第三节 公司发展历程：基于产业价值链重塑的转型轨迹
全球产业价值链主要从纵向维度来研究全球经济组织，产品越复杂，生产包括的工序越多，其纵向维度越长。音响制造业兴起之初，其研发、生产和营销等环节是在企业内部进行的。随着技术和市场的成熟，越来越多的厂商参与竞争，企业根据自身的实力和特点选择从事该产业价值链的一个或几个环节。虽然音响制造企业遍布全球，但其生产已被逐步整合纳入以发达国家跨国公司主导的全球价值链。欧美国家和日本处于音响产业链的高端，它们拥有品牌，从事着最专业的研发工作，几乎垄断了高端市场。韩国、新加坡以及中国台湾地区处于中端，具备较好的生产技术和一定的设计、营销能力。而广大发展中国家则处于价值链的低端，成为各类音响的生产基地，我国江浙、广东等地区存在大量的音响代工生产企业。价值链的每个环节代{L-End}
表着不同的利润空间，处于曲线底端的制造企业要想获得良好利润和发展前景，必须向两端发展，最终掌握研发技能、塑造自主品牌（郑琼娥，2009）。
音王集团成立于1988年，前身为东钱湖音响器材厂，总资产仅2万元。其间，经过三次搬迁和四次易名，于2005年10正式更名为音王集团。经过20多年的积淀，音王发展成为占地18.5万平方米、拥有员工2000多人、集音响设备和相关演艺器材研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体、拥有自营进出口权的企业集团。纵观音王集团的发展历程，具有明显的阶段性特征，也带有明显的产业转型升级的轨迹。
音王集团的转型轨迹不同于一般代工企业“OEM-ODM-OBM”的模式，音王集团既能深刻领会全球价值链的精髓，又能充分结合宏观环境和企业实际。最终目标是向微笑曲线的两端发展，但实施路径是迂回曲折的。音王起步于自主创业，在面临技术突破困难、饱受三角债困扰后，为了求生存走出国门为国外品牌代工生产。在为国外品牌代工的同时，音王坚持自主研发，积累了一定的资本、技术和管理经验之后，致力于发展自己的品牌，并善于把握机遇，逐步实现品牌战略。现阶段，因为企业的技术、资金实力还不够强大，企业管理和营销网络还不够完善，音王实行的是品牌战略与代工生产并存，但重心逐步向自主品牌倾斜，逐步实现向完全自主品牌经营过渡的策略。
一、脱离全球价值链：作坊生产与无序营销（1988—1994年）
这一阶段是从1988年成立到1994年开始转战海外市场。与一般的代工企业不同，音王集团成立之后很长一段时间内是自主生产与销售，集音响连接器材的设计与研发、生产、销售和服务于一体，在力所能及的范围内，进行艰难的创新和扩张。成立之初，以组装卡侬、卡侬座为主导产品；1989年第一次搬迁后，扩展生产各式音响连接器、工程接线盒、电缆车等；1992年第二次搬迁后，扩展生产连线插头及各种插件等。这一阶段的营销是无序的，没有建立营销网络，主要依靠营销人员单打独斗争取市场，依靠优质低价维持客户关系。
总体上来说，这一阶段音王处于无品牌薄利经营阶段，企业竞争力较弱。主要特点可概括为：（1）产品技术含量低，容易被模仿和超越；（2）产品的附加值低，难以为企业带来高额利润；（3）产品品种和结构比较单薄，设计缺乏创新，没有形成差异化和特殊化优势；（4）销售网络和服务体系不健全，基本上依靠营销人员去跑市场，而营销人员的数量和素质有限，难以大规模开拓市场；（5）虽然凭借出色的产品质量为企业赢得了美誉，但只是在一个较小的范围内拥有一定的知名度，产品没有稳定的独具特色的标志，没有核心价值蕴含其中，也没有为广大民众所熟悉和认可，与品牌建设还有相当大的差距。
二、嵌入价值链低端：代工生产与模仿学习（1995—2006年）
这一阶段是从1995年到2006年。音王集团深刻意识到现有产品领域和经营模式的局限性，也清醒地认识到自己在技术、资金、管理、产品、营销等各方面的弱势，必须寻求突破发展之路。一般来说，企业突破发展主要有两条途径：一是通过并购、联合等快捷方式；二是通过漫长的自我积累。前者对企业的资金、规模、管理等有较高的要求，对于处于产业链低端、资金缺乏、规模较小的音王来说，是不现实的。音王只能选择自我积累，但是必须改变原有的经营模式。在产能和资源有限的情况下，音王避开国内市场的混战，提前出海开辟海外市场，先贴牌后创牌（先贴牌生产，后研发推广自有品牌），先聚焦后辐射（先占领欧美市场，后延伸到南美、非洲、亚洲等全球市场），获得海外市场的主动权。
