克多波莱斯基通过调查得出三个结论，可以用来解释AT&；T奇怪的顾客满意度数据：首先，真正算数的满意只有顶级席位，即“非常满意”；第二点，也是对AT&；T至关重要的一点，虽然价格会对整个价值取向产生一定的影响，但是很多其它因素，从服务质量到回复响应，也会在顾客决定其相对满意度时起作用。换句话说，高质量的产品即使售价较高也能令顾客满意，这显然是切合实际的。
他的第三点结论则是，只有相对于竞争对手的分数衡量顾客满意度，才能用它解释竞争性的商业成效。即使在今天，这条原则还是在全力追求更高顾客满意度分数所能带来的财务利益过程中完全被忽略了。对于大多数公司而言，这个满意度分数所评测的对象根本是错的。但是克多波莱斯基指出，如果采用相对顾客满意度，那么它与经营业绩间的关联就相当显著了。例如AT&；T的业务电话“安装”率，即使其相对满意度只是略有上升，也意味着四个月的市场份额增长领先指标。
现在我们就容易解释宾西法尼亚——纽约的悖论问题了。纽约人对任何事物的评价都比宽厚的宾西法尼亚人低，因为他们作为顾客时，通常对商家的要求苛刻，也不那么宽大仁慈（这很奇怪吗？）。但是如果纽约人对AT&；T竞争对手的评级甚至比AT&；T还低，那么AT&；T的市场份额就会增加。
4.订制与协作迄今为止，保持顾客的最有效的战略就是基于个体顾客的协作和订制策略建立学习型关系。
只有当相对于竞争对手来说顾客更忠于贵公司时，你才能够切实可靠地留住顾客。而要做到这一点，最好的途径就是把个体顾客的反馈与对产品和服务的量身订制联系起来。如果你能说服某位顾客，让他花些时间或精力告诉贵公司怎样才能更好地迎合他个人的品味，那么该顾客出于自身利益的考虑，就会在较长一段时间内忠实于贵公司。
顾客教习企业按其品味如何订制所花费的时间和精力越多，他就越难以从该企业的竞争对手那儿获得同样水平的量身订制服务。
学习型关系把一个广为人知的准则变换了方向，并从顾客的视角来看待这一准则。所有的公司都知道了解更多有关顾客的情况，甚至是逐一了解，对公司开展营销活动会大有裨益。也正是由于这个原因，顾客数据库才会如此受经营者的欢迎。对顾客群了解得越多，你就越有可能向其销售产品，也越有可能防范对手的抢夺。然而，学习型关系是建立在这样一个乍看简单的想法之上，即当某位顾客花时间教习贵公司时，他本身也能从这种学习中获益。有些公司不习惯把顾客看作是个性化互动的，对于它们来说，让个体顾客把自己的个人需求教习给公司是一种完全陌生的想法。随着对学习型关系更广泛内涵的逐步探讨，我们会在以后几章中更详细地讨论订制与协作战略。
颐客保持战略与顾客增长战略在一定程度上有些重叠，但是二者并不相同。企业可以收买顾客的忠诚，同样也可以收买顾客的更多份额。某个现在只将其一半业务份额给了你的STC（第二层级顾客），如果你向他提供优惠或返利，那么他很可能就会把更大的份额交给你；但是，在此所采用的战略不是通过多卖出一件产品来推动交易，而是通过交叉销售发动战略性的竞争侵袭。
通过交叉销售提高你的顾客份额
至少对于大部分公司来说，要提高顾客份额，最重要而且见效最快的途径就是交叉销售。很奇怪大公司很少进行有效的交叉销售，但是当公司以顾客而非产品为中心时，交叉销售就自然会有大幅度的增加。
多元化公司向一对一企业转变时常犯的错误，是将一对一营销举措仅仅局限于一个单独的分部。一对一营销从本质上讲是以顾客为导向的，而大部分公司的事业部结构却是按产品或职能划分的。在一家多元化的公司里，各事业部所针对的顾客群通常是重叠的，几个不同事业部与同一顾客在进行业务往来。但是在这种组织里，一般都由各事业部领导人负责检验各种营销项目和竞争战略的功效，毕竟负有损益责任的是他们。既然可以把别的业务职能分成几个分部并分别对其进行评价，那为什么这个就不行呢？为什么不能把一位顾客在部门间分配，把他当作几个顾客来对待呢？
采用以顾客为中心的方法开展业务之所以如此有效，其中有一个原因就是它使企业能够发挥顾客关系的杠杆作用，从而能够获得很多额外的利润，并能向顾客协调一致地交叉销售很多不同的产品和服务。如果仅限于在一个部门试行该项目，或者只对一种产品进行一对一营销试验，那么就不可能在企业范围内开展交叉销售。贵公司若想验证一对一创举的可行性，那么你的试验必须针对一组顾客，而不是产品——可能也不是部门。
