降维的关键，在于成为旧体系的破坏者，而不是被破坏者。破坏者在暗处，被破坏者在明处，这大大降低了后来者的赶超成本。
不论是双方的强弱对比多么明显，在进行降维攻击时，起到关键作用的都是平台——你选择一个什么样的竞争平台，比你拥有哪些优势的产品更为要紧。打仗要有制空权，商业竞争就要有“平台控制权”。
成功的颠覆和创举，需要对竞争有超前的认识，要看到未来的维度，而不是着眼于今天的格局。要像扎克伯格那样，对自己要做的事情独具慧眼，对身处的环境和行业的未来有不一样的认识，敢于和能够建立全新的规则。竞争的结果通常不是静态能力的高低决定的，而是取决于动态看待未来的能力。
07 破坏性创新
利用广泛普及的新技术降低创新维度，拉低竞争门槛
写下《创新者的窘境》的哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）对创新在今天的困境与出路有着清晰的认知。如何才能提高创新的成功率？克里斯坦森认为只有破坏性的创新才可以打破困境，在激烈的竞争中获取更有把握的机会，否则就只能僵死在创新的停滞中。
他说：“创新有两种类型，第一种是维持性的创新（Sustainins Innovation），即在现有的理念向市场提供更高品质的东西；第二种是破坏性创新（Disruptive Innovation），即摆脱现有理念的束缚，利用技术的进步突破旧的框架，用全新的创造颠覆市场结构，彻底完成产品和服务的升级，一举占据产业链的顶端。”
从克里斯坦森的阐释看，破坏性创新在本质上属于一个“拆墙另建”的过程，所以也被称作竞争者的“破坏性科技”，通过科技性的创新，打破竞争的僵局，让市场向有利于自己的趋势发展。它与主流的市场趋势是相反的，对现有的市场态势与竞争格局起到的作用是破坏性的，而且破坏威力极大。一旦破坏性创新大获成功，一般的对手都很难抵挡。诺基亚、西门子等企业黯然退出手机领域的争夺，就是由于无法应对后来者的破坏性创新。
实现破坏性创新的三个必备条件：
第一：由于新技术的广泛发展，创新或应用某些产品和服务变得更加简便和成本更低了。
第二：市场需要以较低的价格获得性价比更高的产品和服务，哪怕质量略微降低。
第三：该项创新对市场现存者和格局的打击是破坏性的，也是颠覆性的。
过去，破坏性创新已有众多的先行者和成功案例。戴尔公司采用准时制（just-in-time）的方式生产电脑配件，大幅度降低仓储费用，建立了行业的新规则，超越了竞争者，这是对生产流程的破坏性创新。索尼公司将原有卡带录放机的喇叭取掉，让用户把录放机挂在腰上，再发明耳机，将微小的喇叭塞进耳朵，创造了那个时代的销售神话。这是对产品的破坏性创新。Google公司瓦解了在线广告领域，并且通过出售搜索结果旁边的高度精准的文本广告创造出新的收益渠道。这是对商业模式的破坏性创新，让其在互联网行业成为当之无愧的引领者。
竞争的关键是成为原有规则的“破坏者”
高盛公司的投资分析人员认为“破坏性创新”是大公司的黑洞，也是中小企业和追赶者实现超越的最有力的武器。它更多依赖于人的奇思妙想，对成本的侵占并不会达到传统创新的天文数字，因此是资本实力弱小的创新者可以接受的。
克里斯坦森的研究也表明，在今天这个正在迅猛演变的商业世界中，通过破坏性创新来创建新业务成功概率要比通过维持性创新获得的业务成功概率高10倍以上。维持性创新的做法看起来风险很小，人们走在一条明确可见的规定好的甬道上，但它的维持成本越来越高，回报率则越来越少，直至无路可走。破坏性创新就不同了，它的风险极大，然而一旦获得成功，便意味着打开了一个新的无限开阔的市场，那里有无穷无尽的肥美的草原与猎物，而你是第一个进入的猎手。
在一次讲座中我说：“降维的关键，在于成为旧体系的破坏者，而不是被破坏者。破坏者在暗处，被破坏者在明处，这大大降低了后来者的赶超成本。”
有人问：“破坏就是毁坏吗，那和打家劫舍有什么区别？商场竞争还是得讲规则的。”
这显然是许多人对创新的误解，也是对竞争和博弈的扭曲。逃避竞争与无力创新的人总喜欢“强调现有规则”。他们在潜意识中不断暗示自己要依从规则行事，尽量学习超级成功者的优点，接受强大对手的规则，放弃打破现有格局，以免承受不可控的风险——特别是重大的失败。但实际上，破坏并不是毁坏，也不是像强盗一样当一个不顾后果的拆墙派。在“破坏性创新”这个概念中，破坏固然重要，后面的创新才是重中之重。要成功地实施破坏性创新，你必须具有无比强烈的创新精神，要有改变世界、造福于市场的伟大志向。
