（2）不盲目多元化，坚守核心领域。三星选择了包括电子、金融、贸易和服务在内的核心领域进行重点扶持，同时出售或撤销了28家子公司。即使保留下来的核心领域，也要放弃某些边缘、亏损以及非核心业务。如1999年，三星毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元，在韩国引起了轰动。
（3）战略转型要用强硬手法。为了实行“新经营”战略，三星在诸多方面做了调整。在人事方面，三星废除了公司终身雇佣制，辞退员工；在产品线方面，收缩产品，选择一些高档产品；在市场选择方面，关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的十大城市。当三星决心要往差异化高端方向进行战略转型，与索尼、菲利浦等世界顶尖高手直面对决时，它对内部也没有手软。它辞退了7.5万名雇员中的近一半，同时引入了大批思想活跃、具有国际经营能力的年轻经理人。同时，三星也对自己的市场进行了收缩。从现在来看，为了企业的快速发展，这种痛苦的选择是十分必要的。
（4）借助一切资源，打造三星品牌。第一，进行广告宣传。为了树立三星产品的高档形象，三星无论在广告宣传还是销售渠道上都给人以高档的印象，力图将产品定位于高端市场，而不是中低端市场。第二，实施TOP 计划。1997年三星首次进入奥林匹克TOP计划，赞助1998年长野冬奥会，接着又赞助了2000年悉尼奥运会、2002年盐湖城冬奥会、2004年雅典奥运会、2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会。第三，打造全新品牌。为了使三星品牌更接近顾客，三星推出了“SAMSUNG DIGITall ：everyone"s invitedTM”（三星数字世界欢迎您）的品牌理念。三星针对各个目标市场开展了以普及数码应用为核心的全民数码活动，如北京数码体验馆的设立。
（5）依法保护知识产权。三星的迅速发展和成功转型，在很大程度上得益于对知识产权的重视和保护。在信息技术高度发达的今天，企业之间的竞争重心已经转移到科技含量上，这一点在电子产业表现得尤为明显。在这样的竞争环境下，企业不仅要重视研发，更要重视对研究成果的保护，即知识产权保护。与三星相比，中国企业的知识产权保护意识并不强烈。一项对哈尔滨市知识产权保护情况的调查显示，该市有12%的企业对知识产权有一个比较全面的了解，有80%的企业对知识产权的理解仅限于某个领域，还有8%的企业对知识产权的理解不正确。值得庆幸的是，我国知识产权保护的法律体系正在逐步完善，WIPO的前总干事鲍格格胥博士曾给予高度评价：“在知识产权史上，中国完成所有这一切的速度是独一无二的。”我国企业应借鉴三星经验，充分利用我国知识产权法律体系，通过对商标、商誉、工业发明等知识产权的保护，维护自身优势，从而使这种优势为企业带来持久的生命力和竞争力。
【案例033】
东芝的平衡术
在疯狂中理智，在稳定中增长，这是西田厚聪追求的最佳管理境界……
东芝CEO西田厚聪（Atsutoshi Nishida）不乏绝地生存的经历。1983年，这位加入东芝只有8年的年轻人被派驻到洛杉矶，以了解东芝如何才能重返美国市场。
在此之前，东芝曾希望靠其台式电脑打入美国市场，但因遭到IBM的强力阻击而受挫。以西田厚聪为首的考察团很快把目光放到带有液晶屏幕并能与IBM兼容的贝壳状“便携式PC”上。
回到日本后，考察团向东芝高层提交了一个利用“便携式PC”打入美国市场的计划。但高层认为此举希望渺茫。西田厚聪没有就此放弃。在他的再三要求下，东芝管理层最终同意了他的计划，条件是他必须打保票在头一年销售1万台。
尽管高层开了绿灯，西田厚聪还是有很大困难——公司并没有就该计划专门给他资金。在这种情况下，西田厚聪克服重重困难，推出了T1100便携式电脑。最初的T1100是基于英特尔公司80C88处理器开发出来的，拥有256KB内存，640×200像素的反射屏幕上只能显示25行，每行80个字符，且重达4.1千克。而正是这样在今日看来非常“老式”的装备，被公认是世界上第一台笔记本电脑。2000年，世界上每卖出7台笔记本电脑，就有一台是东芝牌的。截至2004年，东芝在全球的笔记本销量累计已超过3700万台。
