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第14章 富人的尖峰思维——再忙也要读商学院的思维提升课

斯坦福大学商学院教授杰弗里·佩弗表示:“打破常规,是管理者成功的重要秘诀。”因为企业经营的过程,就是改变思维方式、不断创新开拓的过程。想要成为一位优秀的企业管理者,就必须拥有跳跃性的思维,懂得去摆脱固有的思维模式,开拓自己的视野,创造企业的未来。

在市场竞争激烈的今天,企业只有不断创新才能得到长久的发展,如果总是抱着旧产品不放,就无法继续前行。所以,企业管理者要勇于打破常规,敢于破釜沉舟、突破重围,这对于企业来说就是无穷的动力来源。除了敢于创新开拓之外,最重要的是能将自己原有的成功踩在脚下,否定过去,敢于超越自己,这样,企业才能立于不败之地。

1.企业家不能墨守成规,打破常规最重要

在中欧商学院的毕业典礼上,许定波教授对过去的企业家做了总结。他表示,企业家的功能并不是让社会的人认为自己做了好人,或者说做的事情是没有争议的,企业家最重要工作就是用社会的资源、生产要素去创造奇迹。许定波教授最后总结道,企业家就是要冒险、创新,中国需要有更多的人愿意冒险,愿意打破常规。

创造力是企业成功的基本要素,但是创造对很多人来说是很难的,因为人类的心智总是被外界环境所限制。事实上,创新并不一定要“跳出框框思考”,而是要学会“跳入新框框思考”。企业家不能墨守成规,要敢于尝试,这样才能激发出企业的创造力,打造真正的核心竞争力。

在生活中,人们为了解释世界,通常将事物简化。比如彩虹有几种颜色?人们一定会回答说是七种。事实上,彩虹有几千种颜色,但是为什么人们都会说是七种呢?因为“几千种”不是一个好管理的数字,于是人们将它们简化成可管理的七种。在商界,人们也习惯将很多事情简化。比如市场细分只是一个概念上的分类,因为各分类之和并不等于整个市场;资产负债表也只是一个根据货币及会计准则建立的模型,并不等于实际的财务状况。这些都是人类为了解释复杂的事情而创造出来的模型、框架,这些并不是完美的现实,只是一种有效的假设。这些假设可以让人去思考,并进行有效的工作。它们能帮助人去了解现实,让事情变得容易做。从某种角度来说,这些模型、框架就是人们的思维框框,人们通过这些框框去了解现实的世界。很久之前,人们就开始意识到要“跳出框框思考”,从而发挥更大的创造力。但是人们关心的问题是,跳出旧框框后应该怎么做呢?空间如此之大,如何才能保证找到更好的方法呢?这就需要人们去寻找新框框。理想的做法是,人们要发展出更多的新框框,也就是说要用新的模型、方法去思考身边的事物,去提升自己的创造力。

企业要想有更好的发展,管理者就必须学会寻找新框框,仅跳出旧的思维是不够的。

法国一家香槟酒厂想要提高收入,为了实现这个目的,公司高管们开了三天的研讨会。首先,管理者们被要求重新思考公司的业务,不能运用以往常见的词汇,比如香槟、酒精、饮料等。他们最后得出一个结论:公司的主要业务是“帮助人们举办成功的聚会与庆祝活动”。当这一新的核心浮现后,管理者们就有了一个新的框架去思考公司未来发展的道路。在这种新的框架下,新奇的点子纷纷涌现,有些点子对消费者更具有吸引力并能提高业绩。比如夏天的时候,香槟往往不够冰。尤其是人们带着香槟参加派对时,于是有人设计出一种很结实的塑料袋,里面不仅可以放一瓶香槟,而且还可以装进足够的冰块。还有,在许多活动的场合,很多人被临时要求上台致辞,于是有人就印制了一本小册子,教人们“如何草拟一篇演讲”,并将小册子附在酒瓶上。在这三天的头脑风暴中,公司的管理者们围绕着这种新的框框,创意的产生就变得很容易了。对于企业来说,寻找正确的“新框框”是要下一番功夫的,无论是公司的战略规划还是业务发展,公司都要采用一种流程,不断地去寻找新的“框框”。