在这次讲座中，我还解释了破坏性创新在不同市场阶段中的针对性应用。比如在一个低级的成熟市场中，破坏性创新经常瞄准模式与产品，希望突破旧有的商业模式和落后设计的产品；而在一个竞争激烈的新市场中，破坏性创新则更多的是产品的简易性与价格上的颠覆，以期用这些更富创新的细节击败强大的竞争对手。
有两个问题是需要回答的：
①“在什么样的市场环境中，领先者可以保持他的长盛不衰？”
答：在维持性创新的技术竞争环境中，领先者是无人能敌的。
②“在什么样的市场环境中，领先者会输给追赶者或新兴企业？”
答：在破坏性创新的降维竞争环境中，领先者有很大的概率落败。
为什么两种不同的环境为领先的超级企业带来了不同的竞争难度呢？因为大公司的逻辑就是“持续性技术”，持续性技术的竞争十分依靠一家公司的技术积累和过去的经验。这是大公司的特长，小公司无法对抗。小体量的追赶者的机会只有破坏性的创新，打破原有的维度，创造新的维度，这恰恰是大公司的盲区。
就是说，我们要知道不同对手的弱点：小企业的软肋是资金、经验、人才厚度、产业链条，大公司的缺陷则是它强大的由持续性技术支撑的“逻辑自洽体系”。小企业想战胜大公司，只有破坏性创新一个途径。
在商业竞争的格局中，我们会看到一个由低维到高维的逻辑关系：
低维：把成熟的产品和成熟的技术卖给主流客户。
高维：把新产品、新技术卖给一个新兴的市场。
在低维，企业的主场是“持续性技术”和“维持性创新”，维持稳定是有利的。而在高维，企业的主场是“破坏性创新”和“颠覆式重建”，打破稳定才是有利的。维持性创新是改良，破坏性创新是颠覆，是改变维度攻击竞争者。
中国在清朝末年的变法为何不可能成功？因为走的正是改良之路。在与列强的竞争中，弱小的清朝靠改良是没有出路的，改良实现不了变维。不能变维，清朝就只会被列强永远压制，因为那是列强适应的维度，是属于它们的规则和主场。只有破坏性创新——另建维度才有可能改变命运。
破坏性创新有多重要？我常对前来进行融资咨询的创业者说，当你们有一份“想起来就激动得失眠”的商业计划，这时最该干的事情并不是四处找钱，而是拿出至少3个月跟潜在的竞争者做一次全面的对比，看看你所提供的产品、服务及你所推出的经营模式是否有机会在竞争者的优势范围之外创建一个“新的战场”，而不是跑到那些成功企业的院子里跟它们火并。前者就是破坏性创新，它可以带来机会。后者是萧规曹随，它基本上没有成功的可能性，投资机构也不会给你一毛钱。
要在强大对手的边界之外开辟新的市场，建立新的规则，推出全新的产品。然后，用你的新模式、新服务和新产品让对手“自然淘汰”，不是你用力打倒了它们，而是它们因无力突破创新的困境自己倒下。这是上帝恩赐给小企业的唯一机会。
持续的“破坏性创新”
持续的“破坏性创新”类似于柔道。360的周鸿祎几年前讲过一个故事。他说，一个人怎么才能打败一只大鳄鱼？在水里抱着打肯定是打不过的。但是，你把鳄鱼引到树上，即便是一只力气最小的猴子也能收拾它。这就是找到对方最薄弱的环节，发挥自己的优势来以小搏大。当对方用缺点跟你的优点打时，它的维度就被降低了，从三维被二维化，甚至一维化，空有实力却发挥不出来。
小公司要在互联网时代打败大企业，从畏惧竞争变得喜欢竞争，只能靠重建规则来颠覆市场，而不是靠顺从规则进行产品改良。360公司一举击垮了众多行业巨头，倚仗的便是破坏性及颠覆性的创新，并且是对对手持续的打击。在当年，360的免费战略对电脑杀毒行业的旧规则和传统模式构成了破坏性的打击，然后使用免费的维度创造了自己的主场。
建立在“延续传统”基础上的“维持性创新”采取的是持续性的技术竞争，两军对阵，一板一眼，循规蹈矩（规矩本来就是它建立的），如同相扑比赛，依托绝对的力量取胜。所以在技术竞争的维度，力量弱的小企业必败无疑，无法跟大企业相比，这是强者的主场。如果你进入它的维度，大企业做什么，你就跟着做什么，结局不是破产，就是被吞并。因为在这个维度，大企业比你更有效率，也更有执行力——他们可以用不计成本的规模优势覆盖你。但在破坏性创新的维度，情况便截然不同。个子小、力量弱的公司绕过正面，去做跟大企业不一样的事情，就可以用新的维度颠覆它的领地。
大公司喜欢的“维持性创新”与持续性的“技术竞争”有两个特征：
第一：对既有的产品性能持续性地改善，把产品作为一个系列经营，争取越做越好。如果一个产品没有被市场淘汰，就不会冒险推出全新的产品。
第二：客户需要什么产品，就专注地做什么产品，凭借技术的进步、宣传的改进和无限的产量满足市场膨胀的需求。