这一成功无疑让西田厚聪在东芝崭露头角，之后他相继在1997年升任副总裁，2003年成为CEO兼执行副总裁。2004年1月，他开始负责东芝的PC和网络部门。2005年6月，在日本第二大电子公司东芝迎来130周年之际，61岁的西田厚聪出任东芝的总裁兼首席执行官。
当时不少人认为，西田厚聪接手的是一只“烫手山芋”。因为2000年后，东芝遭遇增长低谷。但上任一年来势头良好的业绩，增强了西田厚聪的信心和雄心。该公司2006年4月公布的年报显示，2005财年（2005年4月-2006年3月）净利润增长70%，销售额增长也达到了8.7%。
一、疯狂中的理智
曾做过销售的西田厚聪有着销售员的激情乃至疯狂。他有句座右铭：“定下高远目标，然后设法达到。”收购国际核电巨头西屋电气无疑充分展现了他的这一激情。
2006年1月，东芝同意以54亿美元从英国核燃料公司手中收购西屋电气51%的股份。参加竞标的除东芝和三菱重工之外，还有通用电气、日立等。东芝的最终收购价格较西屋电气最初的预期高出了近两倍。不仅如此，与出价最接近的三菱重工相比，东芝的出价至少高出了10%。对此，三菱重工一名高级官员称，东芝的收购是在“失去理智的计算”基础上做出的。
西田厚聪却表示，他对这项收购十分满意，东芝的收购价是基于深思熟虑而报出的“合适价格”。他强调，这项投资的收益可能是在数十年之后。
了解交易情况的人士称，从东芝公司给出的如此高价来看，它是以“二十年远景”来评估这项收购的。
核电是西田厚聪看好的一个领域。他预期，未来10年随着一些国家的政府重新评估其核能源政策，东芝的核电业务有望增至7000亿日元。而据国际能源机构的预测，到2030年全球核电投资将超过2000亿美元。
在一些分析师看来，作为日本最大核电厂设备制造商，东芝收购西屋意在中国和印度等海外市场，因为日本国内的核电市场已很难增长。目前，全球40%以上的核电厂使用的都是西屋的技术，这起收购无疑将大大增加东芝赢得核电合同的机会。
尽管如此，在“疯狂”之中，东芝仍不失谨慎。它采取了与其他公司共同收购的方法分摊风险，但同时又以51%的股份实现对西屋的控股。丸红株式会社和弗洛公司（Fluor）各收购20%的股份，肖氏公司（Shaw ）和IHI 公司收购的9%股份。
这是基于西屋电气现实情况的谨慎。西屋电气是美国多数核反应堆的建造商。但在20世纪80年代，西屋开始走下坡路；1996-1999年，西屋大多数业务都已被分拆或出售。两年前，西屋的母公司英国核燃料公司开始为西屋寻找买家。截至2006年3月31日的2005财年，西屋电气的销售额为17.8亿美元，利润为1.53亿美元。以此计算，东芝的收购价大约相当于西屋35年的利润。
在“疯狂”与谨慎之间保持平衡是西田厚聪的理念之一。他说，东芝正在实行的是“积极大胆的管理”，但同时会密切注视市场的变动，并采取渐进的方式进行投资。
2006年4月初，东芝宣布将与美国的SanDisk公司合作，建造一座生产NAND芯片的工厂，以期赶上处于市场领先地位的三星公司，6000亿日元的投资将由两家公司平摊。
通过与其他公司建立竞争与合作的竞合关系，东芝得以在抓住市场机会的同时尽量降低风险。比如，它与IBM和索尼联手研发Cell芯片，与佳能共同开发表面传导电子发射显示器。
从公司增长目标的设立上，人们也能看到西田厚聪对平衡的追求。东芝在其最新中期战略中提出，2008财年集团销售额要达到7.8万亿日元，比2005财年增长23%，营业利润率要由2005财年的3.8%提高到5%以上。
一些分析师却没那么乐观。他们指出，2000-2004年，东芝就没有达到过盈利目标。尽管2005财年东芝净利润实现了增长，但他们怀疑在这家业务庞杂的公司西田厚聪是否能维持其强劲增长。西田厚聪信心十足地说：“东芝的内部目标比对外公布的要高得多！”不过，西田厚聪同时也强调，尽管提高利润是重要的，但必须照顾到员工和客户的利益。