人的左右脑的功能是不同的,左脑的功能主要是选择、分类、计划与决定,但是对想象、联想、拓展视野,右脑则更为关键。但是,右脑的工作需要组织,所以人们需要打破旧的“框框”,并寻找新的框框,借此去构造一个创新的空间。尤其是在如今竞争激烈的时期,当所有企业都注重未来的发展时,打破常规、跳进新的“框框”比任何事情都显得迫切而重要。

2.想要突破,就要做勇于创新的开拓者

哈佛商学院教授理查德·达维尼与伦敦商学院教授加里·哈梅尔反对传统的管理与刻板,主张打破常规,灵活进行管理。达维尼认为,商界正处在一个变化多端、充满竞争的时代,每个企业都可能随时面临被淘汰的危险。哈梅尔表示,当今商界的危险是,竞争可能不会将你直接击倒,但是他会慢慢吞噬你发展的机会,让你变得无路可走。要想摆脱这种命运,管理者就必须抛弃旧的理念,如果管理者想要发挥自身的潜能,就必须像梵高、毕加索那样对自己的思想进行创造性的变革,主动去打破旧的规则。

一个富有远见、视野开阔的管理者是不会囿于传统的,世界管理大师德鲁克更是提醒人们:“当前的社会不是技术革命,也不是速度革命,而是一场思想上的革命——打破常规。”为什么要打破常规呢?哪些常规需要打破呢?对于企业来说,打破常规就是跳出“管、卡、压”的传统管理理念。任何一个管理者只要意识到世界上没有一成不变的规则,就会更愿意舍弃传统的思维方式。

当今的时代是个变幻莫测、让人目不暇接的时代,美国3Com公司掌门人艾瑞克说过:“过去看重安全,现在看重承担风险;过去看重稳定状态,现在看重变化、发展;过去看重保护机会,现在看重创造机会;过去看重给员工发工资,现在看重让员工成为企业的一份子……”变化是常态,企业家的思维也要随之变化,否则企业就会落伍。任何企业管理理念,无论如何精心设计都不可能永远适用,所以企业最好打破固有的传统,开拓新的视野,为企业不断地创造生存、发展的环境。

企业成功的关键在于企业成员能否最大限度地发挥自己的创造力。多数企业能够打破常规,就是企业管理者能够建立公司未来的清晰远景,并思考如何创新,并拥有追求这些远景的热情,也就是执行行动。

通用电气是世界上规模最大、最复杂的公司之一。通用电气公司的建立主要是依靠爱迪生的专利,之后发展了一系列致力于发电、电力配送的业务,后来又在发电机、电线、照明、家用电器、飞机发动机、原子能等业务上有了发展。20世纪五十年代,通用电气公司由于规模庞大,分化成100多个企业,而这些企业扩大后,又会分化成更小的企业。

长期以来,通用电气公司一直面临着机遇和挑战,但是在杰克·韦尔奇接任后,通用电气成为了一家增长性的公司。杰克·韦尔奇完成了一项公认的不可能完成的事情,这个成功源于他管理上的变革。杰克·韦尔奇是一个“离经叛道者”,但正是他“离经叛道”的变革,使得公司走向了辉煌。

哈佛商学院的一位教授在韦尔奇未就任CEO前,曾经几次邀请过韦尔奇讲学。在这位教授看来,杰克·韦尔奇具有显而易见的领导品质,但是当他告诉学生们韦尔奇将要参加公司CEO的竞职时,学生们都表示韦尔奇与通用电气公司老套的CEO角色格格不入,这职位可能将由其他人出任。韦尔奇从不循规蹈矩,而学生们也正是喜欢他这点。但是对于他这种标新立异的人,那位教授与学生们都认为落选是自然的。所以1980年12月,杰克·韦尔奇当选CEO的消息令很多人都感到吃惊。但是对于这一结果,那位教授极其赞同,因为在他看来,通用公司挑选出了一位比其他候选人更能做出艰难革新的人。对于通用电气来说,选择CEO的关键在于是延续传统还是进行革新。而这一次,通用公司挑选出“离经叛道”的杰克·韦尔奇出任CEO,可以说是给自己注入了强大的发展动力。