传统的竞争中，持续性的技术竞争有多大的优势呢？有一个公式可以计算：1.01 365=37.8。根据这个公式，技术每天进步1%，一年之后就会变成37.8倍。与此相反的是另一个公式：0.99 365=0.03。如果每天退步1%，那么一年后就变成了零。维持技术进步的回报是非常可观的，但这要求企业有雄厚的实力——研发团队、资金实力和市场的渠道能力，这些环节都必须面面俱到。大企业一旦开发出了系列化的产品（例如苹果的系列产品），就会采用持续性的技术进步（维持性的创新）满足市场进一步的需求，把市场填满。
为了保持领先地位，大企业要做的还有很多，研发部门需要努力开发具有更强竞争力的产品，让创新来得更加深入。这时就出现了问题：
由于现有产品覆盖了市场较大的份额，带来的利润足够多，企业的创新动力不可避免地下降。决策者更愿意维持现有的趋势，他们不想冒险，不想承担创新失败的责任。
企业对传统机制的自信，让他们在经营管理的过程中逐渐变成顽固的保守派，“传统”和“价值观”是革新者不敢触碰的禁区。
随着竞争者越来越多，竞相参与更高性能、更高利润市场的争夺，他们执着地关注高端市场，不断地提高产品的性能，实际上已经远远地超出了用户的真正需求。旧的做法这时已失去意义，但他们并没有意识到。
因此，无论大企业还是小公司，要在竞争中获取长久的优势，能否成功地进行破坏性创新都是不可回避的一次考试。纵观人类的商业史我们会发现，虽然破坏性创新的现象最初只是发生于远离主流市场的小型市场或边缘地带，但是它一旦证明是可行的，必然像核爆一样席卷整个市场，在极短的时间内就可以把主流市场的成熟产品淘汰出去，甚至会彻底颠覆一个时代，同时开启新的时代。
一百多年前，当第一辆火车喷着浓浓的黑烟，发出怪叫，并咣咣地在铁轨上开始奔跑时，半个英国的人都吓坏了。那时交通行业的精英都在研究如何让马车更漂亮和跑得更快，但是矿山技师德里维斯克利用瓦特的蒸汽机造出了世界上的第一辆蒸汽机车。几十年后，马车就退出了市场。可以说，这是破坏性创新的产物——火车对维持性创新的产物——马车的决定性胜利。几乎在同一时期，电的发明和广泛使用淘汰了煤油在家庭中的应用，也成就了摩根财团在美国的崛起。上世纪八九十年代，比尔·盖茨的微软用视窗系统开启了全球个人电脑的时代，而下一个将再次用破坏性创新的伟大发现改变人类社会的也许会是“人工智能”。这些对传统格局给予毁灭性的降维打击的“产品”，都不是维持性创新的产物。
在开展破坏性创新时，我们必须实现的目标是：
①我们并不追求提高原有的主流观念所认可的指标，但一定要创造新的特性。
②应该达到的标准最起码是更方便、更简单、更便宜、更小或者更容易操作，实现一条颠覆旧规则、旧指标的通道。
③新的创造应该可以促使市场淘汰过去主流的东西，比如手机的出现让BP机成了历史，它必须具备充足的、实用的替代性。
有一点很容易理解——破坏性创新通常不是在原有主要竞争对手重要的产品性能或商业维度上进行竞争，而是开辟新的战场——即虽然对手在优势领域仍然无比强大，我不可能与之相比，但这不影响我与它展开竞争，因为我进入了一个新的维度，创造出了新的应用、服务。和对手比起来，我提供的东西不仅更便宜、更方便、更简单，而且人们更容易接受，它同时代表商业审美和消费观的进步。
克里斯坦森在《创新者的窘境》中有一个重要的一个研究对象：电脑的硬盘行业。他针对这个行业的分析来说明了“为何大企业不喜欢进行持续的破坏性创新”的问题。理由是，大企业在历史上的不同时期，运用持续性的技术竞争（维持性创新）取得成功的比率是100%，也就是它们可以仅靠维持传统机制就能零风险地获得继续的成功。所以，对大企业而言，他们努力建设更高的经营维度，涉及庞杂的领域和环节，只为了保证这种技术竞争的优势能维持下去。
他说：“从1976年到1995年，在这20年的时间内，磁盘驱动器领域（硬盘）持续性的技术创新出现了111次，而破坏性的创新只间断地出现了5次。这说明人类生活当中绝大多数的创新都很清楚地属于持续性的技术创新，也是企业对技术研发采取的维持性的举措，是对市场的温和回应，而破坏性创新则非常少。并且对大企业而言，这5次破坏性创新的结果也不太理想。”
在大企业的决策与研发机构看来，这个数据足以让他们放弃冒险的想法，转而寻求用稳妥的方略保持竞争的优势。微软公司增强现实眼镜HoloLens的项目主管亚历克斯·吉普曼对我说：