二、稳定与增长之间
东芝实行的战略是既谋求稳定也谋求增长。收购西屋夯实了东芝业务的三大支柱之一——社会基础设施业务。该业务包括医疗设备、核反应堆和电梯等。
社会基础设施业务如同东芝的一个业务稳定器。2005财年，该业务净销售额为18823亿日元，约占东芝销售总额的29%。另外两大业务——数码产品和电子设备所占比例分别为39%和21.3%。在营业利润率方面，社会基础设施为4.1%，仅次于电子设备业务的8.9%。
收购西屋使东芝超过法国阿海珐公司（AREVA），一跃成为全球最大的核电设备公司，市场份额达到28%。预期2006财年东芝的社会基础设施业务销售额将达到2.16万亿日元，同比增长11%。
东芝的另一大支柱是芯片和电子业务。该公司一半以上的营业利润来自芯片业务，但现在也面临着不小压力。在NAND闪存芯片市场上，2005年三星的市场份额为53.4%，领先于东芝3.3%。不仅如此，三星在NAND芯片的投资也超过了东芝，仅2005年就投资59亿美元。三星还给苹果公司等一些大客户以较高的折扣。另外，为了夺取市场份额，韩国的现代半导体公司（Hynix Semiconductor）和美国的Micron技术公司也在不断压低价格。
在这种情况下，东芝加大了对半导体业务的投资。根据东芝中期战略，2006-2008财年的三个财年里，该公司将投资2.04万亿日元（180亿美元），投资额比此前三年增加近1倍。其中，61%的资金将投入半导体和显示产品，包括投资6000亿日元（54.4亿美元）在日本国内新建一座芯片厂。
研发费用的增幅也不小。2006-2008财年，东芝的研发投入将达到1.26万亿日元，比前三个财年增加2000亿日元。西田厚聪表示，47%的研发经费将用于下一代芯片和其他电子设备的研发，目的是在迅速增长的行业获得更高的利润，推动公司业绩的增长——在西田厚聪看来，经过前几年以削减成本和重组为主题的紧缩政策后，现在东芝应该恢复增长战略。
NAND芯片不仅寄托着东芝的增长希望，也是东芝在半导体领域坚守的最后堡垒。2005年，尽管东芝在全球芯片行业的排名由第7位升至第4位，但预期2006年之后它将遇到更加激烈的竞争。现代半导体等动态随机存储（DRAM）芯片制造商已经或正在插足增长迅速的NAND芯片市场。
英特尔和Micron 技术公司的联手更是使东芝不敢小觑。
巨额投资表明，为了维护NAND芯片这一最后的堡垒，东芝将不惜背水一战。它显然吸取了日本半导体行业衰落的教训。20世纪80年代末，日本公司占领了全球一半以上的半导体市场，然而由于缺乏足够而大胆的投资，日本公司的市场份额一路下滑，现在仅维持在20%左右。以动态随机存储芯片为例，目前市场份额最高的是三星，约为30.1%；现代和Micron 技术公司分别位于第二和第三；东芝已于2002年退出该市场。
据预测，2006财年东芝的电子设备业务（包括半导体和液晶显示器等）的营业收入增幅将达到41%；包括个人电脑、手机和液晶电视等在内的数码产品业务预期增长15%。
虽然在东芝PC业务部门先后两次力挽狂澜的经历为西田厚聪赢得了声誉，但身为CEO的他仍需克服诸多挑战。标准普尔分析师约翰·杨指出，东芝的业务过于分散，它不可能面面俱到，因此必须有所选择和侧重。
“它既做芯片，同时也做电视机、个人电脑、CT扫描仪和电梯。”这位分析师建议，“如果东芝想继续生存下去或者在今后10年内仍能保持领导地位，就必须做出抉择。”
类似的意见和建议相信西田厚聪已经听得太多，但他明确表示无意缩短东芝的业务线。他希望寻求一种平衡的业务组合。“过度依赖某种业务是危险的，因为这会使东芝易于受到市场变动的影响。”西田厚聪说。此前东芝有过这方面的教训。2000年，受美国经济衰退的冲击，东芝退出了亏损的动态随机存储芯片业务，出售部分资产，并在全球范围内裁员。
西田厚聪喜欢看书。据他自己说，他经常同时看好几本书。或许，他认为，在管理方面他也同样能做到多条战线同时作战。