杰克·韦尔奇在就任CEO后就勾画出了公司的远景目标:“10年以后,我希望通用公司是一家独一无二的,具有创新精神的企业……”他的这种思想无疑是具有远见性的。如今的企业越来越需要不断地面对难以预料的变化,从而进行调整,但要应对这种变化就需要不断地进行变革。杰克·韦尔奇上任所做的第一件事情就是让员工摆脱懈怠感,他通过一次演说表明了自己的想法:“大多数企业的管理者都注重企业的稳步发展,而忽略根本的变革。我的想法就是,企业应该跨出原有的界限,放开手脚去做。”在接下来的10年的变革中,通用公司无论从规模还是速度都验证了他的这个想法。杰克·韦尔奇的“放开手脚”,并不是管理者用一些空话去重新定义策略目标,或者是用一些宏伟的目标代替一般的预测计划。他真正要做的是激励管理层不要用过去的成就或者当前的限制来认定企业的定位,而是要以发展的眼光去看待事情。也就是说,要调整心态与思维,让组织打破常规,从传统的模式中解放出来。

杰克·韦尔奇在管理上开创了很多方法,最为著名的就是“聚会”“手写便条”。他懂得行动的价值,每周都会安排与自己的下属共进午餐,也无数次向员工发出手写的整洁的便条,所有这一切都让员工感受到了他的影响力。尤其是那些小小的便条,它们能给人无比的亲切感,形成无声的鞭策与鼓励。在人才管理上,杰克·韦尔奇的用人秘诀是他自创的“活力曲线”:一个团队中,必有20%的人是最好的,而70%的人是中庸的,10%的人是最差的。这是一个动态的曲线,即每个部分所包含的具体人数是不断更新、变化的。作为一个合格的管理者,就是要随时掌握这20%与10%的人的信息,以便做出准确的奖惩措施——最好的人应该得到奖励或者提升,最差的人就必须马上离开。贝塔斯曼公司的董事长托马斯·米德尔霍夫对杰克·韦尔奇评价道:“他的视野与勇气,他的激励能力、激发艺术,还有他的成功都使他成为世界企业管理者的楷模。”

在国际上,那些能够持续创造大量价值的公司,通常都是持续地创新与开拓,因为这些因素都是相联的。理论、事物与思想在不断更新,在这种特殊的环境下,企业管理者一定要采用开拓的视野、创新的思路与理念。具体来说,创新思维可概括为以下几种:

第一,观念创新。观念创新对企业管理创新是很关键的,企业要想追求创新,必须创新管理观念。企业管理者需要不断学习企业的管理新理念,多留意新的信息,放远眼光,打破传统观念的束缚,将新思想融入到企业的管理系统中。

第二,方式创新。企业转变思想意识,加大创新力度,不但要优化企业资源,创造出更多的经济利益,还要注重弹性、和谐的管理理念,采用创新的方法,对员工的心理进行分析,激发员工的积极性。这样,企业才能提升管理效率,增加利润。

第三,企业制度的创新。企业制度包括领导制度、管理制度、运营制度等等。企业如果要保持活力,就必须加强企业制度的建设,努力创新企业制度,完成制度的改革。企业制度惟有与发展相适应,才能提升企业的管理水平,达到规范企业管理,实现现代化的管理模式。此外,企业需要不断完善企业制度,惟有对企业制度进行创新,才能使企业的发展得到支持。所以,对于企业制度的创新,是需要管理者高度重视的。

总而言之,企业的发展之路就是创新之路,创新是企业发展建设的动力,有了创新,企业才会充满活力与生机。创新可以让企业具有真正的核心竞争力,有了竞争力,企业才能真正地在这个竞争激烈的社会站稳脚,才能拥有未来与发展。企业管理者只有将创新作为自己的方向盘,作为引领企业开拓未来的指南针,才能为企业指明发展的方向,带领团队在茫茫商海中找到企业的航标。这样才能拥有一个最正确的航线,企业才能在创新的方略下走得更稳更远。

3.商学院告诉你:弃眼前,谋长远

哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔说:“21世纪,没有危机感就是最大的危机。”这句话告诉所有的企业家要做到“居安思危谋长远”。但是,世界上的大多数人都看不清这样的道理,从而过分贪求眼前的利益。最终,过分的贪求只会成为埋葬未来的坟墓。只顾眼前利益,一定会导致事业以及人生的失败。所以,一个人真正去用心做一件事的表现就是,不为眼前的得失计较,而是放眼未来,做长远计划。

