舍：自赢自乐的观念得：多赢共乐的智慧
两千多年前，伟大的思想家老子总结了一条成功规律：“既以为人己愈有，既以与人己愈多。”你越是乐于奉献，你的精神愈是丰富，你越是乐于与人分享，你的收获越多。为何如此，谁也说不清，但规律就是规律。假设你舍弃小家子气，乐于与你的员工、合作者以及一切相关人分享，你的事业越成功。
员工分享的第一个原则：动态平衡
员工是企业成果的创造者，分配的权力却掌握在老板手中，而分配的方式是通过企业的薪酬制度进行。老板确定薪酬标准时，首先要舍弃那种打发叫花子、随多随少的心理。
有一个古代故事，讲的是小气鬼施舍乞丐时的心理：一个乞丐上财主家乞讨，财主打算慷慨一回，进屋拿了七枚铜钱，刚走了一步，心里想：“其实六枚已经很多了！”于是收回一枚。走了几步，又想：“其实五枚已经不少了！”于是又收回一枚。当他走到乞丐面前时，手上已经只剩一枚铜钱了，递给乞丐，闭着眼睛，痛苦地说：“我把全部家当都送给你了，千万别告诉你的同伴我这么慷慨。”
许多老板正是这样，有心表现慷慨，但给员工付酬时，却是能减则减，能扣则扣，最后已经剩不多了，仍然十分痛惜，好像从自己身上割下一块肉似的。
但是，你应该想到，员工不是乞丐，他们有权依照“多劳多得”的原则分享自己应得的成果，而你克扣他们所应得，是不义行为，必然引起员工的厌憎和反抗，从而大大损害员工士气，导致工作绩效的下降，最后形成一损俱损的局面。不信你看那些长盛不衰的优秀企业，薪资水平都高于一般水准；而那些薪资水平低的企业，往往在生存的泥潭中挣扎。也许你会想，优秀企业实力强，所以付得起高薪；后进企业只有支付低薪的能力。但是，翻翻企业史，优秀企业的薪资水平从一开始就高于普通水平。后进企业还没有资格写进企业史，但它们的薪资水平并不是逐渐变低的，而是一开始就低。
藤田田说：“没有一家公司因为支付高薪而倒闭。”土光敏夫也说：“着眼于低工资，公司是繁荣不起来的。”这两位优秀企业家的话，道出了薪酬跟企业兴衰的关系：依靠盘剥员工不可能成为优秀员工，跟员工共享成果才能欣欣向荣。
制订薪酬标准，最重要的是稳定和均衡，使员工确实可以感受到“多劳多得”的结果，并且对工作业绩和报酬之间的关系非常清楚，不待财务核算就知道自己的收入水平，也知道如何提升自己的报酬。但这不是说，应该保持固定的薪酬制度而不加变化。僵化的薪酬制度只会让员工失去希望和进取心。
有一家物业公司，成立初期制订了一套较科学完善的薪酬管理制度，调动了员工的积极性，公司得到了快速发展，员工也增加了很多。但公司的薪酬管理制度没有随着公司的业务发展而适时调整，导致员工积极性下降，整个公司的业绩不断滑坡，客户投诉不断，优秀员工和管理骨干纷纷跳槽。例如，工程部经理得知自己的收入跟后勤部经理相差无几，顿感不平，立即跳槽了。他认为自己的工作难度大、责任重，跟后勤部经理不在同一个档次。更多的员工认为收入水平跟自己的业绩不相称而选择跳槽。最后，公司的管理层调整了薪酬管理制度，终于稳定了局面。
薪酬标准的均衡，应该是动态的均衡，水涨船高，随公司业绩而起落。打个比方，日本企业家坪内寿夫对公司利润确定了一个分配比例：员工三分之一，股东三分之一，自己三分之一。这样，分配标准和企业成果之间始终是均衡的，员工也会感觉到非常稳定，从而增强满意度。
但很多企业不是这样，水涨而船不涨，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。比方说，公司利润上升了20%，员工的薪酬总额只上升了5%，大部分利润被老板卷进了腰包；反之，公司业绩下降了20%，员工的薪酬总额也只下降了5%，这倒不是老板仁慈，降得太多，员工都跑光了，还怎么混？由于薪酬和绩效的关联性不强，给员工的感觉是“干好干坏一个样”。不仅如此，许多员工甚至觉得“干好不如干坏”，为什么呢？报酬的多少并无绝对标准，不过是相比较而产生的概念，当公司利润上升20%时，员工发现自己在利润蛋糕上只切下了可怜的一小块；而公司利润下降20%时，员工却可以从利润蛋糕上切走一大块，他们会觉得后者更公道而痛恨前者。当员工产生这种心理时，企业有可能繁荣吗？
“水涨船不涨”的分配现象在中国并非个案，可以说是普遍现象，一篇题为《让劳动者平等分享快速经济发展成果》的文章有一组数据和一些观点：“在我国快速经济发展过程中，有两个‘下降趋势’值得关注，一是初次分配中劳动报酬总额占GDP比重一直偏低且呈下降趋势，二是国民收入分配最终格局中居民收入比重呈下降趋势。在初次分配中，劳动所得比重过低、资本所得过高，形成了“利润侵蚀工资”现象。统计表明，我国劳动者报酬占GDP比例已从1990年的534%下降为2006年的406%，十几年间下降了128个百分点。与此同时，企业利润占GDP比例从219%增加到296%。”