20世纪90年代中期，在三角债等现实问题的困扰下，本着将企业做大做强的坚定信念，音王走上了贴牌生产（OEM）之路，嵌入了全球产业价值链的低端环节。从音箱、专业功放，到现在基本包括了所有的音响产品，产品已达数千种。代工生产为音王带来了利润、技术、管理、生产各方面的优势，但也存在固有的缺陷。
（一）音王在代工生产中播种自主品牌
音王海外战略的核心是贴牌生产，主要集中在欧洲和北美市场，包括各种音响配件和音响产品。代工生产为音王带来了一定的利润，促使音王生产能力的提高和生产管理的完善，也对音王设计研发能力的提高和市场的拓展有积极促进作用。音王坚持技术研发，借助代工渠道推销自己的产品，积极培育自主品牌。
1.代工为音王带来稳定的收益
对于发展初期的音王而言，没有足够的资金支持，也缺少市场把握能力，而且设计与工艺技术条件不够成熟。若贸然大举进入上游关键零部件，失败的风险极大。反观中游加工的进入障碍较低，变化弹性大，可以先行进入。在代工生产的过程中，企业通过对中游产品生产工艺的掌握和不断提高，获取竞争优势，这种优势能使企业持续获得大量代工订单和稳定的利润。从1995年开始，企业销售额迅速扩大，包括“录音大师”在内的几乎全球大半以上的业内知名厂商，都与“音王”展开了业务合作，产品远销美国、欧洲、日本等100多个国家和地区，为音王自有品牌开发的前期资金投入和技术获取奠定了良好的基础。
2.代工促进音王生产能力的提高
虽然核心技术由外国企业控制，营销和售后服务由外国企业负责，但由于代工生产的品种繁多，规模日益扩大，产品品质要求较高，对音王的生产能力提出了较高的要求。首先，促使音王扩大生产规模，更新生产设备。音王建成了国内最长的产业流水线，拥有生成和组装等10个车间，保障年产12亿元以上的生产能力。其次，促进音王加强生产管理，提高检验检测技术。音王建成了可靠性试验中心，拥有1200多平方米试验空间，用3000万元打造亚洲最大的全消声室。生产能力的提高为音王自主产品的品质提供了有力保障。
3.代工为音王提供学习的机会
实施“贴牌生产”，可以学习和借鉴合作方的先进技术和管理经验，实现“干中学”，缩短与国外先进企业的差距，实现与国际接轨。虽然国外企业不会向音王直接提供技术，但通常需要提供详细的技术图纸和技术支持，以及进行技术指导和管理培训，以便让音王按照合同规定的技术指标和质量标准进行生产，这些支持能够促进音王技术能力的提高。而且随着音王生产能力的增强，在海外知名度的提高，一些国外企业逐渐将部分产品的设计和研发也交给音王来完成。同时，走出国门的音王也获得了模仿学习的机会，一方面积极参加展会、学习考察，另一方面加强自主研发。在与国外企业的业务合作过程中，也学习到许多先进的企业管理方法和理念，有利于音王内部管理制度的完善。
4.代工为音王开拓广阔的市场
借助贴牌业务，音王将自己的产品也带到了国际市场。虽然一开始音王产品的品牌效应比较弱，产品的技术含量比较低，但音王非常重视产品的质量，力求以产品品质服人。另一方面，手握同等产品，音王跟洋企业打起了“价格战”。“物美价廉”吸引了许多国外客户，特别是满足了来自发展中国家的中低端市场需求。音王自主品牌的产品销往南美、中东、亚洲等地区，在许多国家设有代理商，业务扩展迅速。音王还成立了中外合资企业，专门负责承接外贸业务。
（二）代工生产给音王带来的挑战
代工生产是许多企业完成原始积累的功臣，但它不能形成核心竞争力，只能是企业发展的一个阶段，必须进行转型升级。
1.利润空间逐渐缩小
代工生产处于价值链的底部，是产品附加值最低的环节，80%以上的利润被国外委托企业拿走，音王分得的只是一小杯羹。在代工生产早期，我国劳动力和原材料比较廉价，而且不需要研发和营销，企业的制造成本和运营成本较低，音王的代工收益还比较可观。但随着我国经济的发展和社会的进步，我国劳动力价格和原材料成本大幅度上升，使得劳动力和原材料成本竞争优势日益减弱，利润空间逐渐缩小。随着东南亚、非洲等地区代工市场的兴起，委托企业议价能力的提升，代工企业的利润遭到进一步盘剥。
2.企业的经营风险增加
尽管代工生产为音王带来了模仿和学习的机会，促进了音王规模和产能的扩大，但核心技术掌握在委托企业手中，生产数量、产品要求完全由委托企业决定。而且大规模的代工生产牵制了企业的精力，势必减少对产品创新、营销策略、技术革新的关注，久之对外国企业就更加依赖，使得企业缺乏竞争力。2008年的金融危机中，音响行业遭受重创，出现国际知名品牌被收购、中小型企业停业待产的行业危机。受金融危机影响，音王的海外订单下降了近三成，企业陷入亏损，也进入了裁员的行列。