能够不被眼前利益所迷惑,将眼前利益放到长远规划之中,这就是智慧。“鼠目寸光”的人是无法成就大事的,因为他们只关注眼前的利益。只有那些眼光长远的人,才能在未来的发展道路上有所作为。企业的发展重点在于经营,体现在利润与效益上就是创造最大的价值。但是如果只盯在眼前的利益上,就不可能将利润最大化。利润来自市场,需要市场份额来取得,要想扩大市场份额,就必须投入成本,这肯定会影响眼前利益。但是如果只顾眼前利益,而不管市场份额,就不可能做到利益最大化。所以,只有心胸开阔,目光长远,舍弃眼前利益,抓住市场份额,企业才能赢得发展,获得最大的成功。

企业管理者,必须有远见才能为企业谋得发展。所谓有远见,就是必须对未来以及长远事态有分析与规划能力。如果不去做长远规划,那么眼前的利益最终也会丢掉。一个有智慧的管理者,即使在眼前失利的情况下,也会去研究企业的长远发展,并会将眼前的利益放在未来的规划之中。

19世纪,欧洲的罗斯柴尔德几乎成为了财富的代名词。罗斯柴尔德家族构建的金融帝国影响了整个欧洲,甚至整个世界,他们所取得的所有成就源于做事有远见,善于把握眼前利益与长远发展的微妙关系。当时,犹太族是备受歧视的,罗斯柴尔德要想取得成功,就必须接近掌握权力的领主。他借着与当地领主比黑森公爵相见的机会,将花高价收集的古钱币以离奇的低价卖给公爵,同时还大力帮助公爵收集古钱币,不遗余力地帮助公爵赚钱。长此以往,公爵与罗斯柴尔德成为了长期的合作伙伴。罗斯柴尔德这种“舍本大减价”的做法当时被很多人不理解,但是正是在这样的情况下,罗斯柴尔德获得了巨大的利益。这种将金钱与精力投注给某些大人物的做法,后来成为罗斯柴尔德的一种基本战略。如果碰到了贵族、大金融家等具有巨大潜力的人物,他们就甘愿做出牺牲与之交往,为之提供服务,在建立起不可动摇的关系后,再从这些大权者身上获得更大的利益。这种做法很快就见到了成效,当黑森公爵为逃避拿破仑的攻击,而不得不离开法兰克福时,留下了300万英镑交给罗斯柴尔德保管。这笔钱原本是英国政府给黑森部队的钱,却被黑森私自转给了罗斯柴尔德。就是这笔巨款,让罗斯柴尔德家族成为欧洲的第一个国际银行家。拿破仑在第一次失败后,罗斯柴尔德早将那300万英镑连本带利地还给了黑森公爵。

放长线钓大鱼,弃眼前利益,成就长远未来,这就是犹太商人的生意秘诀。看一个人是否具有眼光,主要是看他能否抵制住眼前小利益的诱惑。每个企业所面对的最可怕的敌人,不是他的竞争对手,而是自己的眼前利益。很多时候,人们总会被眼前的利益所吸引,而忽视了更重要的事情,等到将事情做完之后才发现已经失去了很多的机会。大企业家之所以能够经营好企业,是因为他们都具有大的视野与长远的目标。所以,要想成功就要学会权衡眼前的利益与长远的发展,懂得“弃眼前谋长远”的道理;要想将企业发展壮大,管理者就要有战略性的长远眼光,要学会舍弃,这样才能获得长远的大利。

每个人都有与众不同的“视野”。有的人墨守成规,有的人急功近利,这些人鼠目寸光,缺少对未来的把握与规划能力,做事只停留在当前。有理想的人,会考虑长远发展,他们会找机会赢得最大的收获。在商学院的管理课程中,教授们也总是给予谆谆告诫:企业管理者要拥有战略性的眼光,不要被眼前的利益冲昏头脑!

4.勇于突破界限,全力以赴创造未来

很多企业的高层管理者都有保守的倾向,当然这并不惊奇。因为他们能够处于这么高的位置,就是因为企业过去的成就是由他们创造出来的,或者他们至少有显著的贡献。他们定下了游戏规则,在理论上或许能接受变革的重要性,但是情绪上却渴望过去所建立的规则可以保持下去。同时,企业模式使高层管理者拥有权力让制度保持下去,这更加强了他们的保守倾向。

然而,商学院的教授与管理顾问却表示,管理者一心想要保持企业稳定发展的做法,往往会使状况变得更糟。企业管理者应该向葛洛夫、丸田芳郎学习,在尊重过去并以之为基础的前提下继续发展,将过时的做法砍掉,让企业能够突破传统、超越现状,大步跨向不确定的未来。企业管理者除了要让产品有明确的定位之外,还要勇于接受挑战,不仅要将维持稳定的责任承担起来,还要愿意让企业处于不平衡的状态,让创新、机会可以不断产生,并全力以赴地投入其中。