这可以说明，至少在大多数企业，本应属于员工的劳动成果被老板和企业无端剥夺了。那么，假设薪酬的合理性跟企业的健康发展直接相关，为何中国有那么多绩效优秀的企业呢？道理其实很简单：矮子里面毕竟有更矮的，一年级的小学生跟幼儿园的小朋友比，还是高多了。但是跟五年级的大朋友比，情况就不一样了。今天，中国众多行业的高端市场被外企轻松夺走，中国企业的竞争力非常值得怀疑。如今是全球化时代，只是在本国市场上称王称霸，有什么了不起？靠国家政策扶持，也不是本事。
可以说，缺乏动态平衡的不合理的薪酬制度，带来的一定是一损俱损。提升企业竞争力的第一步，必须从端正分配观念和矫正分配制度入手。
告诉你一条富人的分享经验：以高工资为手段，实现低成本。
员工分享的第二个原则：诚信
许多老板抱怨：当今中国，诚信已成稀缺资源，政府不诚信，客户不诚信，员工不诚信。他们偏不问问自己：“我诚信吗？”
你想得到诚信，首先要舍弃自己的不诚信，这是一个很简单的道理，如同买东西要花钱一样。
但很多老板热衷于买东西不花钱，或者花一个铜板想买一块金子。在对待员工报酬的问题上，也是如此，全无诚信可言。他们就像那些因纽特人一样，喜欢用最小的付出获得最大的丰收，而实现愿望的办法是运用狡计。
因纽特人发明一种独特的捕狼方法：他们先在冰雪地上凿一个坑，把尖刀倒放进去并固定，往刀子上洒上一些兽血，然后用冰雪把刀子埋好。不一会儿，这个小雪堆冻成了一个冰疙瘩，他们又往冰疙瘩上洒一点兽血，然后就回家了，只等明天来收获猎物。
冰原上的饿狼闻到血腥味，会寻踪而来，以为冰疙瘩里埋着一只受伤倒毙的小动物，于是用舌头舔着冰上的血迹，试图将冰堆舔开，以便品尝里面的美餐。它舔了许久后，舌头冻麻木了，没有了痛觉，但嗅觉告诉它：血腥味越来越浓，美味马上就要到口了。而事实上，它已经舔到了刀尖，刀尖刺破了它的舌头，它闻到的是自己的血腥味。
血越流越多，血腥味越来越浓，饿狼也越来越兴奋，舔得更起劲了。最后，它因失血过多而死，倒卧在冰雪上，成为因纽特人的食物。
对善良的人来说，这是一个残忍的故事，因纽特人的诡计，使狼自动成为牺牲品。
有的老板采用的是因纽特人同样的诡计，榨取员工的血汗。例如，前些年，在南方一些“血汗工厂”，公司给员工规定的底薪极低，工作任务却特别繁重，员工必须每天超时加班才能完成定额，工作紧张的程度，难以想象。员工的加班工资，国家虽然有明文规定，必须高于正常工资的1至3倍，但员工根本享受不到，他们的加班工资仅仅是每小时1元，低于正常工资。员工不赚这份钱还不行，否则完不成定额。他们的处境跟“饿狼”相似——大多数来自贫困农村，来到遥远的南方，一旦失去工作便衣食无着；由于他们赚到的钱很少，无论多么努力，都不可能获得经济自由，于是陷身“血汗工厂”，无法从“刀尖”上走开。由于长时间超时加班，他们已经麻木了，为了尽快积攒一点钱，摆脱这种苦役，即使公司不强求，他们也会拼命加班，赚那每小时1元钱，如同舔自己的“血”。等他们终于积攒了一点钱，可以回家乡过相对稳定的日子时，他们最宝贵的青春年华已经过去了，身体也由于长期高强度的工作而遭受了严重伤害。
他们跟狼不同的是，狼至死不明白自己因何而死，但他们知道这不公平，也知道谁在制造不公平，因而心怀怨恨。自南方兴起第一家“血汗工厂”起，犯罪率便呈直线上升，吸毒人口急剧增加。不少为富不仁的老板自己也成了牺牲品。不公平的结果绝不仅仅是一方获益、一方受损，它还会带来一个恶劣的环境，身处其中的每一个人都会蒙受损失。难道你不担心走路遇到强盗、家里溜进小偷吗？难道你不担心自己的孩子、爱人受影响而堕落吗？用佛家的话说，这都是“共业”引起的恶果，需要每个人品尝，谁都不能例外。
其实，不仅在“血汗工厂”才有欺诈，在许多看上去很“文明”的公司里，老板不诚信的现象也比比皆是。例如，某软件公司承诺按业绩给予营销人员奖励，在营销人员的努力下，业绩远远超过公司的预期，这本是一件皆大欢喜的事，不料公司单方面修改规则，以加大公司的固定资产摊销比例、扩大公共管理与办公费用等方式，大幅削减员工的奖金，以至于人心尽失，一批骨干业务人员流失。还有一些拿年薪的高级职业经理人，居然也会“享受”此待遇，到了按业绩兑现时，望眼欲穿也得不到。所以他们总结出一条经验：老板超过三个月不发工资、半年不发奖金就“闪人”。