“市场是变化莫测的，每天都有几百万个新项目失败。即便我在开发虚拟眼镜这样的对投影领域具有颠覆性影响的产品，也仍然会向下属重复强调尊重经验的重要性。持续性的技术创新对微软是非常重要的，没有人可以挑战。我们绝大部分时间都在进行这种技术创新和应用到新的设计上，也就是人们常说的‘微创新’。”
可是，事实是什么呢？
有一点是吉普曼不清楚的，克里斯坦森叹息大企业的传统是如此坚固，以至于他们宁愿在保守中走向慢性死亡，也不想改变企业的历史。他要否定的不是破坏性创新成功的概率之低，而是告诉我们——创新者之所以陷入窘境，是由于他们爱上了持续性的技术创新，这是由大企业的基因决定的。
破坏性创新出现的次数很少，但它的影响总是致命的。它是小公司在竞争中赢得比赛的唯一机会，也是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或者放弃。它是建立新维度，而不是对原维度的彻底抛弃。
问题在于“创新者的动力”
关于创新之于竞争的作用，15年前，我还在华盛顿工作时说过这样一段话：“我发现商学院培养了很多出口成章的商业人才。他们记下了所有的商业史，随时可以说出任何一家成功企业的发迹过程，但这帮人的思维不能学有所用。为什么？因为商学院教出来的学生所记住的经验是过去100年的，是案例性的，而非探索性的。他们习惯于坐在办公室研究如何将某些传统发扬光大，却忘了颠覆式创新和破坏性创新对改变未来的格局是多么必要。这些宝贵的常识，商学院从不教授。”
我至今都认为这段话是非常的重要，后来我在高盛的帮助下开了第一家公司。我们对企业的管理层出售思维产品；我们希望创新管理与逆向思维可以同步融入企业决策的机制；我们从不针对持续性的思维和竞争技术，但传授一些必要的运用成熟技术进行破坏性创新的方法。
如果有一种时刻让企业的决策者觉得应该展开破坏性的创新，那么一定是企业即将关门的最后一天。但这时已经为时已晚，不是吗？创新者的动力不能总是在最危急的时刻才被重新点燃，这是本书的目的之一。
如何激发与管理破坏性创新？我们要做的第一件事是让警钟长鸣。否则，“长江后浪推前浪，后浪死在沙滩上。”克里斯坦森总结说：“大企业的竞争困境从来不是管理出了问题，是破坏性的创新不足。”采取破坏性战略、进行颠覆式的创新，对于小企业和个人而言是非常轻松的决定，但对大企业却是一个痛苦的过程。他们的历史包袱太重了。
08 平台创新
平台创新和产品创新的博弈，你会发现是前者笑到了最后
创新作为一种基本的商业行为，它具体的表现形式是多种多样的，涉及我们和企业的方方面面。在不同的历史阶段，创新的载体也大有不同。比如，10年之前，是产品创新推动竞争的时代；但从10年前开始，竞争已经逐渐演变成了平台的创新和博弈。
人类历史上所有已发生过的战争都在告诉我们，发展新的平台比单一的产品创新更为重要。一个非常明显的例证是，从第二次世界大战开始，对敌对一方的降维攻击便始终是大规模战争中的重点表现形式。一方面是从高维向低维的降维，另一方面是利用主场优势将敌方拉入低维的降维。这两种降维的方式都为了同一个目的，起到了同样的作用：令对方无能而自己为所欲为。
地面+水面部队可以看作是二维的军事工具。在二维中能够采用的大多数战术，无非就是迂回包抄、正面突击、阵地防御或打打埋伏等，难以摆脱地理环境和空间距离的天然限制。地面的行军就是在一个二维的平面蜿蜒前进，时间久，效率慢。但是有了空军、卫星等飞行器以后，战争的形态发生了根本性的变化，因为从地面到空中，意味着三维的战场出现了。
卫星、无人机和侦察机从几千米到一百公里的高空搜集信息，拍摄情报，战场被完全透明化，地面部队无能为力；轰炸机从高空扔炸弹，空投部队，跨越地理空间打击你的纵深目标，过去的时间和地理优势不存在了。
所以降维体现在现代战争中，当强打弱时，就是用先进的战争平台抢夺制空权，从一个更高的维度向低维“降维打击”，随便炸你的机场、指挥中心、发电站、工厂，而你只能在地面二维的空间反击。我的飞机随心所欲地飞，我在三维对你的二维作战，制空权全部掌握在我的手中，那么就是我为刀俎，你为鱼肉。
当弱打强时，降维攻击如何实施呢？二战以后有两个著名的战例，一个是越南战争，越南人灵活地运用丛林作战，抵消了美军的空中优势，将美军从高维拉入低维，陷入越战的泥潭，最后不得不失落地撤军；一个是阿富汗战争，拥有强大的装甲部队和空中打击力量的苏联人在阿富汗陷入了“沙漠和山谷游击战”的陷阱，阿富汗游击队化整为零，将战争拉入了一个拼人命、拼时间、拼意志的最低维度。战争旷日持久，苏军也只好罢手。这场战争还间接加快了苏联的解体。
