最让人震惊的是，当初华榕集团的股本金从没到位过， 最初华榕成立时的注册资本金为3，000多万元，大股东香港华榕（集团）有限公司和华榕财务公司投资1，050万元，其他22个自然人小股东投资1，975万元。但在公司开业不久，大股东即变相抽逃注册资本金1200万元，小股东也纷纷跟进，不断抽走资金，注册资金3，025万元最后只剩1 ，000万元。由于前期投资大，华榕公司成立前三年亏损近1，000万元。这样，从1999年开始，华榕公司成了一个完全无本经营的公司，只是靠长期大量占用供货商的资金才得以支撑。
直到2002年1月11日，华榕集团总经理林越才第一次向外界披露了“华榕”的股东构成：华榕超市集团有限公司最大的股东是福州市政府下属的华榕（集团）有限公司及华榕财务公司，它们占了“华榕”股份的35%。从理论上说，最大的股东应到资1050万元，但是，“华榕”运营一段时间后，华榕（集团）有限公司、华榕财务公司又从华榕超市集团有限公司借走了600万元，在11日的供货商大会上，华榕超市领导层将其称为变相抽逃资本。
“华榕”剩下的65%的股份绝大部分都为分散的私人股份。由于大股东的钱没到位，资金先天不足，“华榕”方面一直在找“老板”。正如林越所形容的，“‘老板’的钱不够。几年来，我们‘华榕’就一直在找‘老板’，但福州的‘老板’又都太小了，6年来我们的股份卖来卖去，股东换了一任又一任，但这些‘爹’都是没钱的‘爹’。”
当时，“华榕”这些大大小小的股东加起来共有26个，但部分小股东未到资额仍还有300万元，再加上黎明置业有限公司又向“华榕”借走了200万元。“华榕”起步之时就严重先天不足，“可以说，‘华榕’的运营从第一天起用的就不是自己的钱。”
目前连锁商业通行的货款结算方式一般为月结60天，供货商将货拿进商场来卖，一般要到两个月后才能拿到货款，即1月份的货款要到4月1日开始结算，也就是说，这些货款就等于被商场无偿占用2个月时间。业内人士估计，这60天中，如果每月产品销售额为1，000万元，则其滞留于商业企业的资金就会高达2，000万元，这笔钱等于被商场长期无偿使用。
华榕集团总经理林越后来又透漏说：“几年来，在没有一分本钱，而且亏损额不断增加的情况下，华榕还能做生意，主要原因就在于货款延期结算。到了2001年，资金实在周转不过来，我们压供货商的钱周期更长，甚至拖半年时间也无法结算货款。华榕超市集团净债务达5，000多万元，其中拖欠供货商货款就达4，200万元。”
如果连锁超市占用的资金只是在商业企业和供货商之间流动，除了商场的经营风险外，这些资金基本上没有其他的风险。但连锁超市一个最大的特点就是要不断扩张，超市越“连”越多。从1999年开始，华榕完全进入无本经营状态。但华榕也进入扩张最快的时期，公司一度发展到近百家连锁店。没有资金怎幺会有这幺快的扩张速度呢？靠的就是暂时挪用别的连锁店“圈”来的钱。
供货商的钱被商家挪用，资金风险随之增大，一个链条出现问题，马上会引起连锁反应。华榕集团全面爆发危机的一个导火索，就是华榕“好佳家”超市拖欠供货商的钱一时还不上，供货商集团停止向整个华榕集团供货，资金出现“断流”，华榕的资金窟窿才全部暴露出来。
商业信用是企业生存和发展的根本
对于华榕超市的失败，华榕超市的创始人、华榕超市集团公司总经理林越事后进行过一番自省。他认为，华榕超市的失利至少缘于三方面的失误：
第一，严重缺乏自有资金，嫁资金风险于供货商。华榕集团注册资金为3，025万元。但开业不久，大小股东就陆续抽走大笔资金，公司实有资金只剩1，000多万，成立三年后，这1，000多万也赔了进去，到1999年，华榕实际上成了一个无本经营的公司。没有资本金怎么做生意？华榕的办法就是大量积欠供货商的货款，用供货商的钱像滚雪球似的把连锁店一个个地开下去。到2001年底，华榕已累计积欠400多家供货商的货款4，000多万元，而已无力偿还。
第二，头脑发热，盲目扩张。在公司最辉煌的时候，集团决定挥师北上，到南京和安庆等地发展，先后在南京投资1，000万元，开设了12家连锁店。而按照现代商业的规则，商业经营应选择最短的物流路程和最少的中间环节，以实现最低的经营成本。但由于华榕的统一配送系统对南京鞭长莫及，使得其在南京的超市只能就地采购，既不能保证品质，也无法降低成本，结果12家店全部关门了事，1，000多万血本无归。
第三，盲目与“洋超市”死抗硬拼。“洋超市”进入时，华榕为了保住自己的市场份额，在并不具备竞争优势的情况下开大卖场，盲目与“洋超市”火拼。结果一招不慎导致全面崩盘。“华榕”的经营理念、模式、格局和竞争手段等许多方面都显然落伍了，在洋超市大举进攻的面前，它显得力不从心，发生变故是迟早的事。
“华榕危机”事件之后，业内一位资深人士评价说，华榕事件至少表明三层深刻内涵：首先，福州商业零售业在外资大型超市的冲击下，要想“与狼共舞”，本土商业一定要摒弃低层次的一味依赖价格取胜的营销行为，老老实实地在商品的物流配送，乃至企业内部管理上夯实基础。其次，传统的对供货商采取拖延付款借以沉积资金，并转投其他项目以获取更丰厚利润的商业营销模式，在市场竞争日趋激烈的今天，其风险越来越大。一旦资金链条出现断裂，企业就可能遭遇灭顶之灾。最后，福州商业缺乏一种制度约束与行业规范，导致企业商业信用缺乏，一旦出现风吹草动，势必形成供货商与店家间不信任危机。
