怎样的安排？
5.推销这种产品应该采取哪种分销销渠道？
6.如果采用低价政策，则公司在保证质量的基础上如何降低成本？
分析：
1.如果你是一位企业顾问，如何回答以上问题？
2.在产品决策中，你会提出什么措施来设计产品，建立生产系统，特别是控制质量方面的运营？
3.在制定决策时可采用哪些决策手段和决策技术？
