李嘉诚曾在香港一所大学，向莘莘学子发表演讲。谈到所谓“放诸四海而皆准的人生成功方程式”时，他说，“每个人都可以有巨大的雄心及高远的梦想，区别在于有没有能力实现这些梦想。当梦想成真的时候，会否在成功的台阶上更知进取？当梦境破灭、无力取胜、无能力转败为胜时，会否被套在自命不凡的枷锁里？是否跌进万念俱灭无所期待的沮丧之中？再有学识再成功的人，也要抵御命运的寒风。虽然我在事业发展方面一直比较顺利，但和大家一样，无论我喜欢或不喜欢，我也有达不到的梦想、做不到的事、说不出的话，有愤怒、有不满，伤心的时候，我亦会流下眼泪。”
靠什么顶住命运的“寒风”、不断拼搏向前？李嘉诚说是靠“三Q”。
他的诠释是：“人生是一个很大、很复杂和常变的课题，我们用分析、运算、逻辑等的理性智商（IQ）解决诸多问题；用理解力和自我控制的情绪智商（EQ）去面对问题；用追求卓越、价值及激发自强的心灵智商（SQ）去超越问题。在我个人经历中，对此3Q的不断提升是必要的。IQ、EQ、SQ皆重要：学术专业的知识，使我们有能力去驰骋于社会各行各业中；对自己及他人环境的了解，能发挥人与人之间的同情心，加强家庭、学校、机构的团队精神；慎思明辨的心灵能力驱使我们对意义和价值的追求，促动创造精神，把经验转化成智慧，在顺境和逆境之中从容前进。”
“3Q”，这就是“超人”起家、发家的最可宝贵的精神财富。是它，使李嘉诚从无到有，从小到大，从传统走向现代，从香港拓展向全世界。几十年前，李嘉诚既没有显赫的学历，也没有雄厚的财力，不过是一个因病辍学的初中生。
但是，就是凭着这点微薄的人生本钱，这个初中生开始了自己“搏命”的历程。他边打工、边学习，拼命汲取自己缺少的各种“养分”，努力使自己强壮起来。
不是从学校，而是从书本、从实践，他学会以专业知识分析问题，以运算与逻辑解决问题的本领，不断开拓事业的新领域；不是秉家教，而是用心揣摩，他养成善于与人合作，与人沟通，控制情绪，推己及人，广交朋友的能力，不仅打造了庞大的高效企业王国，而且结交了同甘共苦的伙伴，使事业往往事半而功倍；不是靠别人拉扶、哄抬，而是不断自我激励，他炼就宠辱不惊，逆境自强，追求卓越，超越自身的顽强心力，从容应对各种新的挑战，一次次化险为夷。
李嘉诚亲身经历了香港的三次产业转型，每一次他都跟上了经济巨轮的前进脚步，从经营塑料花，到发展房地产，再大步转向资讯、生化等新兴产业。
每一次转变，他都不是邯郸学步、照葫芦画瓢，而是洞察先机、独辟蹊径，以全新的思维和崭新的模式，向新领域进军。因此，他屡屡成为新产业的“领军者”，不仅享受到成功开辟新业的精神乐趣，而且收获到新兴产业结出的第一茬丰硕成果。
李嘉诚是成功的，这是每个香港人都看到也都看重的事实。但是，李嘉诚为成功所付出的心血，所经历的艰辛，却往往被一般人所忽略。有多少人知道在功成名就之后，“超人”仍然像年轻小伙子那样严格地提升自己的“三Q”。50多岁，一些人含饴弄孙的时候，他却开始苦学英文；年近七旬，许多人寄情于青山绿水、“方城之戏”时，他却学起了电脑......就是靠这种终身学习永不言倦的精神和实实在在的行动，李嘉诚一步步地攀上成功的高峰，赢得了经济“超人”的美誉。
当前，经济全球化的浪潮风起云涌，经济发展模式发生着深刻的变化，无论香港经济的整体还是每个香港人，都面临着前所未有的新挑战。李嘉诚，一位成功的“过来人”，在向社会不断奉献物质财富的同时，毫无保留地奉献出了自己几十年心血的结晶——宝贵的精神财富。不光是学生，每一个不甘自弃的香港人，都应从中得到启示，认真想想如何把“超人”的这份心意用好。
不可能所有人都成为李嘉诚，但所有人都能分享李嘉诚的精神财富。如果大家把羡慕、嫉妒、“算计”李嘉诚的精力，都变成学习李嘉诚不断提高自己“3Q”的动力，把李嘉诚的精神财富化为全社会的财富，那么何愁经济没有后劲呢？
4.心法之一：掌控自主权
人们曾经试图用“股神”巴菲特的思想框架来解释李，但一个与李共事逾十年的人士说，李嘉诚的秘密是“心法”。
熟悉之人看来，让李嘉诚安寝无忧的，除了名利之心淡泊，还有一个更为基础的原因：他的各项业务都拥有着良好的现金流。
李对现金流高度在意，富有盛名。他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”而在确保现金流同时，他还努力将负债率控制到一个低位：“自1956年开始，我自己及私人公司从没有负债，就算有都是‘假贷’的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何风波也不怕”。