对于这次“华榕危机”，工商管理专家认为，福州供货商建立自己的连锁销售平台，是建构商业流通信用的一种新尝试，但不管销售平台是谁建，都要保证供应物流和零售物流实现良性循环。现代市场经济中的大部分交易都表现为信用交易，普遍的守信行为才使得信用交易能够顺利进行，经济得以健康运转，现在的当务之急就是建立完整的商业信用体系，其中应该在社会、政府和企业这样三个层次上展开。 对于企业信用机制的建立，应该在政府层面和组织内部层面展开：
第一， 在政府层面上，应该立法先行。尽快制定商业信用管理的法律制度，包括规范商业信用行为的立法、规范商业授信行为的立法等。明确在市场经济中，失信的法律边界是什么，失信到什么程度将给予何种程度和形式的制裁，规范建设商业信用。政府有关部门联合建立信息开放机制，将掌握的可以公开的商业、企业信息向社会开放，使社会能根据这些信息对商业企业的信用做出客观的评估，从而选择市场合作者，同时打击信用执法过程中的地方保护主义，维护市场竞争的公平环境，维护市场执法的公正性。
第二，在社会层面上，要建立协商和约束机制。在目前大部分商品供大于求的背景下，商业企业与供货商形成严重的不平等关系。商业企业凭借掌握终端销售网络的市场优势，在追求短期利益的情况下，不讲信用，制定种种不合理“条款”，供货商由于没有自己的销售平台，只好忍气吞声地接受。因此，要保证生产企业与商业企业实现共同发展，供应物流和零售物流实现良性循环，商业流通领域信用体系的建立已迫在眉睫。
第三， 在组织内部层面上，要建立企业内部信用管理机制。企业应自觉加强对应收账款和商品销售的管理、对与企业发生业务关系的所有主要客户信用状况的调查、证信和管理等，形成对失信企业的市场约束机制，使信用记录不良好的企业在各企业的客户管理系统中被删除掉。企业内部信用管理是财务管理的一个专门组成部分，包括对应收账款和商品销售的管理、对与企业发生业务关系的所有主要客户信用状况的调查、征信和管理等，既可形成对失信企业的市场约束机制，使信用记录不良好的企业在各企业的客户管理中被筛选掉，使其没有市场活动的空间，又是企业与诚信客户保持长期联系的纽带。但长期以来，我国企业内部办公室、人事部、销售部门似乎一个部门都不能少，却普遍缺乏专门进行内部信用管理的部门、机构和人员，由于对合作客户的信用状况缺乏了解常受骗上当，失信行为和经济纠纷大量发生。
我们在建立商业信用体系的过程中，需要透过多种方式强化商业流通领域市场主体中的信用观念和信用意识。信用的基础很大程度上取决于市场主体之间的信任和诚信，依靠市场经济条件下的信用道德规范的支撑。所以，尤其在宏观的层面上，政府应该通过各种宣传、教育、典型示范等诸多方式，在商业流通领域形成“信用就是一笔无价财富”这样的理念和共识。
安特观点
安特倾情点评
危机事件的突发性和裂变性决定了危机管理必须将速度和反应效率置于优先地位。特别是对于有一定品牌效应的企业来说，危机管理也是一种艺术。因此，在危机管理中必须遵循“迅速反应、积极回应、坦诚相待、化害为益”的基本原则。无论是何种类型的危机事件，一般都有一个发生、发展和终结的过程。因此，针对危机事件的不同发展阶段，危机管理的重点和措施也就各不相同。通常危机事件一般可划分为六个时期，即潜伏期、爆发期、发展期、控制期、解决期和修复期。与此相对应，危机管理也被划分为五个阶段，即危机的预防、危机的确认、危机的控制、危机的化解和危机的善后。从许多危机事件的处理过程来看，处理危机靠的不是某一个人，而是一个团队，是一个具有专业素养，并接受过长期模拟训练的团队。危机处置的专业力量作为一个团队，每个人的能力差别、判断力的判别及预见度的差别是客观存在的。因此，企业应当强化团队中每个人的危机管理意识和处置能力。当企业面临困难时，能依据企业管理决策的指示进行危机反应，团结一心，想方设法使企业摆脱困境。
企业管理演变的历史证明，那些能够持续成长的企业，在各种生存危机的考验面前，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目标，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变的动力，正是使一些企业成为精英企业的原因。一旦企业的管理层产生错觉，认为是可以凭一些聪明领袖的能力成就企业的辉煌，将自己放在价值公理的位置上，自我造神的结果必然是自我的毁灭。
总之，当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动的、有意识的以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。不但可以恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。