不论是双方的强弱对比多么明显，在进行降维攻击时，起到关键作用的都是平台——你选择一个什么样的竞争平台，比你拥有哪些优势的产品更为要紧。打仗要有制空权，商业竞争就要有“制平台权”。你只要掌握了一个富有创新能力的平台，就等于控制了产品的流通渠道，便有充足的能力去压制对手。
平台降维的本质
在《三体》中还有一个设定，就是上面我们讲到的：由弱打强如何实施降维攻击——通过低维化自己再把平台转化为一个低维的舞台去打击对手。高维的生物在低维无法生存，这就是本书一开始就提到的“老鼠战略”。面对来自高维的对手，你没有选择，要么像老鼠一样去赢，要么接受失败和死亡。
总结起来，平台降维有两种模式：
第一：高维平台对低维产品的覆盖打击。当产品可以依托一个高维平台时，它所具有的市场能量是低维产品无法企及的。比如余额宝作为一款普通理财产品，就能对传统的银行业务造成巨大的冲击，因为它依托支付宝平台对银行业务进行了一次降维攻击。
第二：低维平台对高维产品的降维打击。为了抵挡高维产品的维度优势，低维平台的做法是选择并掌握战场主动权，使竞争始终发生在自己的主场。在一个低维平台中，高维产品水土不服，很难占据上风。前些年，山寨行业对优质产品的联合绞杀，不是人们想看到的，但它是低维平台施展降维攻击的“成功案例”。
在平台模式下，平台的创新是为了改变商业维度。高维平台的降维可以覆盖打击整个低维市场，低维平台的降维则可以精确打击某一款高维产品。高维对低维具有绝对的观测优势，但低维对高维则拥有绝对的接触优势。低维的生存空间更大，对环境的适应力更强。所以我们进一步可以得出：大企业想提高竞争能力，重点应该放到平台维度的扩充上，争取自身的平台优势更强，覆盖面更广；小企业则需要重点发展在低维环境中对某一款、几款高维产品的打击能力，争取特定领域的市场空间。这是两种不同模式的创新。
未来超出你的想象
在今天，我们去医院看病仍然需要身体力行地去挨个完成不同的流程。要打电话、在网站挂号，约好时间去医院取号，再到门诊室排队。等见到医生，望闻问切，用设备做好检查，他才能给你开药，然后你还得拿着处方交费，再到售药窗口排队取药。
从这个繁琐的流程中你看到了什么？就是两个字：平台。我们的医疗技术与互联网已经非常发达了，但它们可能还未成功地融合到一起，利用平台模式把各自的优势融合起来。因此，非常好的医疗技术与有效的药品未能发挥出百分之百的效能。这些好的产品处在一个低维空间。
“在未来，平台创新的思路与模式是什么？”当我与菲格尔讨论这个问题时，上述就医的景象是我想到的第一个画面。为什么在高维与低维的竞争中，在拥有精良医生、先进设备与完善药品的医院的打击下，三无小诊所始终都有它们的立足之地，不能被彻底击败？原因就是医院的各个部分处在一个缺乏整合的平台中各自为战，小诊所却依靠方便快捷的优势在一个低维平台争得了一席之地。
菲格尔说：“平台模式就是升维布局，完成对产品的维度整合。平台的创新是未来竞争的主流，谁拥有更高效的平台，谁就有机会垄断市场。”
2008年底，几位志同道合的创业者在成都成立了四川执象网络有限公司。他们不是单纯地做互联网产品，而是利用互联网+对医疗产业进行对接整合，创建“互联网+医疗”的平台模式，改变医疗和药品流通行业的传统运营思路。比如，这家公司与医院合作搭建了数字口腔平台，将线上专家、患者、线下诊所、医生、耗材及设备厂商等整个链条的相关资源进行有效整合，实现了口腔健康数字化管理，建立了全新的业务模式。
创始人兼公司CEO杨骁说，他从医科大学毕业后，作为一位专业的医学从业者，发现医疗行业存在许多痛点。其中很普遍的情况就是前面讲到的，病人总是需要等待很长的时间、走过许多复杂的流程才能得到诊疗。各个环节封闭分散，从挂号到接诊，从接诊到治疗拿药，流通环节过多，病人花的钱不少，效果却很差。
杨骁努力的方向，就是医疗行业的未来——这家公司将线上平台与线下医疗服务与医药产品融合起来，比如推出了针对药店服务的APP软件，实现平台预约拿药，以及“互联网+医药+媒体”的全渠道、一步到位式的医疗服务平台，实质上搭建了一个高效的平台。这样不仅方便了患者挂号就医，迅速与医生对接，还节省了拿药的时间和成本，同时提高了药品行业的经营效率。平台运行起来以后，他的公司迅速占据了市场，成为“互联网+医疗”的开拓者之一。
电商的明天
平台的创新会为我们带来不一样的电商，例如在传统的线上超市、网络店铺之外，我们还将看到执象网络这样的医疗服务电商加入竞争。有很多人问过我：“电商的明天是什么？”我的回答都是：从线上到线下。未来的新型电商一定是整合虚拟与实体服务的，否则将逐渐失去竞争力。
