了解目标的多样性，有助于管理者正确地确定目标和充分发挥目标的作用。
（3）目标的网络化。网络表示研究对象之间的相互关系。组织中各类、各级目标并不是相互孤立的，而是相互联结、相互支持的。因此，组织中的成员在实现目标时，不仅要考虑本部门的利益，还要考虑整个组织的利益。
一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，组织的目标很少是直线的，即并不是当一个目标实现后接着去实现另一个目标，目标和具体计划通常构成一个网络，目标与目标之间，左右关联、上下贯通，融会成一个整体。
目标和计划是以网络的形式相互联结的。否则，组织的利益就会受到伤害，组织目标就难以实现。
（4）目标的可考核性。目标应该是可考核的。如果确定在下一年度市场份额增加5％，每个管理者就可以用这个目标来考核自己一年的工作绩效。相比之下，如果目标只是要增加市场份额，就没有什么价值，因为，不同的人对这个目标会有不同的理解。
通常，要使目标具有可考核性，最方便的方法就是使之定量化。但是，并不是所有的目标都适宜定量表示，在组织的经营管理活动中，定性目标是不可缺少的，管理者在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。大多数定性目标也是可以考核的，只是不如考核定量目标那么准确。
2.目标的作用。
目标能够提高组织的工作效率，具体来讲，它的作用有以下三方面。
①目标为组织管理工作指明方向。明确的目标确定了组织所希望达到的未来状况，如信号灯为轮船导航。目标的作用首先在于指导和协调管理者的努力，使他们同心同德，共同完成组织的目标。从管理的角度来看，管理正是为达到同一目标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标，就无需管理。因此，目标为组织管理工作指明了方向。
为使目标方向明确，就要使目标尽量简化，以利于表达和理解。因此，简化目标是制定目标的一条原则。
（2）目标是考核管理者和员工绩效的客观标准。目标为管理提供了一个客观标准，通过目标的实现程度来评价管理者及员工的工作绩效。否则，光凭主观印象，既不公平，也不客观、科学，不利于调动管理者及员工的积极性。为此，目标本身必须是可以考核的。这也符合目标的原则。
（3）目标的激励作用。目标是一种激励组织成员为实现组织目标发挥最大作用的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，这种激励作用表现在两个方面：个人只有明确了目标，才能发挥潜能，创造出最佳成绩；另外，个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。
要使目标能够对组织成员产生激励作用，目标应该是经过努力可以实现的，而不是可望而不可即的；另一方面，目标又必须具有挑战性，否则实现了目标，也不会有成就感和满意感。因此，目标要可以实现，同时具有挑战性，是制定目标的又一个原则。
二、目标管理
1.目标管理的由来。
目标管理创始于本世纪50年代的美国。尽管准确地指明谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼德·F.德鲁克（peter Fdrucker）对目标管理的发展和使之成为一个体系做了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制的理论”，并对目标管理的原理做了较全面的概括。他认为，企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现，如果一个领域没有特定的目标，这个必然会被动；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性越大。每个管理者或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是他对企业总目标的贡献，也是管理者对下级进行考核和奖励的依据。他还主张，在目标实施阶段，应充分信任下属人员，实行权力下放和民主协商，使下属人员发挥其主动性和创造性，进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。德鲁克的这些主张在企业界和管理界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。由于目标管理在产生的初期主要用于对管理者的管理，所以它也被认为是“管理中的管理。”后来，目标管理逐渐推广到企业的所有人员及各项工作上，在强化企业素质，实现有效管理方面，取得了较好的效果。因而到50年代末，不仅在美国，而且在日本和西欧各国也广泛流传起来。现在，目标管理已成为世界上比较流行的一种企业管理体制。
2.目标管理的概念及特点。
目标管理的概念可以表述为：组织的最高领导层根据组织所面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理者以至每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人工作绩效评定的依据。简单地说，目标管理就是让组织的管理者和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
从上面目标管理的概念可以看出，目标管理有如下几个特点。
（1）目标管理是参与管理的一种形式。实行目标管理，要根据组织的宗旨，首先确定特定时期特定的总目标，然后对总目标进行分解。某一层次的目标需要一定的手段来实现，将这些手段作为下一层次的目标，实现下一层次目标的手段又可以作为再下一层次的目标，这样逐级展开，并通过上下级共同协商，就可以制定出组织部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，就形成一个“目标——手段”链。这也正是目标纵向性的表现。
（2）目标管理既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”。在管理方法上，目标管理继承了科学管理的原理；在指导思想上，吸收了行为科学的理论，实现了二者的完美统一。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则必须通过对动机的控制来实现对行为的控制。用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，正是目标管理的主旨。这种“自我控制”可以激励员工尽自己最大努力把工作做好，而不是敷衍了事，勉强过关。
