二、选择分销，与国美合作
IDC 报告显示，尽管戴尔还是2006年全球PC销量冠军，但惠普的市场份额与它的市场差距仅有0．1%。在企业遭遇重大的发展瓶颈时，曾经作为戴尔黄金原则的“坚持直销”开始动摇。迈克尔·戴尔更喊出了“直销是一种革命，但不是信仰”的变革宣言，并声称除了一贯的“直销”方式以外还将通过中间商和零售渠道扩大销售，这意味着该公司23年的直销历史将翻开新的一页。分销慎行“中国区零售从零开始”，迈克尔·戴德迈戴尔公司全球消费者业务部市场营销副总裁说。为了突破零，戴尔在中国市场已经做了颇多准备。2006年8月，戴尔在中国设立了第一家体验中心，截至目前，体验中心已经发展到5家，这种体验中心被戴尔定位为“只展示、不销售”。
这种线下模式被认为是戴尔专卖店的前身。消费者可以在体验中心下单，然后等待戴尔送货。不过，迈克尔·戴德迈表示，“现在还不准备将体验中心转变成专卖店”。三个月前，戴尔更是一口气推出了8款彩色笔记本电脑，而这些适用于时尚消费者的电脑更应该放在货架上售卖。“戴尔已经进入中国十年，我们有丰富的经验，也可以把我们看成是中国的本土公司”，迈克尔·戴德迈说。而真正在中国本土成长起来的联想就是凭借其庞大的分销网络囊括了中国约30%的市场份额。联想集团副总裁夏立对本报说，“联想在中国有着丰富的销售渠道，而家电卖场只是联想消费类产品出口的一部分”。2008年联想就开始深耕五、六级市场，代销点已铺设到中国乡镇。中国惠普有限公司高级副总裁庄正松说，针对用户不同的需求和不同的购买行为，惠普要做到“用户想怎么买，我们就怎么卖”。现在惠普正在中国三、四、五级城市铺设销售网络。相比之下，戴尔在中国的分销却是刚刚起步，谨慎地只选择了国美一家零售商。
三、进军零售渠道
同国美的合作只是戴尔全球零售战略的一部分。2007年6月10日，戴尔在美国开始通过3500家沃尔玛卖场和山姆会员店销售电脑，这是戴尔重整旗鼓的一个信号，吹响了戴尔进军零售渠道的号角。随后，戴尔又与英国Carphone Warehouse 和日本的Bic Camera 签订了销售协议。此外，戴尔还在莫斯科开设了第一家PC零售店。戴尔这一系列的举动都是为了扩大市场份额，抵御来自主要竞争对手惠普的挑战。据IDC（国际数据公司）估计，未来3～5年，中国的个人电脑市场将保持25%的年增长率，而且中国下一轮电脑销售高潮将出现在四、六级城市。目前，戴尔在中国的唯一授权零售商国美还不能完全为戴尔止渴。国美已覆盖中国几乎所有的大中型城市，不过主要还是集中在一线城市，“我们正在向二、三级城市铺设网络”。
牟贵先说。实际上，戴尔的直销模式基本能够满足中国的大中城市客户的需求，但在未来市场的四、五、六级城市则显得力不从心。“我们会和国美一起成长。”迈克尔·戴德迈对现状如此评说。而其主要竞争对手联想和惠普的渠道正在积极地向四、五、六级城市渗透。在中国，一些自定义为“戴尔授权经销商”的商户通过团购方式买入，再在市场里零售，从中赚取差价。戴尔中国发言人张飒英表示，由于这些所谓的“经销商”直接从网上采购，因此不能统计他们销售数量占戴尔中国销售的比例。不过单从中关村卖场随处可见的戴尔产品就可以推测，这些经销商已经发展得相对成熟。然而，“中国成千上万的小店虽然是一个大的渠道，不过他们不可能给消费者提供连贯性、前后一致的服务”。
迈克尔·戴德迈鼓励消费者去戴尔唯一授权的国美购买戴尔产品。现实情况是，国美已涵盖联想、惠普、海尔、同方等各大品牌产品。王俊洲说：“目前销售量最大的还是本土品牌联想。”戴尔的竞争压力依然不小。“戴尔很可能继续寻找代理商，在电脑销售领域，家电连锁正在逐渐壮大，不过近两三年内并不会超越传统的IT卖场。”一位不愿具名的分析师认为。“在这之前，戴尔在中国寻找零售机会，最终确定了国美。”迈克尔·戴德迈说。两个月前，有关戴尔分销的消息甚嚣尘上，香港上市公司伟仕控股曾高调宣布与戴尔中国就分销事宜达成合作。全球最大的渠道商英迈国际、中国最大的渠道商神州数码也纷纷在列。对此，戴尔中国不置可否。迈克尔·戴德迈把戴尔与国美的合作称为“戴尔直销模式的延伸”。因为戴尔产品直接进入国美店铺，并不涉及其他中间环节。不过国美是完全独立于戴尔的第三方零售商，表明戴尔已经开始涉水分销。“增长更快而戴尔还无法覆盖的四、五、六级市场将加速戴尔分销的步伐。”上述分析人士称。基于“戴尔2.0”的战略调整，这家严谨的公司正在变得越来越灵活。