此外，他永远采用极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，他便要求开采油井时，即使未动工，有开支便报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的脆弱环节。
隐藏在数字背后的，是这样一个逻辑：没有现金流的威胁，负债与否取决于自己，就让多数问题不是被动决定，李便拥有了对生意尽可能大的自主权。在与李嘉诚合作极多的人士看来，“把握自主权”正是他的核心观念。
在骨子里，李嘉诚是个极度厌恶风险的人。一个细节是：在长江中心70层的会议室里，摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生，手里本握有一杆玉制的秤，但因为担心被打碎，李干脆将玉秤收起，只留下人像。
虽然李并不吝惜对外重复阐释自己的方法论：“发展中不忘稳健，稳健中不忘发展”，但因其听起来简单得近乎空洞，且太多人过于重视李嘉诚“发展”一面的经验，就忽视了两者之间的平衡——分析人士经常认为多元化的业务组合和国际化的市场搭配让和黄富有抵抗风险能力，却少于追问：什么在支持李无休止的展开扩张？为何多元化通常让其它公司现金流紧张，和黄却能进行一些规模极大的市场培养？
和黄于2001年开始投资的3G业务（全球范围内，和黄的3G子公司名为“3”）正是一个李嘉诚进军新业务的鲜活样本：虽然和黄从未对外宣布其投资总量，但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌，对于和黄而言，却堪称一次极富耐心，准备周详的行动。
李嘉诚所以卖掉其2G业务（欧洲的Orange和美国的Voicestream），而不是以其原有用户为基础实现换代，一个最主要的考虑是：既然这是一次技术变革带来的机会，而新技术具体什么时间崛起并不可知，如果保留原由业务，则可能出现对于新、老业务投资选择中游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业务，不仅获得了极充裕的现金，更是一种不留包袱的下定决心之举。
退出Orange两个月后，和黄就购得了在英国经营3G业务的执照。而在开展3G业务同时进行的，是李在财务层面进行的准备。
当他决心将公司的部分财力倾注于3G业务时，他已经有一个几年内可能亏损的数字预期，并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高，将负债率降低到一个风险相对小的程度：2001年时，赫斯基能源为和黄贡献的利润不过9亿港元，到2005年已经升至35亿，同一时期，原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的的利润分别从27亿变为39亿，及22亿变为34亿。即使3G投资巨大，但到2006年6月底时，和黄的现金与可变现投资仍有1300亿元。
5.心法之二：利用技术增值
李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于，他非常注重跨资产间价值的挖掘。
比如他对于零售业务不遗余力的投入，并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流，更因为，零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的“协同效应”（因为那不可量化），但当零售、地产、港口等业务处于一个平台上经营，以李的团队之善于成本控制，总能够找到很多额外的盈利空间。
除了横向的业务之间的价值发掘，单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力，便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点，逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。