“电商购物”已成为最近十年的时代潮流，对中小企业者来说，似乎自己的商业计划书中缺了“电商”两个字便没有吸引力，就很难获得投资。不少人也误认为，只要通过网络下单、结算，委托快递公司送货上门，这就是完美的、流行的电商平台，就可以去市场上攻城掠地了。但现实中执着于此的人90%都输得很惨，余下的9.99%也并没有赚到多少钱。因为相同模式的企业太多了，所有人都在同一维度下竞争，利润被压到了最低点。
传统的流程和模式铸就了一个稳定的平台，人们早就熟悉了现今的电商规则，这些做法用来销售一般的消费品是完全可行的——虽然利润空间很小，但如果你资金实力雄厚，营销手段高超，仍然有机会在残酷的竞争中杀出重围，在同维度的厮杀中击败对手。不过，对于有宏图大志的企业却是不能接受的。
要改善竞争的处境，就必须调整思路——从现在起，不能再盯着某几件单一的产品，而是着力于升级自己的平台，用平台的革新超越传统的维度，再反过来对对手实施降维打击策略。这是从根本上赢取未来的正确做法。
09 竞争的末日？
失败者追求竞争，成功者追求垄断
《从0到1》的作者彼得·蒂尔（Peter Thiel）在书中向人们阐述了他的商业哲学——所有幸福的公司都是一样的，他们都与众不同；所有不幸福的公司也都是一样的，他们都无法摆脱同一个诅咒，那就是竞争。
他认为，竞争是留给失败者的，因为失败者太过于沉迷竞争或者着急确认一种身份，从而在竞争中迷失自我。当竞争成为最重要的追求后，人们就不知道如何寻找更有价值的东西。这是否定了竞争的积极意义？不，他是告诫人们，有时候赢得竞争的结果未必就是理想的，追求竞争的理念本身就是落后的，这不再是强者的商业环境所能容忍的。
彼得·蒂尔被誉为硅谷的天使、投资界的思想家。和菲格尔一样，他在创投领域是绝对的行家，对企业的潜质有着冷静、敏锐与凌厉的判断。1998年，他创办了著名的PayPal，同时他也是Facebook和谷歌最早的投资人之一；他还投资了社交网站Linkedin、全球餐饮分享网站Yelp和旅行租赁网站Airbnb，几乎每次投资都大获成功。
在漫长的投资生涯中，彼得·蒂尔最大的感悟只有一点：成功的公司一定要实现垄断，让自己不可替代。但是垄断谈何容易？垄断者没有好名声，历史上企图垄断的人总是臭名昭著。比如洛克菲勒、摩根、卡内基还有比尔·盖茨，他们都有一个垄断的梦想，但无一例外遭致失败。但这不影响蒂尔对垄断的青睐，他将垄断定义为“竞争的终结武器”。你想获得完全的胜利？就一定要让自己与众不同，避免茫茫而无法结束的竞争。
蒂尔举例说：“美国有很多的航空公司都存在竞争，他们每天杀得你死我活，但谷歌却只有一家。前者是竞争，后者是垄断。”他又强调道，所有成功的企业都是不同的，成功者必须具有独特的内质。垄断企业的道德问题不是我们指责的对象，值得讨论的是如何做到这一点。
例如谷歌，就是蒂尔眼中“垄断企业”的典范。谷歌供给消费者的产品是其他对手无法提供的。这是一个独一无二的维度，足以打败所有的竞争者。在网络搜索领域，谷歌老早便干掉了雅虎和微软，除了无法在中国市场击败百度，谷歌在全世界赢得了一切，无人能敌。这是竞争的末日，同时是谷歌在中国市场之外“降维覆盖”的胜利。
所以，只有失败者才愿意追求竞争。降维攻击的最终目的是消除竞争，实现自己的“一家独大”，就像歌者文明用二向箔将一片三维空间全部二维化一样。没有对手，才是竞争的胜利。
都在做相似的事情，为何你失败了？
实现从竞争到垄断的降维，并不是明目张胆地喊给对手听的一种商业模式，而是一种隐蔽的颠覆式创新的行为。健康的垄断对用户必须是有利的。看起来，我们和竞争对手都在做相同或者相似的事情，实际上却有着根本的区别。颠覆式的创新很难提前识别，它总是需要等到效果显现，99%的人才恍然大悟，认识到胜利者的伟大。
当苹果手机开始引领市场时，人们惊讶地说：“原来手机还可以这样设计！”每一个部件都是已经存在的东西，但乔布斯把它们组合起来，就创造了一款全新的手机。
当谷歌的搜索引擎风靡全球时，积聚超过10亿用户。这时人们发现：“原来在线检索还可以这么玩？”谷歌的界面和功能设计为搜索网站建立了不可超越的规则，它终结了竞争。
当Facebook成为人手一个账号的社交工具时，人们也会不可思议地感叹：“这么多的社交平台，为何就是脸书赢了？”Facebook在扎克伯格的坚持下拒绝了雅虎的收购，然后超越了对手。