不少老板抱怨中国员工的素质太差，毫无敬业精神。但真实的情况是，中国员工的素质一点不差，而是老板的素质太差，他们的所谓事业根本称不上事业，让员工如何敬业？他们自己做不到诚信，哪有资格向员工要诚信？
两千多年前，孔子向“老板”们提出了质疑：“不能正其身，如正人何？”不能端正自己，怎么能端正别人呢？许多老板正是如此，自身行为不端、诚信皆无，却要求员工做好员工，做老实员工，做听话的员工，做来了就能用、像牛一样埋头干活不问收获的员工。岂不是缘木求鱼？
告诉你一条富人的分享经验：
报酬应该可望而可即，并在合理时间内兑现。
员工分享的第三个原则：公平
世上没有绝对公平的事，但人类不能不锲而不舍地对公平孜孜以求。当老板的人，在跟员工分享公司成果，应该舍弃“一碗水端不平”的观念，尽量把水端平。
古人说：“非患病，而患不均。”许多人将这个“均”字理解为“平均”，其实是“公平”的意思。没有人愿意搞“平均主义”，但人人都有对公平的诉求。许多优秀公司如日本的松下公司、京都制陶公司在起步之初，受条件限制，薪酬水平并不高，但员工们干得热火朝天，除了精神激励方面的原因外，还有一个重要原因：老板乐意与员工公平分享利润，并制订了相对公平的薪酬标准。反之，有的公司薪酬水平并不低，由于缺乏公平，弄得人心涣散，人人都不满意。
如何设计公平的薪酬标准呢？总结中外优秀公司的经验，有如下三大要点：
第1大要点：遵循可令员工信服的原则
这些原则包括以下八条：
（1）可视原则。必须有精确测量业绩的方法和手段，而且考核的程序、方法和时间等应尽量向全体员工公开，提高透明度，不能搞“暗箱操作”。
（2）可信原则。必须清晰地表述绩效与工资之间的关系，以赢得员工的信服。
（3）客观原则。根据事先设定的标准进行考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
（4）沟通原则。对绩效欠佳的员工，不能只是机械地用薪酬标准进行“负面激励”，还应帮助他们找出差距，提升绩效，这才是双赢共享之法。
（5）经常原则。绩效考核应该成为常规性的管理工作。
（6）有效原则。通过绩效考核，切实达到使员工的积极性提高、业绩提升的目标。反之，员工普遍对考核结果不满，业绩没有改善，就是无效。
（7）发展原则。员工可能为了提升业绩而采取短视行为，例如，欺骗客户以获得订单，阻碍同事以免自己落伍，追求进度而留下隐患，等等。应该禁止此类行为，并列入绩效考核范围，明确规定处理方法。
（8）及时原则。当员工表现优秀或不佳时，管理者应及时作出反馈，予以鼓励或提醒，使员工做得更好。
第2大要点：全方位考察公平性
薪酬标准的公平性，包括三个方面：
一是外部公平。即公司员工的报酬跟其他公司相同工种的报酬标准相比，不明显偏低。
二是内部公平。即依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作价值进行评估。
三是员工公平。即依据员工的业绩、素质和资历等个人因素对付报酬。例如，李嘉诚年轻时当业务员时，他的业绩最好，奖金是第二名的7倍。
第3大要点：努力寻找大家都觉得公平的报酬标准
公平或不公平，自然不能凭想象，最好进行薪酬调查。
为了确定薪酬标准是否实现了外部公平，应该了解同类公司的薪酬情况，重点考察员工的流失去向和招聘来源——排除情绪因素，你的员工离职后通常会去薪酬更有吸引力的公司，而跳槽来的人，原公司的薪酬标准比较没有吸引力。调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。根据薪酬调查的结果，绘制薪酬曲线，即在职位等级-工资等级的坐标图上，标出所有被调查公司的员工所处的点，然后绘出各公司的工资曲线，该曲线可以直观地反映某家公司的薪酬水平以及与同行相比处于什么位置。
如果处于靠后的位置，你可以想象，不满情绪正在你的员工中间蔓延；假设处于顶靠前的位置，是否超出外部公平的标准呢？不一定。你付得起高薪，可能说明公司绩效比一般公司好，或者员工的表现优于同行公司的员工，他们值这么多钱。
为了确定薪酬标准是否实现了内部公平和员工公平，需要进行职位价值评估。职位评估的方法有许多种，目前最常用的方法有两种：
一是排序法。首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。例如，在行政职务中，总经理排在第一，副总经理排在第二，在技术职务中，高级工程师排在第一，它对应哪一级呢？总经理、副总经理还是部门经理？这就要进行重要性评估了。排序法操作简单，可惜精确性不够，主观成分较多，比较缺少说服力，通常适用于规模较小的公司。