日本花王公司是在1890年由一个简单的创意建立起来的,它主要是生产品质不亚于进口产品的肥皂,价格却比进口产品低40%。花王公司的员工为公司想出了“清洁是社会繁荣的基础”这么一个伟大的信念,而且一直奉行不渝。在几十年里,花王公司不断地发展,进行产品改良,逐渐建立起销售网络。在二战后不久,花王公司开始模仿国际的技术与营销策略,而后成为日本第一家生产洗衣精的公司。接下来,公司的产品项目又扩展到洗碗精等多种家用清洁剂,从而成为日本家庭清洁用品市场中的三大巨头之一。

但是,花王公司直到1970年以后才开始超越竞争对手。同时,令人印象深刻的是,它将优利佛、宝洁这两家刚进入日本市场的竞争对手打得落花流水。正是在这个阶段,花王公司在丸田方郎博士的带领下,奠定了稳定的管理哲学,那就是勇于突破界限、不断创新。

丸田于1971年担任公司总裁,他对佛学有很深的研究,这充分地体现在了他的管理风格上。而且,在进行自我介绍时,他总是先说自己是一个佛学家,然后才是花王的总裁。以这样的管理哲学为基础,丸田发展出与众不同的管理理念。他坚持公司管理层不要将花王公司当成是清洁剂的生产商,而要将它作为一个教育机构。他一方面将企业塑造成教育机构,另一方面构建出资讯系统,让管理者能够掌握与处理大量的数据,借此创造出产品的附加值,并转化成有用的知识。同时,他还支持以创造发明代替传统上的模仿与产品升级的做法。

另外,丸田还一直持有这样一种理念,就是知识的学习不应该以过去为基础,而是应该以未来的需求出发。他还很担心公司由于所取得的成绩而自满,因此要求管理层要忘记过去的成就,不要用过去的成绩与别人做比较。他说:“不要让过去的智慧成为自己的束缚,应该不断地挑战过去,让自己始终保持新的活力。”他的这种富于创新的管理哲学,让花王公司一直保持着技术创新与业务拓展的计划,使得公司产品突破了原来清洁剂为主的范围。在1980年以后,公司的产品跨入了一次性尿片与化妆品等。在上世纪八十年代末期,花王公司已经成为了那些领域的主导者。如今,花王公司所有的管理者都持有一种心态,就是要不断地超越与突破,全力施展自己的能力,保持公司的竞争力。

花王公司的经验告诉人们,真正的企业发展,光靠改良现状是不够的,还要有勇于打破常规、进行创新思维的能力。凡是能够保持强大竞争力的企业,都是足以“一心二用”的,他们一方面会尊重与改良过去,另一方面还会不断地突破过去,开拓出新的道路。

很多企业会出现“表现不佳,但却比较满足”的状况,这就是由企业的自满心态以及管理怯懦而导致的。企业为了保障过去的竞争优势,通常会让这些问题不断出现。很多公司会将业务范围规定得很明确,让员工感到十分压抑,而且只关注未来一年的业绩表现,这种情况容易误导企业的发展方向。

英特尔在创立时,就有一个远大的目标,以半导体芯片存储器代替过去以磁带为核心的电脑存储器。由于每一代的电脑存储器的寿命往往都不到3年,英特尔发现,自己必须全力以赴与其他几十家公司进行肉搏,才能成为全球最具创新速度、生产效率的存储器生产商。时任英特尔CEO葛洛夫后来也发现,如果公司在定目标时将话说得太死,反而会限制员工创新的思维,而无法激励士气。20世纪八十年代起,日本的存储器大量地进入美国市场,而且售价比美国生产商还要低,于是英特尔便费尽心力维持市场的占有率。而这种情况也使葛洛夫更进一步地看清事实:想要成为存储器市场的主导者的念头已经限制了公司更高的追求,只有摆脱这种限制,才能从这种恶性竞争中解脱出来。