资料来源：王然．证券市场周刊，2007‐11‐09。案例收集：龙艺佳。
【案例037】
马自达：南北平衡术
“不管我们是不是愿意，马自达在中国都要建立两个销售网络。”对于目前马自达在中国手托南北两家工厂的境遇，马自达汽车株式会社董事会主席、社长井卷久一的态度颇为无奈。
两年前，马自达的态度是：在中国只建立一个销售网络，一汽马自达、长安福特马自达以及日本马自达进口车等马自达品牌的产品都在这一个网络里销售。但是，马自达的如意算盘仅仅打了一年就失算了。根据中国的汽车品牌专营政策和福特集团在中国的整体安排，马自达最终选择了妥协，宣布在原有一汽马自达销售公司之外，又在长安福特马自达汽车公司内部成立了长安马自达汽车销售公司（简称CMSC）。
两个销售公司、两套营销服务网络，这样的格局让产品线相对较短的马自达汽车顿感捉襟见肘。
是什么造成了井卷久一的无奈，马自达又该如何掌控并把握南北两方的平衡呢？
一、海马单飞
海南马自达福美来和普利马的热销，奠定了马自达在中国的基础。对于觊觎海马销售渠道已久的马自达来说，海马单飞不仅使马自达失去海南生产基地，更意味着马自达无法整合海马庞大而成熟的销售网络。一直以来，将海马最有利用价值的渠道并入一汽马自达销售公司，是马自达在华的战略意图。单单到2005年年底，海马已在全国建立了120家集销售、维修、配件、信息反馈四位一体（4S 专卖店）的经销网络，维修服务店达180家。据了解，2005年，仅福美来一款车型全年销量就达到60987辆，超过国产马6的50126辆的成绩。“我们已经形成了一个完整的产业链。”面对公众，海马市场部部长汤斯很自豪地表示。
用产品吊着中国企业的胃口，平衡几家合资企业的关系，最后所有中国生产基地的产品都归于其整合的销售网络销售，马自达居高临下地吃掉销售环节利润的大头。在这个格局之下，海马日益感觉到生存的压迫。
而且，十多年来，除了福美来和普里马，海汽未得到马自达的新车型。
令海汽受挫的是，2003年年初，日本马自达将海马垂涎已久的马6车型放到了长春，由一汽轿车生产。2006年年初，马自达的热门车型马3被放在长安福特马自达公司生产。至此，海马争取新车型的最后希望破灭，逐步走上了自主的道路。
简而言之，便是马自达高估了海马对其品牌的依赖性，低估了海马的自主意识。
二、马自达3停产
2005年，马自达逐渐从海南马自达（现在的海马汽车）抽身而出，并向一汽靠拢希望与之成立合资公司未取得明显进展后，突然现身母公司——福特汽车与长安集团的合作中，高调宣布参股长安福特的南京基地建设，并在2006年3月份，在长安福特推出了马自达的在华战略车型——新马自达3。
马自达3在长安福特投产让一直对其明争暗夺的一汽马自达、海南马自达颇感不爽，在海南马自达已经出局的情况下，一汽马自达迅速加入对马自达3销售权的争夺，并最终形成了长安福特生产、一汽马自达销售的局面，长安福特为此更名为长安福特马自达公司，并和长安福特销售公司实现产销分离，后者专司长安福特马自达工厂生产的福特品牌车型的销售，而长安福特马自达工厂生产的马自达3则通过一汽马自达销售公司销售。
这样的合作形成了长安、一汽、马自达、福特等多方互相制衡的格局，并最终导致了马自达3的停产。2006年4月，在马自达3推出不到一个月后，长安福特马自达宣布停止马自达3的生产，马自达3由马自达制衡一汽、长安两大合作伙伴的“棋子”演化为引起国内消费者对马自达品牌不信任的“导火索”。如何解决马自达3的问题，成为近一年时间内最让马自达头痛的问题。
三、小心把握南北平衡
日前，马自达公布了马自达汽车在中国市场的一系列高层人士变动。
