追究问题无济于事，解决问题才是当务之急；自问“我做对了什么”比“我做错了什么”更有建设性，“接下来要怎么做”比“问题出在哪里”更正面积极。
一家化学工厂正遭逢难以化解的问题，严重的话，可能会被主管机关新来的督察人员下令关厂。这家工厂一直持续进行设备更新，引进新的作业程序，一向也很重视安全卫生，并且设有一个安全小组，配合政府主管安全事务部门的现场督察员，一起进行安全督导管理工作。
政府督察人员的权力很大，可以视察工厂里的任何地方，强制要求进行改善措施，甚至可以下令停工或关厂。过去，工厂管理阶层与政府历任督察人员一直维持良好的关系，可是最近工厂安全小组提出改善安全文化的计划时，却发现新上任的督察人员很不合作。
安全小组成员原本预期督察人员会对他们的计划给予支持，没想到他的态度十分官僚，不仅要求查阅每一份文件，也拒绝与工厂管理阶层进行以往常态性的非正式交流，等于几乎关闭了双方沟通的大门。
安全小组成员使出过去用过的所有招式，但都徒劳无功，于是渐渐有各种耳语流传开来，如“这个人不可能给你直接的答案”、“他只对文件有兴趣”、“他根本没有能力处理问题”、“他非找到问题才会罢休”等等，整个工厂因此弥漫着低气压。各种努力尝试失败之后，安全小组明白，那位督察不会让他们继续进行文化改革的计划，僵局若持续恶化，恐怕会威胁到工厂的存亡，甚至可能会牵连到母公司。
于是，安全小组找上保罗·杰克森（Paul Z。Jackson）和马克·麦克高（Mark Mckergow）主持的管理顾问公司，请他们协助化解危机。顾问首先请安全小组成员以0～10分评量自己与督察人员互动的情形，一位经理人员立即脱口而出：“零分！”然后补了一句：“只有一次例外，但那次只维持了20秒。”
顾问灵机一动，发现解决问题的关键就在那惟一的、短暂的20秒，因为他们的基本信念是，问题的关键不在事与物，也不是因为某一个人单方面的行为所造成，而是在于相关当事人之间的互动所产生的矛盾与摩擦。
解铃还需系铃人，既然顾问们认为，人际间的互动关系是问题的关键点，就进一步追问那位经理究竟做了什么事，引发督察人员这短暂但戏剧化的善意响应，经理略为沉思后回答说：“我想，是因为我不再催促他，让他有时间思考吧。”
会谈的气氛因此明显改变，接着，顾问请每个人说出与督察人员互动最好时自己所扮演的角色，然后从大家的谈话中，整理出14种可以快速做到，而有助于提高与督察人员互动关系评分的事项，包括去见督察时不要带太多人、开会时要戴名牌、事先告知待解决的问题等。同时，请最常接触督察的人，负责观察何种措施的改善效果最佳。
接下来的日子里，顾问与安全小组成员接触时，大伙不再怨叹可供选择的手段太少，反而兴致勃勃地努力分析进展顺利的地方。数周之后，顾问追踪安全小组的进度，发现情况已有显著改变，督察不再威胁要求改善，原来推行的计划又恢复常轨。一位经理向顾问报告说：“那位‘不讲人情’的督察，竟然和气地问我最近去哪里度假，当时，我便确定安全小组与督察人员的关系已有相当进展。”
保罗·杰克森和马克·麦克高在他们合著的《跳过问题找方法》书里写下这个故事，为他们提倡的“寻解导向法”（Solutions Focus）作为引言。所谓“寻解导向法”，是相对于传统的“问题导向法”所提出来的另一种解决问题的思考模式。
传统的“问题导向法”，在思考解决问题的方法时，总是将焦点放在“过去做错的地方”，因此易于导向追究责任，引起对立，形成解决问题的阻力。
譬如在上述故事中，如果采取问题导向法，安全小组可能采取的行动不外是检讨督察员为何不讲理、向督察员的上级申诉、与督察员开会理清他的问题、在已投资的计划上认赔而另起炉灶等等，结果呢？不是提高和督察员之间的对抗，就是让自己的工厂停工或关闭，不但不能解决问题，反而扩大问题。
至于“寻解导向法”，则是在思考解决问题的途径时，将焦点放在“未来有什么可以努力改善的空间”，因此通常能够营造团队活力、热忱与合作的气氛。
譬如上述故事中的叙述，顾问从安全小组成员与督察员关系的评分中，找出关键的20秒，以及在这20秒中发生的有利因素，从而扩散它的影响力，挖掘出更多可以使得上力以改善双方关系的做法，终而圆满解决问题。
“寻解导向法”还有一个非常重要的思维基础，就是从人际互动关系中去发掘问题，并找出解决问题的方法。
传统的“问题导向法”，习惯于将焦点放在事与物上面，是因为传统工业化的社会与企业组织中，多数问题属于工程、设备上的异常状况，这类状况的问题出在事与物方面，解决之道自然也就倾向于事与物的改变。
而在现今以服务业为主流的社会与企业组织中，管理形成更复杂的动态系统，其中牵涉到人的因素就越来越多，问题发生的源头与解决之道，应该也就转向以人际互动关系为主。
美国解决问题方案的专家林恩·强森（Lynn Johnson），在担任盐湖城某山区滑雪训练班的顾问时，对训练班的主管们提出一个问题：“假设你们请100个学员填写问卷，结果有90%的人表示满意，10%表示不满意。如果接下来只能就其中的一组进行访谈，你要访问哪一组？”众人皆回答要访问10%不满意的人。
林恩·强森提出相反的意见，他说：“你们应该访问那90%表示满意的人。你们确定自己教得最好或做得最对的地方吗？有没有可能你们不自觉做了什么让学员非常满意的事？你们不想知道是什么事吗？”他这一番话，让大家受到很大的启发。
追究问题无济于事，解决问题才是当务之急；自问“我做对了什么”比“我做错了什么”更有建设性，“接下来要怎么做”比“问题出在哪里”更正面积极；组织问题大多源于人与人的关系，解决之道在于从人际互动关系中下手；这些都是“寻解导向法”的基本理念，值得我们学习，以跳脱“问题导向法”旧思维习惯领域的窠臼。