无论是谷歌还是Facebook，不管是苹果还是微软，他们都不是第一个打出搜索引擎、设计社交网络、发明智能手机、开发个人电脑操作系统的公司。在同一时期，有大量的竞争者都在做同样的事情，为何结果是他们赢了呢？你和许多人同时做的工作，为何最后你是失败者，别人是大赢家？
成功的颠覆和创举，需要对竞争有超前的认识，要看到未来的维度，而不是着眼于今天的格局。要像扎克伯格那样，对自己要做的事情独具慧眼，对身处的环境和行业的未来有不一样的认识，敢于和能够建立全新的规则。竞争的结果通常不是静态能力的高低决定的，而是取决于动态看待未来的能力。
比如，和其他社交平台一样，Facebook也是社交网络的一种，形式上没什么稀奇的。但是Facebook是一个真正能够把人们的真实身份和朋友非常紧密地连接在一起的网络，这个创新是独特的，别人没有做到。前几年，它仅是哈佛大学校园内的一个社交网站，用户是一些学生，投资者对它的市场前景缺乏判断，不清楚它在未来有多大的成长空间。直到Facebook开放给了社会公众，人们才发现它的价值。
在此之前，投资者对Facebook有很多系统性的偏见：“能不能赚钱，有没有成长的机会？”这些充满短视的怀疑阻碍了他们发现这家伟大公司的价值。正是基于这样的固执的偏见，这些投资者没有悬念地输掉了竞赛，他们未能从Facebook的成长中获利。
通过独一无二的颠覆式创新，Facebook实现了对社交平台新价值、新市场的牢固的垄断。扎克伯格使用了降维打击的武器，他让自己的企业避免了艰苦的肉搏战，而是在竞争一开始，就用降维秒杀了那些和自己做类似事情的对手。
从竞争到垄断
在追求垄断的过程中，降维没有《三体》中形容得那么简单。我们的“二向箔”在哪里？对一个公司而言，即便能创造行业内最大的价值仍远远不够，最赚钱的公司未必最值钱，除非它对行业有超前的领导力，同时需要有能力将产出的价值转化为整个行业的价值。
这意味着，我们对行业的选择可能比本身的竞争力更关键。你进入了一个赚钱的行业，但对你而言却可能是一件糟糕的事情。因为你面临的竞争是空前激烈的，竞争在这个行业已达到白热化，没有谁可以具备垄断的能力，也没有谁能够在成本控制上有绝对的优势。
有一次我和菲格尔在北京后海附近的一条街道上吃饭。这条路上的餐馆有十分丰富的特色，日韩菜系，法国菜，传统的中国菜，巴西餐厅等。我们最想吃的当然是中餐，但还有更多具体的选择，鲁菜还是粤菜？湘菜还是川菜？吃水煮鱼还是牛腩？是路边摊，还是上档次的餐厅？是安静的包间，还是坐在热闹大厅一个靠窗的位置？这里应有尽有，满足你所有的选择，是一个丰盛的市场。
于是你看到了，这条街道的餐饮业的竞争是如此激烈，人流量很大，每个餐馆都在赚钱，但没有一家有机会做到垄断的地位，也没有谁能降维KO对手——这是不可能实现的目标。假如我和菲格尔离开这条路，朝着东边地铁站的方向走。过了地铁站再步行50米，就会看到一条灯光昏暗的胡同。拐进胡同再走30米，就是一个人们散步和在路边摊购物的小夜市。在夜市的尽头，零零散散有几家餐厅。其中一家餐厅的生意最红火，其他几家则没什么人光顾。
我们也经常去最赚钱的这家餐厅吃饭，几次和他们的经理交流，观察讨论他们的经营方式。我发现他们有更少的员工，更简陋的装修，更高的价格，但和这条路上的竞争对手相比，生意却比所有对手加起来更红火。它一家的盈利估计就超过了旁边三、四家餐厅。
竞争就是这么现实，一个火暴的市场难以形成垄断，市场的分类越细化，分工越复杂，竞争的难度就越大，而垄断也是遥不可及的梦想。即便像苹果、微软这样的企业也很难在它的行业中实现垄断。但一个相对安静的市场则容易实现一家独大，就像思科和西门子曾经做到的那样。
想通过迅速介入一个火暴的市场创造一个最赚钱的事业是非常艰难的。也许你认为自己能生产某些独特的产品，具有与众不同的优势，但如果忽视了市场本身的特点，你的企业不要说做到最好，就是活下去也是一件难事。除非你像这家餐厅一样，可以发现一个特别的市场，找到一个特殊的位置。
只有在特别的市场，我们才有可能获得最大的“转化价值为利润”的能力，并在转化的过程中实现降维——要么建立完整的产业链，实现升维布局；要么提供某些不可替代的产品。比如说，彼得·蒂尔在他的书中提到了谷歌与美国航空公司对比的案例。航空业的竞争十分激烈，对基础设施和技术设备的要求也很高，它们有庞大的机构，数万名雇员，几百架飞机，每天数十个航班。各大航空公司每年要运输成千上万的乘客，创造上千亿美元的销售额，但最后的利润却相对较少，平均一张机票的利润不到1/200。
但是谷歌呢？