英特尔最初将自己定位在存储器市场,但是日本的存储器公司已经登台了。日本公司能够让消费者以低价购买到高品质的产品,这种价格战很快让英特尔面临被挤出市场的危险。公司连续一年多亏损,人们甚至开始怀疑英特尔能否继续生存下去,英特尔决策层因此围绕是否放弃存储器业务而展开了激烈的讨论。在持续的争论中,英特尔的经济损失也持续增加。终于在1986年,葛洛夫决定不再将英特尔定位为存储器生产商,而是微电脑公司。他要让这个昔日的芯片巨人不再只是扮演配件的角色,而要让它蜕变成为电脑世界的梦幻领袖。葛洛夫对此表示:“我们的公司是梦想的基地,我们修建它,并期待人们会走进来。”最初时,他将这个想法告诉整个团队,希望成为电脑界最重要材料的供应者。虽然葛洛夫认为只有这样的定位才能让英特尔成为电脑世界的核心,但是决心很难下。因为在所有人心中,英特尔就等于存储器。放弃了存储器的身份,英特尔还算得上一个公司吗?但葛洛夫却力排众议,顶住层层压力,放弃了存储器生产,将微处理器作为新的重点。对于一个辛苦经营存储器生产商来说,做出这样的决定是多么不易,但这也让它找到了新的出路。不出10年的时间,英特尔所制造的奔腾芯片,果然达到了那样的标准。

在科技发展与业界标准变化莫测的领域里,英特尔能够突破界限、自我重生并做出正确的决策,主要是因为管理者愿意对公司现有的战略提出挑战,并能提醒企业不自满于稳定的发展路线。

5.因循守旧,终会灭亡

沃尔顿商学院的课堂上,管理学教授说起了著名的青蛙实验:一只生命力很强的青蛙被放进沸水中,它一下子就从水里跳了出来。而后这只青蛙被放进了冷水锅中,并开始慢慢加热,青蛙则在里面悠哉地游泳,毫无戒备。水温慢慢升高,等到它意识到危险来临时,已经失去了爆发力,最终难逃覆灭的命运。

同样,对于企业来说,经营因循守旧,不思进取,最终也会像那只青蛙一样,逃脱不了衰落的命运。企业的停滞源于人们安于现状的心理,在市场竞争如此激烈的环境下,企业只有展望未来,主动迎接挑战,才能在竞争中避免被淘汰。

在竞争激烈的今天,要想塑造一个强大的团队,就必须开拓性的思维建立一个自由发挥的空间,一味地因循守旧的后果只有一个,那就是灭亡。只有开阔视野,敢于突破,拥有战胜的信心与勇气才能赢得胜利。发展的本质就是创新,整个人类发展的历史就是一个不断创新的过程,没有创新就没有人类的进步。因循守旧只会抱残守缺,不断开拓才能改变命运。企业不想被时代所淘汰,就要严格要求自己,争取更多的挑战机会。

一个企业的进步,就是一个不断破旧立新的过程。古语说:“流水不腐,户枢不蠹。”只有求新求变,才具有生命力。在日新月异的社会中,因循守旧就意味着失败,只有不断创新,才能产生新成果。

美国金融大亨保罗·盖帝曾经说过:“墨守成规是创业与发展的绊脚石,真正成功的人留着叛逆的血。”这句话告诉人们,因循守旧即使取得成功,也不会有长久的发展。穷则变,变则通,通则久。

瑞士是举世瞩目的“钟表王国”。日内瓦有著名的“花钟”,伯尔尼有几十米高的“钟楼”。旅游纪念店摆放着各种各样的表,电视广告中出现次数最多的也是手表。人们都说在瑞士不用戴表,因为所有地方都有表。但是瑞士,曾经因为没有创新,而差点失去了“钟表王国”的桂冠。瑞士率先开发出石英表与液晶显示表,但是因循守旧的瑞士人固守机械表传统,没有及时更新技术,所以在20世纪70年代,日本与香港的钟表商抓住机遇,给瑞士钟表业造成了强大的冲击。这时,瑞士才意识到因循守旧的危害。80年代初,瑞士钟表业开始整合,一致对外,推出“斯沃琪”时装表。后来,“斯沃琪”成为了世界著名品牌,销售出3亿块,创下了世界手腕表的纪录。

企业管理是一门很深的学问。管理需要头脑,需要技巧,更需要打破常规,出奇制胜。对于一个企业家来说,要有独具一格的管理技巧、打破常规的勇气才能在市场上立于不败之地。相反,如果一个人一味地抱着旧的传统不放,那么就永远做不成“第一个吃螃蟹的人”。企业管理者应始终铭记:只有突破传统,敢于不断开拓,事业才会不断前进。

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