（3）目标管理促使权力下放。推行目标管理，就要在目标制定之后，上级根据目标的需要，授予下级部门或个人以相应的权力。否则，再有能力的下级也难以顺利完成既定的目标，“自我控制”、“自主管理”也就成了一句空话。因此，授权是提高目标管理效果的关键。推行目标管理，可以促使权力下放。
（4）目标管理注重成果。实行目标管理后，由于有一套完善的目标考核体系，就能够根据员工实际贡献的大小如实地评价员工的表现，克服了以往凭印象、主观判断等传统的管理方法的不足。
3.目标管理的基本活动过程。
目标管理主要由目标体系的建立、目标实施和目标成果的评价三个阶段周而复始的循环形成。预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新一轮循环。这个过程可用图3—4表示。
（1）目标的建立。实行目标管理，首先要建立一套以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。这项工作大多是从组织的最高主管部门开始的。
最高层次目标的建立应首先充分分析和研究组织的外部环境和内部条件，根据组织可供利用的机会和面临的威胁以及组织自身的优势和弱点，通过上级管理者的意图与员工意图的上下沟通，对目标项和目标值反复商讨、评价、修改，取得统一意见，最终形成组织目标。
组织的总目标制定以后，就要把它分解落实到下属各部门、各单位直至员工个人，即目标展开。目标展开的方法是自上而下层层展开，自下而上层层保证。上下级的目标之间是一种“目的——手段”的关系：某一级的目标，需要一定的手段来实现，这些手段又成为下一级的次目标，逐级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成组织目标连锁体系。
目标体系应与组织机构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。但是，组织机构往往不是按组织在一定时期的目标建立的。因此，有时会发现一个重要的分目标找不到对此负全面责任的主管部门，而组织中的有些部门又很难为其确定重要的目标，这种情况反复出现，说明组织机构已不适应组织的发展，可能最终导致对组织结构的调整。
（2）目标实施。建立了组织自上而下的目标体系之后，组织中的成员就要紧紧围绕确立的目标、赋予的责任、授予的权利，运用固有的技术和专业知识，为实现目标寻找最有效的途径。为保证目标的顺利实现，目标管理强调在目标实施过程中权力下放和自我控制，这样，作为上级的管理者就可以腾出时间和精力，抓重点的综合性管理；同时，下属人员也会产生强烈的责任感，在工作中发挥自己的聪明才智和创造性，针对自己的不足，积极寻求自我提高，进而力争达到自己的目标。当然，在目标实施过程中，上级管理并不是可以撒手不管，他们的综合管理工作主要体现在指导、协助、检查、提供信息以及创造良好的工作环境等方面。
（3）目标成果评价。对各级目标的完成情况，要按事先规定的期限，定期进行检查和评价，以确认成果和考核业绩，并与个人的利益和待遇结合起来。目标成果评价一般实行自我评价和上级评价相结合，共同协商确认成果。作为自我控制的一种手段，在目标管理中，自我评价非常受重视。
目标成果的具体评价一般采用综合评价法，即按目标的实现程度，目标的复杂困难程度和在实现目标过程中的努力程度三个要素对每一项目标进行评定，确定各要素的等级分，修正后得出单项目标的分数值，再结合各单项目标在全部目标中的重要性权数，便得出综合考虑的目标成果值，以此来确定目标成果的等级。
3.目标管理的局限性。
尽管目标管理方法有很多优点，但方法本身和方法的运用过程中，也存在着一些局限性。
（1）对目标管理的原理和方法阐明不够。目标管理看起来简单，但要能有效地付诸实施，各级管理者必须对它有深刻的理解，必须能够依次向下属人员解释目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要实行目标管理；它在评价管理成效时起什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么利益等。
（2）给予目标制定者的指导不够。目标管理和其他任何计划工作一样，需要为各级目标制定者提供必要的指导准则，使他们了解计划工作的前提条件和组织的基本战略和政策。否则，就无法制定出正确的目标，目标管理也就无法发挥作用。
（3）目标确定困难。一方面，真正可考核的目标难以确定的，如果再要求同一级管理者的目标在任何时候都具有适当的挑战性就更加困难。这就为目标管理的有效实施设置了难以逾越的障碍。
（4）强调短期目标。在大多数实行目标管理的组织中，管理确立的目标一般都是短期的。很少超过一年，常常是一季度或更短一些’，因为短期目标才会更具体，操作性更强。但强调短期目标，也许会因为短期行为而损害组织长期目标的实现。因此，组织的高层管理者就必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。
（5）不灵活的危险。要使目标管理取得成效，就必须保持目标的明确性和肯定性，如果目标经常改变，就说明目标的制定不够周密、准确，这样的目标是无意义的。但另一方面，计划是面向未来的，必须根据未来情况的变化对目标进行修正。因此实行目标管理，存在这种不能随时按组织目标、计划工作前提条件、组织政策等变化而迅速变化的危险。
在广泛应用的现代计划技术与方法中，主要的有网络计划技术、线性规划法、滚动计划法、投入产出法、预算法等，其中，线性规划法已在本章确定型决策方法中作了简单介绍；预算法将在本书控制职能中予以介绍。
复习思考题
1.计划的作用和特点是什么？
2.计划的类型有哪些？
3.什么是目标管理？
案例分析：计划的作用
某工具厂1995年以前虽然产品单一，但一直畅销。1995年由于客观条件变化，五金公司拒收，产品滞销，企业效益下滑，新任厂长立下“军令状”，决心一年改变工厂面貌。他发现该厂与环保部门合作搞出的一种环保设备是成功的，于是决定下马老产品，改产环保装置。一年过去，企业总算没有亏损，但日子仍不好过。1997年市场形势发生了变化，原产品市场脱销，用户纷纷来函来电定购老产品，与此同时环保装置销路不好，在这种情况下，厂长又回过头来抓老产品，但一时无法搞上去，无论质量和数量均不能恢复到原来的水平。为此职工很不满。厂长感到很委屈，想不通。
为什么会出现这种局面，请你进行分析。