这两种整合的关键问题是一个：和黄的团队有多少技术和管理能力？
因李嘉诚太善于资本市场的进退，硬币的另一面就几乎很少被关注：李嘉诚是一个非常热爱借由技术改善实现价值增值的人。在多数电信运营商担心成本低廉的VoIP将抢夺其话费市场时，当他听说这种新技术可以无限度降低成本，他果断敲定让和黄成为全球第一个安装有Skype软件的3G业务运营商。
1979年，李嘉诚入主和黄时，和黄旗下的港口业务只是一块收入有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李相信集装箱为主角的全球贸易将成为一个重大趋势，因此，在1982年中英谈判时，即使香港商界民心不稳，李嘉诚仍根据对于局势的判断和对资金的把握，果断投资于香港第6号货柜码头，只用2亿港元就获得了4个泊位。数年后他再竞标面积与6号相若的7号码头时，价位已经高到了40亿港元。
而在拥有一定的业务规模后，李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限，最主要的改善在于，其它港口码放2、3层的集装箱，在这里需要摞至6、7层高。
这并非简单的吊机和码放方式的改变，更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹，否则，仅在搬运腾挪中就将损失极多时间。
因此，从1980年代中期起，和黄一直自主开发码头的电子管理系统，直到近年升级为nGen管理系统，可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。
甚至，和黄港口在香港的子公司根据当地情况，专门发明了由电脑控制搬运集装箱的“电子龙”型吊机，较全部装载工序由人工控制效率大为提升。
克服了空间狭窄的劣势，香港国际货柜码头反而因其效率，成为了国际著名的“补时港口”（catch-up port）：那些在运输过程中被延误的时间，可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下，1990年代初，和黄港口业务开始国际化，1991年购得英国最大港口菲力斯杜后，15年间，和黄已经成为业务遍及21个国家，经营43个港口共251个泊位的全球最大的私营港口公司。
6.心法之三：个人角色管理
李嘉诚的言语、目光和笑容，都不免让人产生疑问：早年经受的战乱、苦难，以及随后六十六年的辛苦工作，这些负面影响究竟是被一种怎样的力量化解，而没有让他成为一个性格极端的人？
是命运？—在很多场合，李都会提到自己的一生“蒙上天眷顾”。
但李嘉诚回答说：“性格才是命运的决定因素。好像一条船，船身很重要，因为机器及其它设备都是依附在这条船里面。”
很长时间以来，因为李的被神化，他的性格都为外界所忽视：李是一个性情急燥还是温和的人？他可曾有脆弱或失去自控的时候？
如果过往的经历可以呈现出李嘉诚的部分性格，那至少可以说明两点：他随时准备自己应付挑战，同时，乐于在高度自控下获得内心自由。关于后者，一个最恰当的阐释是他自身的体验：在参与地皮招标时，李会不停地、很快地举手出价，但当价钱超过市场的规律，他左手想举起时，右手便立即“制止”左手。
很早年时，李嘉诚就证明了，他从来不惮于改变自己，并永远清楚什么时候该挑战下一级台阶。
在其记忆中，第一次强烈的自我改变发生在十岁时。那一年，李嘉诚升入初中，在没有任何人的提醒下，他突然意识到了自己对家庭的责任。这让他一改往日的贪玩，开始发奋，每晚主动背书、默写。这种一夜之间的改变甚至曾令其父不解。
12岁时，因为父亲患肺病，李嘉诚去阅读相关书籍，希望找到救治方法，反而发现自己有着得肺病的一切症状。
当时，李不仅需要负担其家族的经济，还需疗养肺病。但那时他已经深知个人角色管理的方法：没有太多选择，除了须将工作处理妥当，还攒钱买下旧书自修。今日回想起，他仍承认，这是一生最困难的阶段。
早年的经历不仅将李塑造成一个勤奋的推销员，更养成其对于生活细节毫不讲究的习惯：多年之后，李有一晚下班较晚，到家后拿起桌子上的饭就吃，虽然感觉味道有些臭，却未做声张的吃下了两碗——饭后问明，原来这是两碗给狗准备的饭。
但到22岁创立公司时，李嘉诚很容易就完成了一次质变：他告诉自己，光凭能忍、任劳任怨的毅力已经不够。新的挑战是：在没有找到成功的方程式前，如何让一个组织减少犯错、失败的可能？