虽然这一点有时容易被忽视，但是一对一企业知道竞争是在公司之外，而非在其内。
让我们以广告和促销服务为例，看一下进行交叉销售是多么困难。在广告行业，过去十年中很多大型跨国广告公司通过兼并其它公司增加其“下游”服务，如直邮、促销或公关。虽然这些业务相互间有着相当密切的关联，但是开展每项业务所需要的职业技能却常常大不相同，所以公司内的每个领域通常都由不同的专业人士负责。负责大众传媒广告的经理经常抵制自己公司的直接营销、促销或公关活动，以便能够保证把尽可能多的资金投入到传媒广告方面——尽管直接营销业务的盈利性通常要高得多。
与大部分公司在进行交叉销售时所遇到的巨大困难相反，聪明而又善于经营的顾客则会经常进行“交叉购买”。沃尔玛是供应链领域中的典范，它经常会与供货商的某一部门协商，要求给予较大的折扣率，然后再从该供货商的其它部门进货时，也极力争取享受同样的折扣率。
如今大部分公司里，如果要在企业范围内切实推行交叉销售，通常都得进行专门的组织，借助多部门委员会或“推进团队”会议非正式地交换业务关系和线索。例如，查布保险公司过去通常组建成几个不同的事业部，每个部门向企业所销售的保险产品都各不相同，从海险到董事和高级职员责任险，再到企业财产险和伤亡险。一家企业经常只是查布公司内一个部门的顾客，但是其它部门的产品实际上也适合该顾客的需求。于是该保险公司开始定期举办公司层级的整合会议，专门挖掘可以向每个分部一次一个探查到的新顾客交叉销售其它产品的潜在机会。查布公司将这一过程称为“交叉开火”，由此来确保从每位顾客那儿获取最多的业务。
然而最近，查布公司依照顾客群组进行了重组，例如高科技公司和小企业，这样就可以根据每位顾客的需求向其销售保险。于是，更为牢固的顾客组织完全替代了“交叉开火”会议，从而将全线系列产品都推到了每个顾客群组中的每个顾客眼前。
由一家公司单独向大主顾销售成套复杂系统或产品时，任何熟悉“团队销售”艰难的人都能很容易地认同事业部之间、甚至部门间进行交叉销售的困难。交叉销售之所以难以推行，主要是因为公司的组织结构和薪酬方案很清楚地把每一位经理的职责都限定在他自己部门的权限范围之内——无论其事业部是按产品类别组织的，还是按销售通路亦或职能——而这正是大部分顾客增长战略在实施时所要克服的主要障碍。要把顾客从STC类升至MVC类，交叉销售至关重要。
当顾客的成本超过其价值时该采取何种对策BZ是那些最低一级的顾客，服务他们所花费的成本要比其所能回报的价值高。每家企业通常都至少会有少量的BZ；而在有些行业中，BZ的数量甚至比MVC和STC的数量还要多。
最常见的BZ并非那些叛离而去的高价值顾客，而是那些经常消费高成本服务的低价值顾客。在企业对企业的情形下，通常企业可以利用直邮或电话营销而非直接销售人员不断向其进行产品推销，即可将某些低价值顾客辨认出来。
除了这一层级较小的顾客之外，还有一些顾客显然具备发展潜力，但他们就是不愿意合作。他们或者不想接受额外的服务，或者不需要了解项目的进展情况。或者他们对无法量化的产品或服务也许并不在意。有时他们甚至不太关心所购买产品或服务的专业特性。如果你拥有一个直销队伍，那么我们可以肯定地说，这些销售人员中的每一位都曾碰到过这样的客户——无论你与他打过多少次交道，在进行下一个项目时，他都会继续讨价还价，希望能从你的利润中再压低十个百分点。对于这种BZ顾客，大多数企业都会继续从他们那儿寻求业务，就因为这是公司该做的——尽量赢得顾客。
美国西部导向公司知道，一旦认定某顾客是“非成长型的维持者”，那么几乎就不值得对他进行上门推销。大多数情况下，有所收获的订单实在太小，不足以弥补销售人员所花费的时间。这是一个运用需求差别分类，提前把BZ辨别出来的典型例子。如果“维持者”前来惠顾，美国西部导向公司当然会接受其订单；但是它也意识到，从长远来看，为了从这种顾客那儿赢得更多的业务而耗费时间和精力部署销售人员，是不值得的。
在处理这种情况时，美国西部导向公司自身的企业文化有时会起阻碍作用。该公司继承了AT&；T那样的垄断企业形成的衣钵，“我们所有顾客全都平等”的哲学根深蒂固，经常会在加入工会的销售人员当中有所流露。很多公用事业、地方电话公司、有线电视公司、报社以及其它通过政府规定或自然市场力量而形成的，或者曾经形成的垄断企业都存在这种偏见。