蒂尔说：“相比航空公司，谷歌创造的价值不大。2012年，谷歌的年收入是500亿美元，美国的航空业是1，600亿美元，双方的对比是1∶3。但谷歌的利润占比却高达21%，它将1/5的收入转化成了公司利润，比整个航空业的利润率高出了100倍。因此，谷歌的市值是美国所有航空公司总市值的3倍。它转化价值的能力保证了它具有垄断的资本。”
一个可以降维的市场（谷歌的平台优势与创新能力使它从容地运用降维打击对手，从21世纪开始，谷歌在搜索领域就已经没有对手了），我们创造更少的价值就能够获得最大的回报。这是从竞争走向垄断的必经途径，是让你变得“独一无二”的不二法门。
创业者在竞争中最容易犯的错误是什么？
①总是容易低估市场竞争的难度，以为自己可以很快占领整个市场。
我发现几乎所有的初创公司都犯过这个错误。创业者想到一个点子、写好计划书后，很难抵挡内心的诱惑：“市场是赚钱的，竞争并不激烈，至少我可以摆平。”他们给企业做出的市场定位比较狭窄，错误地认为自己在这个有限的市场中可以迅速地充满整个空间，把潜在的对手踢出去。可是结果呢？用我常说的一句话回答就是：“乐观是企业家的安乐剂。”听起来乐观的市场前景，结局总是让人失望的。
②没有来得及认清市场的真正价值，就错误地做好了未来的规划。
成功的前提是我们所定义的这个市场是真正具有价值的——就企业所处的维度而言，你已充分了解到相关市场的一切信息，为此做好了准备。例如在餐饮业，你考虑到了附近所有口味的餐馆，甚至把北京、上海或深圳周边城市（100公里生活圈）的餐馆市场也纳入进来，做了综合分析。你发现并在市场中开辟了一块富饶的土壤，那你就有可能赢。
上面的这个问题是一项艰难的课题，企业家在事业的前几年很可能夜不能寐，时时思考其中的危险。如果找不到市场的价值，同时你又是一个极度乐观的人，可能仅用几天时间便做好了未来的规划——直觉告诉我这么做会成功，因为我是一个特殊的例子，我必有好运！在自我麻醉的祷告中，你失去了逆向思考与辩证分析的能力。你有没有想过自己的企业很可能和别人一样，也是昙花一现呢？你没有，所以你既不可能赢得竞争，也不可能成功地垄断某一个特殊的领域。
变化的世界，竞争在终结
盈利是竞争的目的，但不是竞争的全部。一个成功实现垄断的企业意味着它完全掌握了对行业内的对手随时覆盖攻击的能力。它有更高的维度，同时还可以降维生存。其他对手或者服从于它的分工，或者被它挤到市场的边缘地带。垄断总是“不幸”的事件，但垄断也让大企业有能力思考利润之外的问题，比如社会公益和对未来非常重要但暂时不赚钱的研究——垄断者通常承担了部分公益职能，它会考虑长远的将来。
不过，这个世界是不断变化的，竞争在趋向于终结，但垄断者除了道德损失外，也并非没有任何经营的危险。相反，垄断者需要承担长期的“创新不力”的风险。由于掌握了主要的市场，攫取了大部分用户，成功的大企业更喜欢维持性的创新，“垄断帝国”的列车借助惯性向前高速行驶，而不是颠覆性的革新。它们希望世界永远不变，客观上也会逐渐形成这样的意识。它们不必担心跟任何人竞争，并拿出了更多的维度去关注员工的福利、现有市场的维持、产品的价值观以及产业链的扩充等，这么做当然会导致一系列的问题：
在静态的不变的市场中，垄断者无意识地让自己变成了“收租客”。它有玩价格游戏获得暴利的冲动，忽视了产品的持续创新。但市场的本质却是变化的，追赶者在一刻不停地试图颠覆秩序，他们早晚可以创造出更新、更好的东西。这只是时间问题。
垄断者虽然也会渴求进步和创新，并有充足的资金投入到创新中，但强大的惯性体制总会阻止他们这么做。苹果公司庞大的现金储备和对创新逐年减少的投入就是一个明证，巨大的利润让苹果上下满足于既有的成果和现存的机制，财务安全制度让决策者变得亦步亦趋，总喜欢用长远的乐观预测掩饰市场上的消极信息。
彼得·蒂尔总结说：“主流经济学家痴迷于市场竞争，并且认为竞争是一个理想的状态。经济学家天真地认为市场是平衡的，也是理想的，然而事实是这仅仅有利于他们分析，而不是客观存在的现实。现实是，平衡在商业中意味着静态，静态意味着死亡。越是激烈竞争的行业，竞争就越难以达到平衡，你的对手虎视眈眈，每个人都想消灭竞争！”
如果要消灭竞争，应该努力的方向是什么？竞争的最后阶段是资源大战，还是创新的比拼？不是像洛克菲勒一样控制稀缺的资源，也不是像思科、华为一样掌握最多的专利，而是让市场“多一个选择”——人们只要多付一丁点钱，便可以在你这里买到更好的服务。这需要你保持永不枯竭的创新精神，时刻准备颠覆自己的过去，为市场提供别人做不到的事情。这是我们在任何竞争中获胜的基本条件。