眼花缭乱的人士调整的背后，是马自达开始清晰的中国战略路线：长安、一汽南北马自达并立局面初显，马自达中国得以从长安福特、一汽马自达、海马汽车以及福特中国复杂的纠纷中暂时脱身，居中协调南北马自达的车型分配、渠道建设事宜；海马汽车则彻底退出马自达中国的战略版图。
但是，在世界汽车巨头中，马自达的产品线也相对单一，主力车型就是马2、马3、马5、马6以及SUV等。这些产品要分配给南北两个马自达生产，尾崎清要做的就是找平衡，尽管其手中的筹码并不多。
记者获得的最新消息是，马自达5将于2007年年底由一汽马自达引入，同时，刚刚在法兰克福车展上亮相的新一代马自达6以及马自达的SUV也将落户长春。而在长安福特生产的，则将是马自达的小型车马2和马3，这两款车将在销售数字上让长安福特有了量的飞跃。
或许正是基于这种考虑，尾崎清在采访中再次高兴地强调了马自达在中国的目标：2010年力争在华销售30万辆，“我们的希望是两个合资公司各占一半，但考虑到长安方面今后引进更多的是经济型车型，而一汽方面投放的更多可能是中高档车型，因此长安方面销量多一些也不是没有可能”。尾崎清说。
至此，尽管距离马自达最终一统在华形象的目标尚远，但困扰了马自达近一年时间的马自达3停产危机得到了化解，长安、一汽和马自达从表面上看也似乎构筑了让人羡慕的“金三角”关系，马自达中国战略已经进入新的阶段。
【案例038】
联合利华：企业战略的推动者和实现者
联合利华曾采用在跨国企业治理结构中独一无二的双董事长的“联席董事长”制度。75年后，在逐渐面临全球消费品市场竞争地位上的颓势时，联合利华开始倡导“One Uniliver”的战略变革，人力资源管理者首先站在了这次战役的前沿。本文将与您一起来了解联合利华的人力资源管理是如何推动企业战略的实现和变革的。
作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司，联合利华全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。它是世界第一位冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。作为世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。为中国消费者带来了多达17个品牌，其中包括：家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳草，食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡和京华茉莉茶，以及和路雪和蔓登琳等两大冰淇淋品牌。
这个成立于1930年，由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成的百年“老店”，曾经采用双董事长的“联席董事长”制度，在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达75年。但时过境迁，联席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来，在全球竞争地位上显现颓势。近年来，在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。用他们的话来说就是一场“One Uniliver”（“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首先站在了这次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战斗和变革。
一、人事之变谋求“扁平化”格局
新任全球CEO帕特里克·塞斯考Patrick Cescau 宣布就职，不仅标志着联席董事长制度寿终正寝，还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。
在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。