3.企业的市场能力减弱
代工企业大都依赖国际市场，本身不进行产品销售和营销，看似专业化，其实对自身发展极为不利。现在利润区开始向市场转移，迫切要求企业开拓市场，掌握市场需求。而代工企业没有以市场为导向，销售渠道、营销形式、把握市场终极需求的能力较弱，越来越受海外企业的牵制，生存和发展的风险加大。
三、走向价值链高端：自主创新与品牌战略（2007年至今）
2007年至今，是音王发展壮大的阶段，也是音王走向价值链高端、全面实施品牌战略的阶段。在完成了一定的原始积累之后，音王意识到必须再次转变发展战略，实现产业升级。这一阶段音王的品牌建设之路是多种途径的融合。
（一）实施代工与品牌并存的过渡战略
音王现阶段品牌建设最突出的特点是品牌战略与代工生产并行。多年的代工生产给音王留下了“后遗症”：在国内市场始终没有系统化模式，以至于渐渐淡出市场、淡出国人的视线，突然回归发展自主品牌难以被市场接受。而且音王的利润主要来源于海外，彻底转移市场无异于丢车保卒。因此，音王采取了分离企业资源两条腿走路的过渡战略。既保证了企业代工的正常经营，又符合企业持续性发展的要求，待企业实力足够强大，再实施完全品牌战略。
（二）以“后技术升级”为核心推动力
缺乏关键技术是我国企业普遍处于国际产业分工格局低端的根本原因。企业获取技术升级的途径主要有三种：一是自主创新；二是合作创新；三是模仿创新。模仿创新属于低端的技术创新方式，在技术、资金力量较为薄弱的情况下，对市场上现有产品进行仿制。自主创新可以分为以自主研发为基础的一次创新以及以引进技术为基础的二次创新。前者对企业资金、规模和成熟度要求比较高，后者对于急需突破性发展、拥有一定资金实力而技术较薄弱的企业有重要意义。另外，在企业自身缺乏技术研发条件的情况下，以合作双方资源和利益共享、风险共担为基础的合作式创新也越来越受青睐，如战略联盟、项目合作、产学研合作等。
早期的音王以模仿创新为主，通过观察、选择、模仿率先创新者的行为，在模仿中吸取外部知识，培养提高自身的技能。但模仿创新难以形成竞争优势，也缺乏可持续性。现在音王以自主创新为主，将大量代工利润投入自主研发，聘请高科技人才，购买先进研发设备，建设高标准实验室。此外，海外并购不仅使音王获得了被收购方技术的使用权、部分或全部产权，也拥有了了解和参与被收购方技术研发的权利。更重要的是掌握了知识，尤其是隐性知识向中方转移的主动权（刘善海，2010）。
（三）借助海外收购扩展品牌阵营
经过多年的贴牌生产，音王业务增长迅速，但实际上大部分利润都流入了拥有自主品牌的外国企业。音王自主品牌市场份额低，利润贡献小。但一个品牌的培育往往需要几十年甚至上百年的时间，除了时间的积累外，更需要一种原则和方式，而保持品牌的信誉也是非常困难的。品牌收购是指企业进行逆向收购完成企业的品牌建设，企业可以减少在品牌建设上前期花费的高额费用，但需要承担较高的收购费用，也要承担收购品牌在市场上经营的风险和与自身企业自身文化矛盾的风险（王仁干，2010）。
2008年金融危机的爆发一定程度上影响了音王的海外市场，但也给音王带来了千载难逢的机遇。2008年到2009年，音王连续收购了英国三大音响品牌：Studiomaster（录音大师）、Cadac（卡迪克）和Carlsbro（嘉士博）。对Cadac的收购使音王跻身世界顶级调音台品牌之列，Studiomaster的优势在专业功放，Carlsbro主打乐器功放，对二者的收购有利于丰富音王的产品阵营，并促进功放产品稳定性的提高。音王自主品牌Soundking主攻中低端大众文娱市场，四大品牌形成四轮驱动的局面，更稳健、更快捷地促进音王的发展。这一举动还产生了巨大的磁吸效应，几乎全球大半以上的业内知名厂商，都与音王开展了业务合作，产品打入美洲、欧洲、东南亚等70多个国家和地区，并保持了年销售30%以上的增长，销售收入达到近4亿元。收购以来，音王把前期积累的高新技术产品，通过品牌这个载体，打入世界各个市场，为音王产品占领国际市场打下基础。目前音王采取“守内攻外”的策略，通过多品牌战略开拓国内、国际两大市场。
海外收购虽然为音王带来了巨大的品牌效益和技术力量，但是这些效益都是潜在的，关键看音王如何加以整合和利用。Cadac继续稳固高端形象，音王追加投入让Cadac原有的研发项目继续进行。Studiomaster完善的销售渠道推动音王向中端市场进行渗透。Carlsbro多年来专注于酒吧、歌厅、排练场的音响设备研发，足以成为音王下一个市场增长点。
